Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Marketingcontrolling
2.1 Definition
2.2 Aufgaben
2.3 Strategisches marketingcontrolling
3 Kannibalisierung und substitution
4 Instrumente des strategischen marketingcontrollings
4.1 Frühwarnsysteme
4.2 Produktlebenszyklus
4.3 Marktsegmentierung
4.4 Skaliertes Marktmodell
5 Schlussfolgerung
6 Literaturverzeichnis
7 anhang
Abb. 1: Marketingcontrolling im betrieblichen Controllingsystem
Abb. 2: Aufgaben des Marketingcontrollings
Abb. 3: Produkt Roll-Over Strategien: (a) Solo-Produkt (b) Dual-Produkt
Abb. 4: Produkt- und Segmentmix des Volkswagen Konzerns
Abb. 5: Unähnlichkeiten-Matrix von Automarkenpaaren
Abb. 6: Zweidimensionale Konfiguration von Automarken
Abb. 7: Zusammenhang von Effektivität, Effizienz und Erfolg
Abb. 8: Marketing-Kontrollen
Abb. 9: Kennzahlen im Marketing-Mix
Abb. 10: Product-Life-Cycle
Der deutsche Automobilmarkt gilt als nahezu gesättigt, was der dramatische Absatzrückgang und die niedrige Zahl an Neuzulassungen in den letzten Monaten nur zu gut bewiesen haben (Frankfurter Allgemeine, 2012). Die Automobilbranche ist geprägt von rasantem Wandel und Innovationen, sowie starker, internationaler Konkurrenz. Es ergibt sich daraus ein hyper-kompetitives Umfeld, in dem sich die Automobilhersteller laufend beweisen müssen, um Absätze sicherzustellen. Es kommt dabei nicht selten zu Kannibalisierungs- oder Substitutionseffekten, die es zu unterbinden gilt, um das eigene Wachstum durch Innovationen nicht einzuschränken. Im Vordergrund steht das Finden einer geeigneten Position, bezüglich Produkteigenschaften sowie Markenimage- und Wahrnehmung, im Markt, die noch nicht besetzt ist – weder von der Konkurrenz, noch von eigenen Modellen.
Um eine solche Position zu identifizieren und das Unternehmen strategisch darauf auszurichten, bedarf es einiger Instrumente, die Teil des strategischen Marketingcontrollings sind. Diese Instrumente werden beispielhaft am Automobilhersteller Volkswagen gezeigt und vorgestellt. Auch, wenn Volkswagen als einer der größten Automobilhersteller weltweit gilt, neben Toyota, und 2011 einen Marktanteil von 12,3 % weltweit und 35,9 % in Deutschland hatte (Volkswagen Group, 2011), so hatte auch dieser des Öfteren mit Andeutungen von Kannibalisierung innerhalb der eigenen Marken-Familie zu kämpfen.
Im ersten Teil des Berichts wird näher auf die Definition, Aufgaben und Funktionen des Marketingcontrollings eingegangen. Dieses bewegt sich nämlich in einem Spannungsfeld zwischen erforderlicher Marktorientierung und effizienter Allokation unternehmensinterner Ressourcen (Pepels, 2003), die es gilt zu überbrücken. Das Marketingcontrolling als Teil des Unternehmenscontrollings ist oft nur schwer einzugrenzen und genau zu definieren, da exakte Ursache-Wirkungs-Beziehungen oft nicht direkt zu identifizieren sind. Es wird daher oft als unzugängliches Controlling-Gebiet angesehen und ein Großteil des Controllings beschränkt sich auf den „ Vergleich von budgetierten und erreichten Umsatzzahlen “, um die ‚Grauzonen‘, die nicht durch konkrete Zahlen ausgedrückt werden können, nicht analysieren zu müssen (Reinecke & Janz, 2007). Darüber hinaus werden eine knappe Einteilung von operativem- und strategischem Marketingcontrolling vorgenommen und die Begriffe der Kannibalisierung und Substitution näher erläutert.
Es folgt daraufhin die Vorstellung einiger, ausgewählter Instrumente des strategischen Marketingcontrollings, welche vor Allem bezüglich Kannibalisierungs- und Substitutionseffekten eingesetzt werden können: Frühwarnsysteme, Produktlebenszyklus- und Marktsegmentierungs-Analysen, sowie das weiterführende skalierte Marktmodell. Am Ende werden schlussfolgernd die wichtigsten Gedanken und Empfehlungsschritte bezüglich der Instrumente zusammengefasst.
Im Folgenden wird der Marketingcontrolling-Begriff näher erläutert und die damit verbundenen Aufgaben innerhalb der Unternehmung, sowie eine Differenzierung zwischen operativem- und strategischem Marketingcontrolling vorgenommen.
Während sich die generelle Controlling-Funktion auf die „ Führung vom Ergebnis “ stützt, wendet sich im Spezifischen das Marketingcontrolling der „ Führung vom Markt her “ zu (Schäffer & Weber, 2005). Es hat das übergeordnete Ziel Effektivität und Effizienz innerhalb des marktorientierten Unternehmens sicherzustellen[1]. „Das Marketingcontrolling dient der Unterstützung der Führungsverantwortlichen im Marketing bei Entscheidungen, die die aktuellen und zukünftigen Beziehungen zwischen Unternehmen und Umwelt betreffen“ (Reichmann, 2011) .
Reichmann deutet bereits auf eine Besonderheit innerhalb des Marketingcontrollings hin. Es sind wechselwirkende Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt, die vor Allem durch die Kunden und die Konkurrenz geprägt ist, miteinzubeziehen, um damit frühzeitig sich ändernde Bedingungen zu erkennen, diese zu analysieren und dementsprechend Strategie und/oder Marketingaktivitäten-Anpassungen vorzunehmen. Im Vordergrund stehen daher externe Daten (z.B. aus Marktforschung) und nicht, wie meist üblich im Controlling, interne Zahlen und Informationen aus dem Rechnungswesen. Damit einhergehend ist die Tatsache, dass primär nichtmonetäre Zielgrößen berücksichtigt werden. Reinecke und Janz (2011) machen ebenfalls deutlich, dass die Durchgängigkeit eines marktorientierten Führungssystems sichergestellt werden muss. Das Marketingcontrolling soll daher zur Bewältigung der Komplexitäten innerhalb der Marketing-Funktion beitragen und helfen „ Marketingstrategien besser situativ zu realisieren und koordiniert umzusetzen (Marketingimplementierung) “.
Abbildung 1 zeigt deutlich, wie komplex das Marketingcontrolling aufgestellt ist und, dass es Informationen zum Einen ‚vom Markt‘, also extern, und zum Anderen aus internen Quellen, primär dem Rechnungswesen erhält und diese gezielt koordinieren muss, damit alle Managementfunktionen im Marketing diese aufnehmen und verwerten können.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Marketingcontrolling im betrieblichen Controllingsystem (Köhler, 1993)
Das Marketingcontrolling verzeichnet vier zu unterscheidende Aufgaben, wie Abbildung 2 verdeutlichen soll und auf die im Folgenden näher eingegangen wird.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Aufgaben des Marketingcontrollings (Gabler Verlag, 2012)
Die Informationsversorgung stellt eine der ersten Aufgaben im Marketingcontrolling dar. Darunter fällt auch die problemspezifische Informationsbündelung- und Abstimmung, vor Allem zwischen dem Rechnungswesen und der Marktforschung. Dabei ist wichtig, dass die unterschiedlichen Problemansichten der betreffenden Organisationseinheiten (v. A. innerhalb des Marketing-Mix-Managements) berücksichtigt und koordiniert werden müssen. Die Analyse von Produkt-Markt-Beziehungen spielt eine entscheidende Rolle, als auch die Betrachtung externer Markt- und Wettbewerbsdaten. Diese zusätzliche externe Analyse ist unabdingbar, da interne (Absatz- und Preis-) Informationen nicht ausreichen, um das Unternehmen auf dem Markt und zwischen der Konkurrenz zu positionieren, sodass ein langfristiger Erfolg sichergestellt wäre (Wegener, 2005). Es ist daher wichtig auch externe Veränderungen aufzunehmen, um möglichst früh Chancen und Risiken identifizieren zu können, um das Unternehmen dadurch nachhaltig weiterzuentwickeln und seine Position am Markt zu sichern.
Die Kontrollfunktion macht ein weiteres Aufgabenfeld des Marketingcontrollings aus. Dieser Bereich beschäftigt sich mit der Kontrolle und Überwachung der eingesetzten Marketingmittel und -Aktivitäten (dem Budget). Es sollte dabei überprüft werden inwieweit die Mittel ordnungsgemäß und effizient eingesetzt wurden (Lenkungsaspekt), ob die zuvor definierten Ziele dadurch erreicht wurden (Erfolgsaspekt) und inwieweit das Ergebnis dadurch beeinflusst wurde (Wirkungsaspekt) (Wegener, 2005). Ein etwas weniger komplexes Modell zeigt Köhler (1993) bezüglich Marketing-Kontrollen auf[2]. Er unterscheidet dabei zwischen drei zu kontrollierenden, operativen Faktoren: Produkt-Markt-Beziehungen, Marketing-Organisationseinheiten und Marketingmaßnahmen. Auf strategischer Ebene sind Durchführungs- und Prämissen-Kontrollen vorgesehen.
Durch gestiegene Dezentralisierung des Marketingmanagements ist eine erhöhte Koordination aller Marketingaktivitäten erforderlich, um diese einheitlich auf das Unternehmensziel auszurichten. Dabei handelt es sich meist um Abteilungsübergreifende Projekte, die oft von einer Zusammenarbeit mit externen Partnern (wie z. B. Agenturen, Marktforschungsinstitute, etc.) geprägt ist und daher ausgeprägter Organisation und Koordination bedarf, die in diesem Fall auch das Marketingcontrolling übernimmt (Gabler Verlag, 2012).
Basis für eine strategische Empfehlung und Planung ist eine ausführliche Informationsaufbereitung, um alle Entscheidungsmöglichkeiten aufzuzeigen und diese kritisch zu hinterfragen bezüglich deren Umsetzbarkeit und Konsequenzen, operativ sowie finanziell (Marketingbudgetierung) und real-wirtschaftlich. Das Marketingcontrolling übernimmt dabei die Analyse von Produkt-Markt-Beziehungen, in Form von zum Beispiel Kunden- und Konkurrenzanalysen oder einer SWOT-Bewertung (Wegener, 2005). Auf diese Aufgabe wird im folgenden Bericht näher eingegangen.
Das Marketingcontrolling lässt sich in zwei Beobachtungsdimensionen unterteilen – strategisch und operativ. Beide Ansätze sollten jedoch nicht streng voneinander getrennt werden, da sie sich wechselseitig unterstützen und in Verbindung stehen. So können operative Überlegungen als Anstoß für die strategische Planung berücksichtig werden, auf der anderen Seite werden die operativen Aktivitäten basierend auf der Strategieebene ausgerichtet. Im Folgenden wird ein klarer Fokus auf das strategische Marketingcontrolling gelegt, welches Potentiale, Stärken, Schwächen, Risiken und Chancen des Unternehmens innerhalb von Umwelt- und Marktveränderungen identifiziert und analysiert und damit die Basis für die Marketingplanung- und Steuerung legt.
Die strategische Komponente eines Unternehmens sollte den langfristigen Erfolg sicherstellen, der in erster Linie durch die Anpassung von Produkten/Services an (die sich verändernden) Kunden/Marktbedürfnisse erreicht werden kann. Es müssen daher frühzeitig neue Entwicklungen auf Marktseite, bezüglich Kunden und Konkurrenz, erkannt werden, um die eigene Marketingstrategie anzupassen und um sich dadurch Erfolgspotenziale zu sichern (Frühmorgen, 2001). Investitionen und Desinvestitionen spielen ebenso eine Rolle in der langfristigen Planung und Steuerung (Pepels, 2003). Relevante Informationsquellen finden sich primär in der externen Umgebung der Unternehmung.
Das operative Marketingcontrolling beschäftigt sich hingegen mit der kritischen Beleuchtung der Implementierung und Wirtschaftlichkeit der langfristig, strategisch definierten Erfolgspotenziale (z.B. Marktanteile) in den Marketing-Mix (Produkt, Preis, Distribution, Promotion/Kommunikation). In diesen Aktionsfeldern werden auch gerne marketing-spezifische, interne Kennzahlen zur Überwachung herangezogen[3], die vor Allem die Überwachung von Rentabilität und Liquidität als Ziel haben.
Zur organisatorischen Einordnung im Unternehmen lässt sich sagen, dass, desto größer ein Unternehmen, desto dezentraler werden vermutlich auch die unterschiedlichen Marketing-controlling-Funktionen ausgerichtet. Diese sind dann meist dem Fachbereichsleiter unterstellt, wie beispielweise das Werbe-, Vertriebs oder Marktforschungs-Controlling (Horváth, 2011). Meist findet man eine „ Dotted-line-Organisation “ vor, da der spezifische Marketing-Controller nicht nur den Fachbereichs-Anweisungen unterbunden ist, sondern auch Informationen und Aufträge des Zentralcontrollings wahrnimmt (Tiebel, 2003). Es ist davon auszugehen, dass die Einbindung des strategischen Marketingcontrollings in ähnlicher Weise im Volkswagen Konzern anzufinden ist, nicht nur auf Konzern-Ebene (Controlling aller Marken im Überblick), sondern auch auf jeweiliger „Marken-Ebene“ (VW, Skoda, Audi, usw.).
Kannibalisierung wird im Gabler Wirtschaftslexikon (2012) folgendermaßen definiert:
„ Absatzsteigerung eines Produktes auf Kosten eines höherpreisigen Produktes des gleichen Anbieters, herbeigeführt durch konkurrierende Vermarktung der beiden Produkte.“
Vor Allem Technologiesprünge und Veränderungen der Konsumentenbedürfnisse, sowie eine Erweiterung der Absatzkanäle (durch beispielsweise E-Commerce) fordern Unternehmen auf ihre Produkte laufend zu verbessern und neue, innovative auf den Markt zu bringen. Es treten dadurch natürliche Substitutionseffekte auf, wenn man zum Beispiel den Fortschritt im Fernseher-Sektor betrachtet. Der klassische schwarz/weiß Fernseher wird längst durch farbige Flachbildfernseher ersetzt, dieser kann in diesem Zusammenhang folglich als Substitutionsgut angesehen werden, denn er „ stillt dieselben oder ähnliche Bedürfnisse und wird daher von Konsumenten als gleichartig angesehen “. Dies ist ein ganz eigentümlicher Prozess, der sich nicht aufhalten lässt, aber auf den die Unternehmen entsprechend reagieren können und müssen, um sich langfristig am Markt halten zu können (Wildemann, 2008).
Auch, wenn Kannibalisierungs- und Substitutionseffekte auf den ersten Blick nichts Positives mit sich bringen, es gilt dennoch: „ Lieber kannibalisiere ich mich selbst, als Kunden an die Konkurrenz zu verlieren.“ Dieses Zitat stammt von dem Deutschland-Chef der Allianz; Markus Rieß (2011), der sich damit auf das schwierige Geschäft im Heimatmarkt bezog und das Internet als weiteren/stärkeren Vertriebskanal miteinbeziehen möchte und dadurch vermutlich Kannibalisierung begünstigt.
Die Automobilbranche, und im Speziellen der deutsche Automobilkonzern Volkswagen, dient hier als gutes Beispiel, auf welches im Folgenden näher eingegangen wird. Diese Industrie durchläuft schon seit Jahren größte Entwicklungen und ist darauf angewiesen, die Bedürfnisse der Kunden zu analysieren, interpretieren und letztendlich in den Fahrzeugen umsetzen. Dadurch ergibt sich ein laufender Wettbewerbskampf, erschwerend kommt hinzu, dass der Automobilmarkt, zumindest in Europa, als weitreichend gesättigt gilt. Dadurch sind die Hersteller gezwungen, gezielt auf Marktnischen einzugehen und ihre Modelle dementsprechend zu spezialisieren. Daraus ergibt sich heutzutage ein weitreichendes Meer an unterschiedlichsten Fahrzeugmodellen, das sich nicht mehr in „ klar umrissene Segmente, wie Kombi, Limousine und Kleinwagen “ auflösen lässt (Wildemann, 2003). Daraus folgt, dass Erfolg weitestgehend von dem Verdrängungspotenzial abhängt und dies dadurch zwingend Substitutions- oder sogar Kannibalisierungseffekte für das eigene Unternehmen mit sich bringt. Es ergibt sich daher eine Korrelation zwischen dem Grad der Sättigung des Marktes und der Produktvielfalt. Es reicht nicht mehr aus, nur noch den Markt zu segmentieren, viel mehr muss der Fokus auf den Fahrzeugeigenschaften- und Attributen, sowie deren Vermarktung, liegen, um sich zwischen anderen Modellen und Herstellern erfolgreich zu positionieren und sich von diesen entscheidend zu differenzieren.
[...]
[1] Vgl. Anhang, S. 16, Abbildung 7: Zusammenhang von Effektivität, Effizienz und Erfolg (Lasslop, 2003)
[2] Vgl. Anhang, S. 16, Abbildung 8: Marketing-Kontrollen (Köhler, 1993)
[3] Vgl. Anhang, S. 17, Abbildung 9: Kennzahlen im Marketing-Mix (Pepels, 2003)
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