Im Mittelpunkt des öffentlichen Interesses in Deutschland steht derzeit die Kapitalismuskritik. Unternehmen wird vorgeworfen, sie würden sich hauptsächlich darum kümmern, für ihre Anteilseigner eine möglichst hohe Rendite zu erwirtschaften, und das jeweilige Management sei in erster Linie an kurzfristiger Gewinnmaximierung interessiert, um so von umfangreichen Bonusprogrammen profitieren zu können. An diese Kritik schließt sich eine Ablehnung der Orientierung am Shareholder Value an. Die vorliegende Arbeit soll untersuchen, ob es eine Alternative gibt, wie die Leistung von Führungskräften bez. der Unternehmensziele gemessen und die entsprechenden Manager durch Anreize zielgerichtet motiviert werden können, ohne dabei die Interessen anderer Anspruchsgruppen als der Aktionäre aus den Augen zu verlieren. Zu diesem Zweck soll der Stakeholder-Ansatz, der neben den Aktionären weitere relevante Anspruchsgruppen eines Unternehmens betrachtet, als Ausgangspunkt für ein pluralistisches Zielsystem dienen, welches die Zielvorstellungen aller relevanten Stakeholder berücksichtigt. Der Grad, zu dem diese Zielvorstellungen erfüllt werden, ist der Stakeholder Value, der mit einem an dem Zielsystem anknüpfenden Leistungsmessungssystem erfaßt werden soll. An die Leistungsmessung schließt sich dann ein Anreizsystem an, das langfristig ausgelegt ist und gleichzeitig nachvollziehbar belohnt. In der Literatur finden sich zahlreiche Auseinandersetzungen mit z.T. sehr komplexen Systemen zur Leistungsmessung und einem sich anschließenden Anreizsystem, die sich auf ungezählte Indikatoren, Werttreiber, o.ä. stützen. Im Rahmen dieser Arbeit steht dagegen im Vordergrund, das Ziel der Erhöhung des Stakeholder Value mit einem möglichst einfachen System zu erreichen, um Schwierigkeiten bei der Implementierung und Unverständnis sowie mangelnde Akzeptanz bei den Betroffenen weitestgehend ausschließen zu können.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Ziel der Untersuchung
1.2 Gang der Untersuchung
2 Zugrundeliegende Wertkonzepte
2.1 Shareholder Value-Ansatz
2.1.1 Ausrichtung des Unternehmens am Shareholder Value
2.1.2 Kritik am Shareholder Value-Ansatz
2.2 Stakeholder-Ansatz
2.2.1 Grundgedanken des Stakeholder-Ansatzes
2.2.1.1 Weiterentwicklung der Unternehmenswahrnehmung
2.2.1.2 Implizite und explizite Ansprüche von Stakeholdern
2.2.1.3 Segmentierung von Stakeholdern
2.2.1.4 Verständnis des Stakeholder Value
2.2.2 Stakeholder-Analyse
2.2.2.1 Scanning
2.2.2.2 Monitoring
2.2.2.3 Forecasting
2.2.2.4 Assessing
2.2.3 Stakeholder-Management
2.2.4 Stakeholder-Strategien
2.2.5 Kritik am Stakeholder-Ansatz
2.3 Auswahl eines Wertkonzeptes für das Meß- und Anreizsystem
3 Wissenschaftliche Hintergründe zu Motivation und Entscheidung
3.1 Motivationstheorie
3.1.1 Inhaltstheorien
3.1.2 Erwartungsvalenztheorien
3.1.3 Gleichgewichtstheorien
3.1.4 Arbeitsmotivation
3.2 Empirische Studien zur Motivation
3.2.1 Rückkoppelung extrinsischer zu intrinsischer Motivation
3.2.2 Zielsetzung, Partizipation und Feedback
3.2.3 Effekte einer Belohnung
3.3 Entscheidungstheorie
3.3.1 Anreiz-Beitrags-Theorie
3.3.2 Prospect Theory
3.3.3 Einfluß von Risiko und Unsicherheit auf Entscheidungen
3.3.4 Myopia, Exploitation und Exploration
3.3.5 Weitere Effekte im Rahmen individueller Entscheidungsprozesse
3.4 Empirische Studien zur Entscheidung
3.4.1 Wahrscheinlichkeit und Risiko als Entscheidungseinfluß
3.4.2 Leistungslevel als Referenzpunkt
3.4.3 Zeitpräferenzen als Entscheidungseinfluß
3.5 Übersicht offensiver und defensiver Schlüsse aus Theorie und Empirie
4 Konzeption des Systems zur Leistungsmessung
4.1 Strategische und strukturelle Vorüberlegungen
4.1.1 Unternehmensstrategie und ausgewähltes Wertkonzept
4.1.2 Zugrundeliegende Organisationsstruktur
4.1.3 Meßkonzepte auf Basis von Kennzahlen
4.1.3.1 Economic Value Added (EVA)
4.1.3.2 Balanced Scorecard (BSC)
4.2 Vorbereitende Schritte für die Leistungsmessung
4.2.1 Grad der Partizipation
4.2.2 Identifikation relevanter Stakeholder und ihrer Interessen
4.2.3 Definition von Zielen für die verschiedenen Hierarchieebenen
4.2.3.1 Problematik von Zielkonflikten
4.2.3.2 Definition von Milestones
4.2.4 Zielvereinbarungen
4.2.5 Management by Objectives
4.3 Meßsystem zur Bildung einer Bemessungsgrundlage
4.3.1 Konzeptionelle Grundlagen der Messung
4.3.2 Meßobjekte
4.3.3 Indikatoren zur Operationalisierung der Messung
4.3.3.1 Validität und Reliabilität
4.3.3.2 Ökonomische Ermittelbarkeit
4.3.3.3 Monetäre und nicht-monetäre Indikatoren
4.3.4 Stakeholder-Scorecard zur Ermittlung des Zielerreichungsgrades
4.3.5 Problemfelder der Messung
4.3.6 Die Messung am Beispiel der Stakeholdergruppe „Kunden“
5 Ausgestaltung des Anreizsystems für das Management
5.1 Zweidimensionale Klassifikation von Anreizsystemen
5.1.1 Bemessungsgrundlage als Klassifikationsmerkmal
5.1.2 Inhaltskategorien als Klassifikationsmerkmal
5.1.3 Kritische Würdigung
5.2 Anforderungen an ein Anreizsystem
5.3 Konzeption eines zielführenden Anreizsystems
5.3.1 Ausgestaltungsmöglichkeiten eines Anreizsystems
5.3.1.1 Belohnungsarten
5.3.1.2 Belohnungshöhe
5.3.1.3 Belohnungszeitpunkte
5.3.2 Stakeholder-Scorecard als Bemessungsgrundlage
5.3.3 Konkrete Ausgestaltung des Anreizsystems
5.3.3.1 Zusammensetzung und Höhe der Anreize
5.3.3.2 Verteilungssystematik
6 Fazit
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines Leistungsmessungs- und Anreizsystems für obere Führungsebenen, das den Stakeholder Value als zentralen Anknüpfungspunkt nutzt. Die Forschungsfrage untersucht, ob der Stakeholder-Ansatz ein pluralistisches Zielsystem ermöglichen kann, das die Interessen verschiedener Anspruchsgruppen berücksichtigt, ohne dabei die langfristige Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu gefährden oder durch zu komplexe Systeme die Akzeptanz der Führungskräfte zu verringern.
- Vergleich von Shareholder Value- und Stakeholder-Ansatz
- Analyse psychologischer Grundlagen zu Motivation und Entscheidung
- Konzeption eines Stakeholder-basierten Leistungsmessungssystems
- Entwicklung eines Anreizsystems mit variablen Vergütungskomponenten
- Berücksichtigung von Interdependenzen und Vermeidung von Dysfunktionen
Auszug aus dem Buch
2.2.1.1 Weiterentwicklung der Unternehmenswahrnehmung
Der Stakeholder-Ansatz beruht auf der Erkenntnis, daß ein Unternehmen in der Gesellschaft nicht isoliert, sondern „in ständigem Kontakt mit seiner ökonomischen, rechtlichen, politischen, gesellschaftlichen und technologischen Umwelt“ steht. FREEMAN beschreibt dies als Wandel vom „Production View of the Firm“ zum „Managerial View of the Firm“. Während bei ersterem Unternehmen als Investitionsobjekte betrachtet werden, deren primäre Aufgabe es ist, Rohmaterialen von Zulieferern zu beziehen und daraus Produkte herzustellen, um sie an Kunden zu verkaufen, erweitert die zweite Sichtweise den Fokus, indem auch Stakeholder wie z.B. Inhaber und Mitarbeiter zur Gewinnerzielung beitragen. Letztlich folgt hieraus der „Stakeholder View of the Firm“.
Mit diesem Wandel wich das Ziel der bloßen Gewinnmaximierung der Erkenntnis, die Ziele aller Stakeholder bestmöglich berücksichtigen zu müssen, um diese von der Vorteilhaftigkeit einer (Geschäfts-)Beziehung mit dem Unternehmen überzeugen und dadurch die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens sichern zu können.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Arbeit thematisiert die Kritik an der einseitigen Shareholder-Value-Orientierung und leitet daraus die Notwendigkeit für ein Stakeholder-Value-basiertes Leistungsmessungs- und Anreizsystem ab.
2 Zugrundeliegende Wertkonzepte: Es erfolgt eine Gegenüberstellung der Wertkonzepte Shareholder Value und Stakeholder-Ansatz, wobei Letzterer aufgrund seiner Eignung für ein pluralistisches Zielsystem als Basis für die weitere Untersuchung gewählt wird.
3 Wissenschaftliche Hintergründe zu Motivation und Entscheidung: Dieses Kapitel liefert die theoretischen Grundlagen aus der Motivations- und Entscheidungsforschung, um die Auswirkungen von Anreizen und Leistungsmessung auf das Management zu verstehen.
4 Konzeption des Systems zur Leistungsmessung: Hier wird der Aufbau eines Messsystems entwickelt, das Ziele operationalisiert und mithilfe einer Stakeholder-Scorecard die Leistung bezüglich verschiedener Anspruchsgruppen abbildet.
5 Ausgestaltung des Anreizsystems für das Management: Dieses Kapitel erläutert die praktische Gestaltung von Anreizen, die langfristig motivieren und die Erhöhung des Stakeholder Value unterstützen sollen.
6 Fazit: Das Kapitel resümiert die Eignung des Stakeholder-Value-Ansatzes als Anknüpfungspunkt für Anreizsysteme und unterstreicht die Notwendigkeit, psychologische Aspekte bei der Implementierung zu beachten.
Schlüsselwörter
Stakeholder-Ansatz, Shareholder Value, Leistungsmessung, Anreizsystem, Management by Objectives, Stakeholder-Scorecard, Motivationstheorie, Entscheidungstheorie, Zielvereinbarung, Anreiz-Beitrags-Theorie, Stakeholder Value, Leistungsmotivation, Unternehmensführung, Zielpluralismus.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem für Managementebenen gestaltet werden kann, das sich am Stakeholder Value orientiert, um Interessen pluralistischer Anspruchsgruppen abzubilden.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder sind die Stakeholder-Theorie, die wissenschaftliche Motivations- und Entscheidungsforschung sowie die praktische Konzeption von Anreizsystemen in Unternehmen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist die Entwicklung eines transparenten und motivierenden Systems, das Manager dazu anhält, den Stakeholder Value zu erhöhen, statt sich nur an kurzfristiger Gewinnmaximierung auszurichten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine theoretische Analyse bestehender Konzepte sowie deren empirische Fundierung, um darauf aufbauend ein neues, praxisnahes Mess- und Anreizmodell zu konzipieren.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil befasst sich mit der Konzeption des Messsystems (Kapitel 4) und der konkreten Ausgestaltung des Anreizsystems (Kapitel 5), einschließlich der Verwendung von Stakeholder-Scorecards.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Kernbegriffe sind Stakeholder-Ansatz, Leistungsmessung, Anreizsystem, Zielvereinbarung, Stakeholder-Scorecard und Motivationstheorie.
Warum wird die Balanced Scorecard nicht eins zu eins übernommen?
Die BSC wird als Grundlage zwar geschätzt, erfüllt aber nach Ansicht des Autors nicht die Anforderungen an einfache Implementierung und volle Identifikation aller Ursache-Wirkungs-Beziehungen, weshalb eine modifizierte Stakeholder-Scorecard entwickelt wird.
Welche Rolle spielt die Partizipation für das entwickelte Modell?
Partizipation ist ein wesentlicher Baustein, um die Akzeptanz und Motivation der Manager zu erhöhen, wobei der Partizipationsgrad zwischen Zieldefinition und Leistungsbewertung variiert werden muss.
Wie wird das Risiko des Managements im System berücksichtigt?
Durch eine Bonusbank-Lösung und die Einbeziehung der Zielerreichungsgrade über mehrere Perioden wird eine langfristige Ausrichtung erzwungen, die sowohl Anreize bietet als auch negative Auswirkungen bei Nichterreichen der Ziele vorsieht.
Welche Bedeutung haben die "Clarkson Principles" in dieser Arbeit?
Sie dienen als theoretische Richtlinie für das Stakeholder-Management und bilden einen Rahmen für das ethisch verantwortungsvolle Handeln des Managements gegenüber verschiedenen Anspruchsgruppen.
- Arbeit zitieren
- Christian Kleikamp (Autor:in), 2005, Stakeholder Value - Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/44022
