Aufgrund der deutlichen Zunahme von Unternehmensübernahmen über die letzten 30 Jahre sind für viele Unternehmen die damit verbunden Herausforderungen von immer größerer Bedeutung. Motive für Fusionen und Akquisitionen sind neben der Allokation freier Ressourcen durch Expansion und Diversifikation (als Alternative zur Ausschüttung an die Aktionäre) insbesondere der steigende Wettbewerbsdruck mit damit einhergehender Marktkonsolidierung und die zunehmende Globalisierung. Auch wenn Unternehmen und deren Manager auf einen immer größeren Erfahrungsschatz bezüglich M&A-Aktivitäten zugreifen können, hat sich offenbar kein Lernkurveneffekt eingestellt, der die Erfolgsraten bei Unternehmensübernahmen verbessert hätte. Zahlreichen empirischen Studien zufolge sind auch heute viele M&A-Transaktionen im Rückblick als Misserfolg zu werten. Sie basieren dabei ihre Einschätzungen auf Analysen von bspw. Geschäftsberichten, Analystenreports und Managerbefragungen. Als Scheitern wird dabei das Nichterreichen von zuvor definierten Erfolgsindikatoren, Akquisitionszielen sowie vorab erwarteten Synergiepotenzialen verstanden. Die dazu in der Literatur genannten Misserfolgsquoten sind wohl unterschiedlich, liegen aber mit 50 und 70% durchgängig sehr hoch. Erfolg ist bei M&A-Aktivitäten also der unwahrscheinlichere Fall.
Die Post Merger Integration wird dabei in einer Studie von 53% der Befragten als die kritischste Phase der M&A-Transaktion angesehen, deutlich vor der Due Dilligence, der Verhandlungs- und der Vertragsabschlussphase. Als besonderes Hindernis wird die Schwierigkeit hervorgehoben, unterschiedliche Unternehmenskulturen erfolgreich zu vereinen, welches eine systemimmanente Herausforderung darstellt. Als unternehmenseigener Fehler wird häufig die mangelhafte Kommunikation einer neuen Vision an Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und sonstige Interessensgruppen genannt.
Die systematische Durchführung eines M&A-Prozesses kann nur durch ein Zusammenwirken unterschiedlicher Akteure gewährleistet werden.
Die Rolle der Organisationsentwicklung, deren Aufgabe die erfolgreiche Gestaltung organisationalem wie individuellem Wandel ist, wird im Zusammenhang mit einer Post Merger Integration in der Literatur nicht explizit benannt und betont. Daher gilt es für diese Ausarbeitung zu definieren, welche Risikofelder in einer Post Merger Integration zu beachten sind und wie diese durch die Unterstützung der Organisationsentwicklung erfolgreich gestaltet werden können.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Hypothesen dieser Arbeit
1.3 Methodik und Vorgehensweise der Arbeit
2 Untersuchungsgegenstände der Arbeit
2.1 Untersuchungsgegenstand M&A
2.1.1 Grundlagen und Einführung in M&A
2.1.2 Phasen einer M&A-Transaktion
2.2 Untersuchungsgegenstand Organisationsentwicklung
2.2.1 Grundlagen und Einführung in die Organisationsentwicklung
2.2.2 Ansätze und Methoden der Organisationsentwicklung
3 Post Merger Integration als kritische Phase in der M&A-Transaktion
3.1 Problemfelder in der Post Merger Integration
3.2 Erfolg in der Post Merger Integration
4 Planung der Post Merger Integration
4.1 Integrationsgrad
4.2 Integrationsphasen
4.2.1 Start-up Phase
4.2.2 Projektumsetzungs-Phase
4.2.3 Business-Transformation Phase
4.3 Integrationszeitpunkt und -geschwindigkeit
4.4 Integrationsteam
4.5 Integrationsfelder und -maßnahmen
5 Organisationsentwicklung in der Post Merger Integration
5.1 Ableiten eines Modells für die Vorgehensweise der Organisationsentwicklung in der Post Merger Integration
5.1.1 Organisationsentwicklung und die Integrationsphasen in Abhängigkeit vom Integrationsgrad
5.1.2 Organisationsentwicklung und der Integrationszeitpunkt & die -geschwindigkeit in Abhängigkeit von dem Integrationsgrad
5.1.3 Organisationsentwicklung und das Integrationsteam in Abhängigkeit von dem Integrationsgrad
5.1.4 Organisationsentwicklung und die Integrationsfelder & -maßnahmen in Abhängigkeit von dem Integrationsgrad im Überblick
5.2 Organisationsentwicklung und die Integrationsfelder & -maßnahmen in Abhängigkeit von dem Integrationsgrad im Detail
5.2.1 Organisationsentwicklung bei dem Integrationsgrad Holding
5.2.2 Organisationsentwicklung bei dem Integrationsgrad Koexistenz
5.2.3 Organisationsentwicklung bei dem Integrationsgrad Symbiose
5.2.4 Organisationsentwicklung bei dem Integrationsgrad Absorption
5.3 Erfolgswirkung in der Post Merger Integration durch die Organisationsentwicklung
6 Überprüfung der Hypothesen
6.1 Überprüfung Unterhypothese 1
6.2 Überprüfung Unterhypothese 2
6.3 Überprüfung Unterhypothese 3
6.4 Überprüfung Oberhypothese
7 Fazit
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit zielt darauf ab, die Rolle der Organisationsentwicklung als erfolgskritischen Faktor innerhalb der Post Merger Integration zu untersuchen und ein Modell für deren systematischen Einsatz zu entwickeln, um die Erfolgschancen bei M&A-Transaktionen zu erhöhen.
- Analyse der Schnittstellen zwischen M&A-Transaktionen und Organisationsentwicklung.
- Identifikation kritischer Risikofelder während der Post Merger Integration.
- Erarbeitung eines phasenorientierten Modells zur Integration der Organisationsentwicklung.
- Differenzierung der Maßnahmen in Abhängigkeit vom jeweiligen Integrationsgrad.
Auszug aus dem Buch
3.1 Problemfelder in der Post Merger Integration
Wie bereits dargelegt, ist die Post Merger Integration die am meisten erfolgskritische Phase in einer M&A-Transaktion. An dieser Stelle werden jene Felder betrachtet, die für einen Misserfolg einer Transaktion im Rahmen dieser Phase relevant sein können.
In der Literatur finden sich hierzu unterschiedliche Herangehensweisen. Hier sollen die Betrachtungsansätze von Langenstein sowie Grube und Töpfer exemplarisch dargelegt werden.
Zum einen werden Kommunikationsdefizite seitens der Führungskräfte im gesamten Transaktionsprozess aber insbesondere in der Post Merger Integration benannt. In diesem Zusammenhang wird vor allem auch die Kommunikation der neuen Organisation mit ihren neuen Führungskräften durch die Unternehmensleitung als oftmals zu spät empfunden, sodass sich bereits Konkurrenzsituationen um die leitenden Positionen eingestellt haben, was dem Integrationsprozess hinderlich im Weg steht.
Oft findet auch die Planung der Integrationsphase nicht umfassend genug statt. Das bedeutet, dass der Zeitbedarf für die Post Merger Integration in vielen Fällen unterschätzt wird und zudem die Konzepte für diese Phase nicht genug detailliert ausgearbeitet sind.
Ein weiterer Grund für Misserfolg sind die unterschiedlichen Unternehmenskulturen als Hürde für die Integration der beiden Unternehmen. Hier wird oftmals die Kultur des Zielunternehmens nicht genügend berücksichtigt.
Den Punkt der unterschätzten Schwierigkeiten bei der Kulturvereinigung nimmt Langenstein zum Anlass, die weichen Faktoren als insgesamt zu wenig in der Post Merger Integration betrachtet anzusehen. Er ist der Auffassung, dass neben der Unternehmenskultur auch das Personal und die Unternehmensorganisation zu wenig Beachtung finden. Das äußert sich in der Unterschätzung von Problemen, die beim Wissens- und Potenzialtransfer eintreten können, in der Demotivation der Belegschaft des Zielunternehmens, der verzögerten Entscheidung durch unklare Verantwortlichkeiten und Konflikte nach der Transaktion oder der Vernachlässigung des Tagesgeschäftes, weil die Ressourcen zu stark in der Integration gebunden sind.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Definition der Problemstellung bei M&A-Transaktionen und Einführung in die Zielsetzung und Methodik der Arbeit.
2 Untersuchungsgegenstände der Arbeit: Darstellung der theoretischen Grundlagen von M&A und der Organisationsentwicklung als Ausgangsbasis.
3 Post Merger Integration als kritische Phase in der M&A-Transaktion: Analyse der spezifischen Risiken und Problemfelder während der Integrationsphase.
4 Planung der Post Merger Integration: Erläuterung der planungsrelevanten Aspekte wie Integrationsgrad, Phasenmodelle und notwendige Integrationsteams.
5 Organisationsentwicklung in der Post Merger Integration: Kernkapitel, das ein Modell für das Wirken der Organisationsentwicklung in Abhängigkeit vom Integrationsgrad entwirft.
6 Überprüfung der Hypothesen: Deduktive Bestätigung der aufgestellten Hypothesen basierend auf der vorangegangenen theoretischen Herleitung.
7 Fazit: Zusammenfassende Bewertung der erfolgsrelevanten Rolle der Organisationsentwicklung und Ausblick auf künftigen Forschungsbedarf.
Schlüsselwörter
M&A, Post Merger Integration, PMI, Organisationsentwicklung, Unternehmenskultur, Change Management, Integrationsgrad, Wertschöpfung, Synergien, Integrationsmanagement, Führungskräfte, Personalentwicklung, Integrationsstrategie, Unternehmenskultur, Wandel.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der erfolgskritischen Phase der Post Merger Integration bei Unternehmenszusammenschlüssen und analysiert, wie die Disziplin der Organisationsentwicklung dazu beitragen kann, diese Phase effizienter und erfolgreicher zu gestalten.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Felder sind die M&A-Transaktion an sich, die Identifikation von Risikofeldern bei der Integration sowie die systematische Anwendung von Instrumenten der Organisationsentwicklung auf die spezifischen Bedürfnisse der Integrationsphasen.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das primäre Ziel ist es, die Rolle der Organisationsentwicklung als „Change Agent“ zu definieren und aufzuzeigen, wie ein systematischer Einsatz dieser Aktivitäten die Erfolgswahrscheinlichkeit einer M&A-Transaktion erhöht.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer deduktiven Methodik, bei der auf Basis von Fachliteratur und theoretischen Modellen ein eigenes Vorgehensmodell für die Organisationsentwicklung in der Post Merger Integration abgeleitet wird.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung, die Problemanalyse der Integration, die Planung der Integration sowie die detaillierte Darstellung des entwickelten Modells, welches die Organisationsentwicklung mit den Integrationsgraden Holding, Koexistenz, Symbiose und Absorption verknüpft.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Post Merger Integration, Organisationsentwicklung, Change Management, Unternehmenskultur und Wertschöpfung.
Welche Rolle spielt der Integrationsgrad für die Organisationsentwicklung?
Der Integrationsgrad fungiert als maßgebliche Variable: Je nach Grad der gewünschten Vernetzung und notwendigen Autonomie variiert der Einsatzbereich und die Intensität der Interventionen der Organisationsentwicklung erheblich.
Wie unterscheidet die Arbeit zwischen verschiedenen Integrationsansätzen?
Die Arbeit differenziert zwischen den vier Graden Holding, Koexistenz, Symbiose und Absorption, welche sich durch ihren Bedarf an strategischen Interdependenzen und die benötigte leistungsbezogene Eigenständigkeit unterscheiden.
Warum ist das 7-K-Modell nach Jansen für die Arbeit relevant?
Das 7-K-Modell dient als theoretisches Gerüst, um die Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Erfolgsfaktoren (wie Kommunikation, Kultur und Kontrolle) in der Post Merger Integration ganzheitlich zu erfassen.
Was schlägt der Autor für zukünftige Forschung vor?
Der Autor schlägt eine empirische Überprüfung des entwickelten Modells vor, beispielsweise durch eine vergleichende Studie zwischen Unternehmen, die Organisationsentwicklung bei ihrer Integration aktiv einsetzen, und einer Kontrollgruppe.
- Arbeit zitieren
- Anna Lena Thomas (Autor:in), 2013, Organisationsentwicklung als Erfolgsfaktor in der Post Merger Integration, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/265722
