Stellen Sie sich vor, Sie kommen in das Cockpit eines Flugzeuges und sehen nur ein Instrument. Wie würden sie sich nach folgendem Gespräch mit dem Kapitän fühlen:
Frage: Es überrascht mich zu sehen, dass Sie in Ihrem Flugzeug mit nur einem Instrument zurechtkommen. Wozu dient es?
Antwort: Heute konzentriere ich mich auf die Fluggeschwindigkeit
Frage: Die Fluggeschwindigkeit ist wichtig. Aber was ist mit der Höhe? Wäre ein Höhenmesser nicht auch nützlich?
Antwort: Auf die Höhe habe ich mich während der letzten Flüge konzentriert. Jetzt muss ich an der optimalen Fluggeschwindigkeit arbeiten.
Frage: Stört Sie das nicht, dass Sie keine Kraftstoffanzeige haben?
Antwort: Nützlich wäre so ein Ding schon, aber ich kann mich nicht auf mehrere Geräte gleichzeitig konzentrieren. Wenn ich das mit der Geschwindigkeit und der richtigen Höhe im Griff habe, werde ich mich das nächste Mal auf den Kraftstoffverbrauch konzentrieren.
Wahrscheinlich würde niemand nach dieser Diskussion an Bord dieses Flugzeugs gehen. Aber kein Pilot würde nur davon träumen, eine so komplizierte Maschine wie ein Flugzeug mit nur einem einzigen Instrument zu steuern. Trotzdem gestaltet es sich heute schwierig, moderne Organisationen durch ein turbulentes Wettbewerbsumfeld zu steuern. Es ist sicher nicht einfacher, als einen Jet zu fliegen. Warum sollten Manager ein weniger umfangreiches Instrumentarium benötigen, um ihre Unternehmen zu steuern. Sie brauchen genauso wie die Piloten ein Instrumentarium, das die unterschiedlichen Aspekte der Umgebung und der Unternehmensleitung anzeigt, um eine Navigation in Richtung Unternehmen zu ermöglichen.
Es geht darum, wie man in einem Unternehmen mit motivierten Mitarbeitern und zufriedenen Kunden mehr Umsatz machen, mehr Gewinn erzielen und den Wert des Unternehmens nachhaltig steigern kann. Es geht um das ganzheitliche Managementkonzept der Balanced Scorecard.
Inhaltsverzeichnis
2. Grundlegung der Arbeit
2.1. Vorwort
2.2. Zielsetzung
2.3. Aufbau der Arbeit
3. Ausgewählte wesentliche Grundlagen des Unternehmens
3.1. Das Unternehmen
3.1.1. Unternehmensphilosophie
3.1.2. Unternehmensgrundsätze
3.1.3. Unternehmenskultur
3.2. Die Mitarbeiter
3.3. Die Mission
3.4. Werte
3.5. Die Vision
3.6. Das Leitbild
3.7. Die Strategie
3.8. Ziele
3.8.1. Zielarten
3.8.2. Zielsysteme
3.9. Kennzahlen
4. Förderung von Mitarbeitermotivation
4.1. Was ist Motivation?
4.1.1. Motive erkennen
4.1.2. Motivierung als zentrale Führungsaufgabe
4.1.3. Intrinsisch Motivierte Mitarbeiter
4.1.4. Extrinsisch Motivierte Mitarbeiter
4.2. Motivationsbarrieren
4.2.1. Demotivation
4.2.2. Innere Kündigung
4.2.3. Erfolgssucher und Mißerfolgsvermeider
4.2.4. Mobbing
4.3. Motivationstheorien
4.3.1. Die X/Y Theorie
4.3.1.1. Theorie X
4.3.1.2. Theorie Y
4.3.2. Die Bedürfnispyramide
4.3.3. Die ERG Theorie
4.3.4. Die Zwei Faktoren – Theorie
4.3.5. Die V-I-E- Theorie
4.3.6. Die Belohnungstheorie
4.3.7. Das 3K Modell
4.4. Motivationsinstrumente
4.4.1. Immaterielle Motivationsinstrumente
4.4.1.1. Job rotation
4.4.1.2. Job enlargement
4.4.1.3. Job enrichment
4.4.1.4. Teilautonome Arbeitsgruppen
4.4.1.5. Coaching
4.4.2. Materielle Motivationsinstrumente
4.4.2.1. Finanzielle Anreize
4.4.2.2. Mitarbeiterbeteiligungen
4.4.2.3. Sozialleistungen
4.5. Mitarbeiterführung
4.5.1. Das moderne Führungsleitbild
4.5.2. Führungsgrundsätze
4.5.2.1. Instrumentelle Funktionen von Führungsgrundsätzen
4.5.2.2. Funktionen von Führungsgrundsätzen
4.5.3. Führungsstile
4.5.3.1. Autoritärer Führungsstil
4.5.3.2. Patriarchalischer Führungsstil
4.5.3.3. Kooperativer Führungsstil
4.5.3.4. Laisser-faire Führungsstil
4.5.3.5. Mehrdimensionale Führungsstile
4.5.4. Führungstechniken
4.5.4.1. Management by Objectives
4.5.4.2. Management by Delegation
4.5.4.3. Management by Exception
4.5.5. Das Harzburger Modell
4.5.6. Regeln für nachhaltige Mitarbeitermotivation
5. Die Balanced Scorecard
5.1. Ursprünge der Balanced Scorecard
5.2. Definition der Balanced Scorecard
5.3. Probleme als Auslöser für die Balanced Scorecard
5.4. Die Balance innerhalb der Scorecard
5.5. Die klassischen Perspektiven
5.5.1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive
5.5.1.1. Wachstumsphase
5.5.1.2. Reifephase
5.5.1.3. Erntephase
5.5.2. Die Kundenperspektive
5.5.2.1. Strategische Ziele der Kundenperspektive
5.5.2.2. Spätindikatoren
5.5.2.3. Frühindikatoren
5.5.3. Interne Prozessperspektive
5.5.3.1. Strategische Ziele der internen Prozessperspektive
5.5.3.2. Der Innovationsprozess
5.5.3.3. Der Betriebsprozess
5.5.3.4. Kundendienst
5.5.4. Die Lern – und Entwicklungsperspektive
5.5.4.1. Prioritätsverschiebungen
5.5.4.2. Personalpotentiale
5.5.4.3. Personalbezogene Kennzahlen
5.5.4.4. Spätindikatoren
5.5.4.4.1. Mitarbeiterzufriedenheit
5.5.4.4.2. Mitarbeitertreue
5.5.4.4.3. Mitarbeiterproduktivität
5.5.4.5. Frühindikatoren
5.5.4.5.1. Weiterbildung der Mitarbeiter
5.5.4.5.2. Informelle Infrastruktur im Unternehmen
5.5.4.5.3. Verbesserungs – und Vorschlagswesen
5.5.4.5.4. Individuelle Zielausrichtung des Managements
5.5.4.5.5. Potentiale von Informationssystemen
5.5.4.6. Messung der unternehmensweiten und individuellen Zielausrichtung
5.5.5. Welches sind die richtigen Perspektiven?
5.5.6. Weitere Perspektiven
6. Erstellung einer Balanced Scorecard
6.1. Die strategischen Grundlagen klären
6.2. Den organisatorischen Rahmen schaffen
6.3. Eine Balanced Scorecard entwickeln
6.4. Den Roll – out managen
6.5. Kontinuierlichen Einsatz der Balanced Scorecard sicherstellen
6.6. Ursache-/ Wirkungsbeziehungen
6.7. Die aktive Rolle der Personalabteilung
7. Mitarbeiter mit Hilfe der Balanced Scorecard führen
7.1. Neue Erwartungen der Mitarbeiter berücksichtigen
7.2. Einen Regelkreis der Personalführung schaffen
7.3. Balanced Scorecard mit Management by Objectives verknüpfen
7.3.1. Die Superbowl Variante
7.3.2. Balanced Scorecard Ziele
7.3.3. Top- Down- Individualisierung
7.3.4. Personal Balanced Scorecard
7.3.5. Die Selbststeuerung der Mitarbeiter fördern
7.3.6. Mitarbeiter – Fragebogen
7.4. Erfolgreiche Strategieausrichtung
7.4.1. Kommunikations – und Weiterbildungsprogramme
7.4.2. Die Verknüpfung mit den Zielvorgaben
7.4.3. Die Verknüpfung mit dem Anreizsystem
7.5. Einführung einer Balanced Scorecard als Instrument im Rahmen einer wertorientierten Personalarbeit bei der Lufthansa Cargo AG
7.6. Darstellung der Bundestrainer – Scorecard
7.6.1. Der Rahmen für die Bundestrainer- Scorecard
7.6.2. Die Kundenperspektive
7.6.3. Die Teamperspektive
7.6.4. Die Motivationsperspektive
7.6.5. Die Umfeldperspektive
7.6.6. Die Lern – und Entwicklungsperspektive
7.7. Die Führungs – Scorecard
7.8. Humankapital Scorecard
8. Hindernisse bei der Umsetzung der Balanced Scorecard
9. Ergebnis und kritische Würdigung
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit setzt sich zum Ziel, das Managementkonzept der Balanced Scorecard als ein zentrales Instrument zur effektiven Mitarbeitermotivation und -führung zu analysieren und zu etablieren. Dabei wird der Frage nachgegangen, wie Unternehmen durch den gezielten Einsatz dieses mehrdimensionalen Steuerungssystems nicht nur ihre strategischen Unternehmensziele erreichen, sondern gleichzeitig ihre Mitarbeiter als wichtigste Ressource in den Mittelpunkt stellen und dadurch deren Engagement sowie Leistungsbereitschaft nachhaltig fördern können.
- Grundlagen der Unternehmensführung und Motivation
- Methodische Anwendung der Balanced Scorecard
- Verknüpfung von Strategie und Personalführung
- Praktische Umsetzung in Unternehmen und Organisationen
- Messung und Steuerung durch Kennzahlensysteme
Auszug aus dem Buch
2.1. Vorwort
Stellen Sie sich vor, Sie kommen in das Cockpit eines Flugzeuges und sehen nur ein Instrument. Wie würden sie sich nach folgendem Gespräch mit dem Kapitän fühlen:
Frage: Es überrascht mich zu sehen, dass Sie in Ihrem Flugzeug mit nur einem Instrument zurechtkommen. Wozu dient es?
Antwort: Heute konzentriere ich mich auf die Fluggeschwindigkeit
Frage: Die Fluggeschwindigkeit ist wichtig. Aber was ist mit der Höhe? Wäre ein Höhenmesser nicht auch nützlich?
Antwort: Auf die Höhe habe ich mich während der letzten Flüge konzentriert. Jetzt muss ich an der optimalen Fluggeschwindigkeit arbeiten.
Frage: Stört Sie das nicht, dass Sie keine Kraftstoffanzeige haben?
Antwort: Nützlich wäre so ein Ding schon, aber ich kann mich nicht auf mehrere Geräte gleichzeitig konzentrieren. Wenn ich das mit der Geschwindigkeit und der richtigen Höhe im Griff habe, werde ich mich das nächste Mal auf den Kraftstoffverbrauch konzentrieren.
Wahrscheinlich würde niemand nach dieser Diskussion an Bord dieses Flugzeugs gehen. Aber kein Pilot würde nur davon träumen, eine so komplizierte Maschine wie ein Flugzeug mit nur einem einzigen Instrument zu steuern. Trotzdem gestaltet es sich heute schwierig, moderne Organisationen durch ein turbulentes Wettbewerbsumfeld zu steuern. Es ist sicher nicht einfacher, als einen Jet zu fliegen. Warum sollten Manager ein weniger umfangreiches Instrumentarium benötigen, um ihre Unternehmen zu steuern. Sie brauchen genauso wie die Piloten ein Instrumentarium, das die unterschiedlichen Aspekte der Umgebung und der Unternehmensleitung anzeigt, um eine Navigation in Richtung Unternehmen zu ermöglichen.
Zusammenfassung der Kapitel
2. Grundlegung der Arbeit: Einführung in die Problemstellung durch einen Vergleich zwischen Flugzeugsteuerung und Unternehmensführung sowie Darlegung des Aufbaus der Arbeit.
3. Ausgewählte wesentliche Grundlagen des Unternehmens: Erläuterung der konstitutiven Merkmale eines Unternehmens, der Unternehmensphilosophie, der Kultur, der Mission, Vision und der Bedeutung von Zielsystemen sowie Kennzahlen.
4. Förderung von Mitarbeitermotivation: Analyse von Motivationstheorien, Barrieren, verschiedenen Motivationsinstrumenten sowie Grundlagen der Mitarbeiterführung und moderne Führungstechniken.
5. Die Balanced Scorecard: Detaillierte Darstellung des BSC-Konzepts, seiner Entstehung, der vier klassischen Perspektiven und der Relevanz für die strategische Unternehmenssteuerung.
6. Erstellung einer Balanced Scorecard: Beschreibung des strukturierten Implementierungsprozesses einer BSC, von der strategischen Planung bis hin zum Roll-out.
7. Mitarbeiter mit Hilfe der Balanced Scorecard führen: Erörterung der praktischen Anwendung der BSC im Personalmanagement, inklusive konkreter Verknüpfungsmöglichkeiten mit Zielvorgaben und Anreizsystemen.
8. Hindernisse bei der Umsetzung der Balanced Scorecard: Kritische Auseinandersetzung mit potenziellen Stolpersteinen und Herausforderungen bei der Implementierung.
9. Ergebnis und kritische Würdigung: Zusammenfassendes Fazit über das Potenzial der Balanced Scorecard als Führungsinstrument.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterführung, Unternehmensstrategie, Performance Measurement, Personalführung, Kennzahlen, Unternehmensziele, Motivationsinstrumente, Führungstechniken, Humankapital, Unternehmenssteuerung, Zielvereinbarung, Personalmanagement, Strategische Planung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie das ganzheitliche Managementkonzept der Balanced Scorecard als Instrument eingesetzt werden kann, um Mitarbeiter zu motivieren und eine effektive Mitarbeiterführung zu gewährleisten.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Themen umfassen die betrieblichen Grundlagen, verschiedene Motivationstheorien, Instrumente zur Mitarbeitermotivation, Führungsstile sowie die methodische Struktur und Implementierung einer Balanced Scorecard.
Welches primäre Ziel verfolgt der Verfasser?
Das Hauptziel ist es aufzuzeigen, wie Mitarbeiter mit Hilfe der Balanced Scorecard nachhaltig motiviert werden können, indem sie als wichtigste Ressource in den Mittelpunkt des Unternehmens gerückt werden.
Welche wissenschaftliche Methode wird primär verwendet?
Der Verfasser nutzt eine fundierte Literaturanalyse, um bestehende Konzepte der Motivation und Führung mit dem Modell der Balanced Scorecard zu verknüpfen und durch Praxisbeispiele zu validieren.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Fundierung zu Unternehmensgrundlagen und Motivationslehren, eine detaillierte Ausarbeitung der Balanced Scorecard und schließlich die praktische Führung von Mitarbeitern mit diesem Instrument.
Welche Begriffe charakterisieren die Arbeit am stärksten?
Neben der Balanced Scorecard sind insbesondere Begriffe wie Mitarbeitermotivation, Führungskultur, strategische Ausrichtung und Kennzahlensteuerung prägend.
Welche Rolle spielt die Lern- und Entwicklungsperspektive?
Diese Perspektive, vom Autor auch als Motivationsperspektive bezeichnet, gilt als essenziell, da sie die notwendige Infrastruktur für die anderen Perspektiven schafft und das Potenzial der Mitarbeiter zur Umsetzung der Unternehmensstrategie bündelt.
Wie wird die Verbindung zur Personalarbeit hergestellt?
Der Autor zeigt durch Fallbeispiele wie die Lufthansa Cargo AG auf, dass der Personalbereich die BSC nutzen kann, um die eigene Arbeit steuerungsrelevant zu machen und Prozesse anhand von messbaren Kennzahlen zu verbessern.
Was sind die größten Hindernisse bei der Umsetzung der BSC?
Zu den genannten Hindernissen gehören eine zu frühe Verknüpfung mit Prämiensystemen, eine fehlende Kaskadierung auf alle Ebenen, eine mangelnde einheitliche Begrifflichkeit und eine fehlende Unterstützung durch das Topmanagement.
- Quote paper
- Burak Dennis Atik (Author), 2006, Aspekte von Motivation und Mitarbeiterführung mit Hilfe der Balanced Scorecard, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/64675
