1. Einleitung
2. Definition Führungsstil
3. Führungsstile - Übersicht und empirische Entwicklung
3.1 Idealtypische Ansätze
3.1.1 Traditionelle Führungsstile nach Max Weber (eindimensional)
3.2 Realtypische Ansätze
3.2.1 Iowa Studien nach Kurt Levin (eindimensional)
3.2.2 Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt
3.2.3 Zweidimensionale Führungsstilansätze: Ohio-Studien
3.2.4 Das Verhaltensgitter von Blake / Mouton
3.2.5 3-Dimensinales Modell nach Reddin
3.2.6 Situativer Führungsansatz nach Hersey und Blanchard
4. Kritische Betrachtung der Führungsstile und deren Auswirkungen
5. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Führung und Führungsstile rücken in heutige Unternehmenswelt immer mehr in den Mittelpunkt der Bertachtung, wenn es um die Erfassung und Beurteilung von Arbeitsleistung von Bereichen über Abteilungen bis hin zu einzelnen Mitarbeitern in Unternehmen geht. Ob ein Mitarbeiter die Leistung erbringt, die man als direkter Vorgesetzter von ihm erwartet, hängt von zahlreichen Faktoren ab. Eine wichtige Rolle in diesem Zusammenhang spielen, die vorherrschenden Bedingungen am Arbeitsplatz, die Kollegen sowie die eigene Kompetenz und Motivation. Entscheidend ist aber die Führungsart des Vorgesetzten, d.h. der angewandte Führungsstil beeinflusst nicht nur die Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit, sondern auch den Leistungswillen bezogen auf Aufgaben und Projekte.
Ziel meiner Arbeit ist es, die einschlägigen Führungsstile näher zu Beleuchten und vor diesem Hintergrund einerseits abzuleiten, wie sich die Art der unterschiedlichen Führungsansätze auf die Mitarbeiter auswirkt. Abschließend ist zu beantworten, welcher Führungsstil zu einer optimalen Leistung der Mitarbeiter führt.
In der Literatur gibt es zahlreiche Definitionen des Begriffs, wobei eine allgemeingültige Definition nicht existiert. Nach Korndörfer versteht man unter Führungsstil z.B. „das personenbezogene Führungsverhalten von Vorgesetzten, das in der Personalführung von Führungskräften im Unternehmen ausgeübt wird um ein bestimmtes, zielorientiertes Arbeitsverhalten bei allen Mitarbeitern zu erreichen“ (vgl. W. Körndörfer)
Führungsverhalten, welches das aktuelle Verhalten einer Führungsperson in einer konkreten Situation beschreibt, verstehst man unter Führungsstil ein langfristiges relativ stabiles Verhaltensmuster des Führers. Aus Sicht der Geführten wird der Führungsstil jedoch ganzheitlich wahrgenommen. Seit den 30er Jahren wurden die möglichen Führungsformen zunehmend Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen. Hauptaugenmerk liegt, hierbei in der Betrachtung der Auswirkungen unterschiedlicher Führungsstile auf die Zufriedenheit sowie auf die Leistung der Mitarbeiter. Im Folgenden möchte ich die bekanntesten literarischen Ansätze kurz vorstellen.
Max Weber teilte die Führungsstile grundsätzlich in 4 Klassen. Dabei übertrug er die Herrschaftsansprüche aus anderen Bereichen auf die Wirtschaft und unterschied ursprünglich die drei Idealtypen traditionelle, charismatische und bürokratische Herrschaft. Durch die Differenzierung der traditionellen Führung in patriarchalische und autokratische Führungsstile fand eine weitere Modifikation statt.
Folgende 4 Formen lassen sich unterscheiden:
- Patriarchalischer Führungsstil
Die Autorität des Familienvaters ist Vorbild für diesen Führungsstil. Der Patriarch sorgt sich um seine Mitarbeiter, erwartet dafür Loyalität und Gehorsam. Es gibt nur einen Entscheider und keine Delegation von Befugnissen
- Charismatischer Führungsstil
Die Autorität des Führenden gründet sich auf einzigartige Persönlichkeitsmerkmale. Solche Führer beziehen ihren Erfolg vor allem aus ihrem persönlichen Auftritt und weniger aus Führungsstrukturen
- Autokratischer Führungsstil
Autokratisch führende Vorgesetzte sind besonders in großen Organisationen anzutreffen. Sie bedienen sich eines umfangreichen Führungsapparates (Hierarchie), wobei nachgelagerte Instanzen die Entscheidungen durchzusetzen haben. Es besteht kaum direkter Kontakt zwischen Führer und Geführten
- Bürokratischer Führungsansatz
Dieser Führungsstil stellt eine weitere Entpersönlichung der Führung dar. Dieser Führer bedient sich im extremen Ausmaß formaler Regeln und Organisationsanweisungen. Ein Kontakt zu den Geführten ist dabei nicht notwendig. Der Sachverstand des Bürokraten ersetzt die Willkür des Autokraten
Die nach Max Weber definierten theoretischen Typologien wurden durch die Experimente der sogenannten Iowa-Studien ergänzt (vgl. Lewin 1939, S.271 ff.). Hier wurden die Auswirkungen unterschiedlicher Führungsstile auf jugendliche Freizeitgruppen untersucht. Differenzierendes Merkmal der eingesetzten Führungsstile war die Entscheidungsbeteiligung der Geführten. Durch eine Gegenüberstellung wurden der autoritäre und der demokratische (kooperative) Führungsstil definiert. Als im Verlauf der Studien ein demokratisch führender Leiter die Kontrolle über seine Gruppe verlor, entstand aus der Beobachtung der Laissez-faire Stil (Machen-Lassen). Die Führungsstile sind wie folgt beschreiben:
- Autoritärer (autokratischer Führungsstil)
Die Führungskraft gestaltet, setzt Ziele und bestimmt die Aufgaben, ohne dass die Geführten beteiligt werden. Das Verhältnis von Führenden zum Mitarbeiter beruht auf Befehlen und Gehorsam. Der Führer ordnet alles im Detail an und die Mitarbeiter führen es entsprechend aus
- Kooperativer (demokratischer Führungsstil)
Beim kooperativen Führungsstil bindet der Führendende die Geführten ein, um Ziele und Aufgaben gemeinsam zu definieren. Der Vorgesetzte und die Mitarbeiter machen Lösungsvorschläge, die gleichrangig behandelt werden. Die Führungskraft informiert und unterstützt die Mitarbeiter, damit sie ihre Aufgaben selbstständig erledigen können
- Laissez-faire-Stil
Dieser Stil kann eigentlich nicht als Führungsstil bezeichnet werden, da er durch die Abwesenheit von Führungsmaßnahmen geprägt ist und keine Zielorientierung besitzt. Der Vorgesetzte gibt auf Fragen der Mitarbeiter Antworten, agiert aber ansonsten passiv und initiativlos. Der Laissez-faire-Stil ist Ausdruck einer distanzierten und desinteressierten Führungseinstellung
In der Iowa Studie konnte keine eindeutige Vorteilhaftigkeit eines bestimmten Führungsstils nachgewiesen werden. Außerdem zeigte sich, dass die alleinige Konzentration auf die beidem Extreme „autoritär“ und „demokratisch“ unzureichend ist und es nicht dem gängigen Handlungsmuster in der Führungspraxis entspricht, denn in der Realität werden die erwähnten Stile nicht isoliert angewendet. Um dieses Defizit zu relativieren entwickelten Tannenbaum und Schmidt im Jahre 1958 das sogenannte Führungsstilkontinuum. Hier wird dargestellt wie sich der Führende gegenüber seinen Mitarbeitern in dem Kontinuum zwischen autoritärer und demokratischer Führung verhalten soll. Hieraus entstand unter Berücksichtigung der Führungsautorität und der Mitarbeiterpartizipation eine Staffelung die sieben Führungsstile unterscheidet (vgl. Abb.1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Tannenbaum/Schmidt (1958,S.96)
Wenn man bei diesem Modell den effektivsten Führungsstil identifizieren will, muss der Führenden die Situation, sich selbst und die Mitarbeiter betrachten und darauf basierend eine Entscheidung treffen. Hierbei wurde erstmalig die Situation modellhaft berücksichtig, was gewissermaßen Ausgangspunkt für die folgenden Betrachtungen ist.
Im Rahme der sogenannten Ohio-Studien an der Ohio-State-University identifizierte Fleishman mithilfe des LBDQ (Leder Behaviour Description Questionaire) in Abkehr zu der eindimensionalen Charakterisierung von Führungsarten faktoranalytisch zwei voneinander unabhängige Dimensionen des Führungsverhaltens (vgl. Fleishman 1953, S.153 ff.): „Consideration“ (Mitarbeiterorientierung) und „Initiating Structure“ (Aufgabenorientierung).
- Aufgabenorientierte Führung
Die Führungskraft richtet ihr Hauptaugenmerk auf den technischen Ablauf und die gefordert Leistungsmenge. Sie definiert die Aufgabe, sichert die Kooperation in der Gruppe und erlässt Vorschriften zur Erreichung der Ziele
- Personenorientierte Führung
Der Führende geht davon aus, dass über das Interesse am Menschen auch die Begeisterung an der der Arbeit entsteht, so dass im Ergebnis eine hohe Leistung erzielt werden kann. Solche Führungskräfte informieren sich über ihre Mitarbeiter, gehen auf ihre Sorgen ein und kümmern sich um ihre berufliche Weiterentwicklung. Respekt und Wertschätzung prägen den Umgang
Das Zentrale Ergebnis der Ohio-Studien war, dass Aufgaben bzw. Mitarbeiterorientierung nicht sich gegenseitig ausschließende Pole einer Dimension sind, sondern voneinander unabhängig wirken (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 661 ff.), was bedeutet, dass eine Führungskraft sowohl Rücksichtnahme als auch hohe Leistungsorientierung zeitgleich zeigen kann.
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