Fachliche und soziale Kompetenz von Organisationsmitgliedern rücken im Zeitalter des „self actualizing man“ in rasanter Geschwindigkeit immer näher zusammen. „Die Integration in einer funktionierenden Arbeitsgruppe und soziale Bedürfnisse werden als weniger wichtig erachtet, als Möglichkeiten der Selbstverwirklichung.“ (Kirchler 2004: 96, 97) So sind wir auf der Suche nach Selbstverwirklichung und Autonomie immer stärker der Sinngebung unseres Seins verpflichtet. „Wer Engagement möchte, muss Sinn bieten. Um Veränderungen effektiv umzusetzen, ist das Verständnis, die Akzeptanz und das Engagement der Mitarbeiter unbedingt erforderlich.“ (Kraus/Becker-Kolle/Fischer 2004: 58) Traditionelle Antworten aus Religion und Politik halten den Entwicklungen nicht mehr Stand. So sieht sich in unserer Problemstellung der externe Berater neben seinen fachlichen Kompetenzen auch in vielerlei Hinsicht einer immer stärker werdenden Herausforderung gegenüber stehen: Der immer wichtiger werdenden Fähigkeit, sich in das soziale Gefüge einer Organisation mit hoher sozialer Kompetenz einzubringen. „Begründet werden kann dies z. B. durch eine zunehmende Komplexität der Umwelt und einen verstärkten Wandel hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft. Denn gerade bei Dienstleistungen ist aufgrund deren Spezifika das Vertrauen der Nachfrager entscheidend. Die konstitutiven Merkmale der Dienstleistung, d.h. deren hohes Maß an Immaterialität, Leistungsversprechen und Integrativität führen bei Nachfragern zu Unsicherheiten bei der Beurteilung der zu erwartenden Qualität der Dienstleistung. Entsprechend ist das wahrgenommene Kaufrisiko bei der Beauftragung eines Dienstleistungsunternehmens höher als es bei einem Sachgut der Fall ist.“ (Greschuchna 2006: 1) Da die Integrationsproblematik von Beratern im Vergleich stark im Themenbereich des Outsourcing behandelt wird und weniger in der Beratungsliteratur, bedienen wir uns auch der Fachliteratur zum Thema Outsourcing. Die Abhandlungen lassen sich gut auf unsere Problemstellung anwenden.
Inhaltsverzeichnis
Einleitende Überlegungen
1. Warum externe Beratung oder auch Outsourcing?
1.1. Definition Unternehmensberatung
1.2. Definition Outsourcing
1.3. Gründe für den Einsatz von externen Beratern
2. Dienstleistungsansätze von Unternehmensberatern
2.1. Die vier prinzipiellen Dienstleistungsansätze von Unternehmensberatern in Verbindung mit Handlungskompetenzen
2.2. Dimensionen der Inanspruchnahme von Beratungsleistung
2.3. Handlungskompetenzen
3. Outsourcing
3.1. Ziele des Outsourcing
3.2. Chancen und Risiken im Outsourcing
3.3. Change-Management bei Outsourcingvorhaben
3.3.1. Die verhaltenspsychologischen Etappen
3.3.2. „The heart of change“
4. Gruppe und Gruppenverhalten
4.1. Definition Gruppe
4.2. Die vier Entstehungsphasen einer Gruppe
4.3. Inputvariablen im Gruppenprozess
5. Eigene Erfahrungen aus der Praxis
5.1. Fallbeispiel 1: Größtenteils gelungene fachliche und soziale Integration des Beraters
5.1.1. Problemschwerpunkte und Lösungsansätze
5.2. Fallbeispiel 2: Gelungene fachliche und misslungene soziale Integration des Beraters
5.2.1. Problemschwerpunkte und Lösungsansätze
6. Perspektiven und kritische Würdigung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Herausforderungen bei der Integration externer Berater in Organisationen, wobei der Schwerpunkt auf dem Zusammenspiel von fachlicher Kompetenz und sozialer Einbettung in bestehende Gruppenstrukturen liegt. Ziel ist es, Ansätze für ein erfolgreiches Integrationsmanagement aufzuzeigen.
- Integration externer Berater in bestehende Organisationsstrukturen
- Analyse von Outsourcing als Kontext für Beratungsprozesse
- Theoretische Grundlagen zu Handlungskompetenzen und Gruppenverhalten
- Verhaltenspsychologische Aspekte des Change-Managements
- Praxisbeispiele zur fachlichen und sozialen Integration
Auszug aus dem Buch
1.3. Gründe für den Einsatz von externen Beratern
„Die Nutzung von Kenntnissen und Erfahrung von außen, die Objektivität des Unparteiischen, die temporäre Hilfestellung bei Sonderaufgaben, der Zugang zu gezielter Expertise, die Stimulierung von Kreativität und die Coachingleistung der Berater sind die Gründe für den Beratereinsatz. Aber nicht immer ist das Hinzuziehen von Beratern eine gute Idee. Die Unternehmensführung darf nicht von Beratern abhängig werden. Sie dürfen Berater nicht zu Dauergästen im Unternehmen werden lassen und sie nicht als Erfüllungsgehilfen schon beschlossener Maßnahmen missbrauchen oder ihnen nur eine Alibifunktion überlassen. Berater ins Haus zu holen, darf auch nicht zum Ausdruck von Misstrauen die eigenen Mitarbeiter sein und erst recht nicht geschehen, nur um anderen Unternehmen nachzueifern. Umgekehrt entspringt es in vielen Fällen einer falschen Abwehrhaltung, vom Berater den eigenen Industrie-Stallgeruch zu verlangen oder ihnen nachzusagen, dass sie einem nur nach dem Mund reden und dafür ungerechtfertigte Summen verlangen.“ (Sommerlatte, 2008: 38)
Wir erkennen aus dieser Beschreibung, dass eine Vielfalt von Chancen und Risiken die Entscheidung für oder gegen den Einsatz der externen Beratung beeinflussen kann. Daher ist eine sehr genaue Analyse der Anforderungen „vor“ Auftragserteilung unabdingbar. Ansonsten ist der Widerstand der Mitarbeiter vorprogrammiert und das Projekt von vorne herein in Gefahr. „Outsourcing ist mit vielfältigen Chancen und Risiken verbunden, deren Einschätzung auf der subjektiven Beurteilung des Management basieren. Bei diesen Einstufungen spielen zunehmend nicht mehr nur wirtschaftliche Aspekte, sondern verstärkt auch qualitative und strategische Aspekte eine Rolle.“ (Bruch, 1998: 31) Der theoretische Rahmen, welcher uns die Chance gibt, die Komplexität der Anforderungen mit ihren Chancen und Risiken zu erfassen, soll vorab eine Kategorisierung erfahren. Doch zuvor definieren wir Wissen und Kompetenz, um den Unterschied deutlich zu machen.
Zusammenfassung der Kapitel
Einleitende Überlegungen: Einführung in die Problematik der Integration von Beratern in Arbeitsgruppen und Organisationen unter Berücksichtigung von Wissens- und Kompetenzanforderungen.
1. Warum externe Beratung oder auch Outsourcing?: Definition der grundlegenden Begriffe sowie Erörterung der Motivationen für den Einsatz externer Beratung und Outsourcing-Maßnahmen.
2. Dienstleistungsansätze von Unternehmensberatern: Darstellung verschiedener Consulting-Modelle und Kategorisierung beruflicher Handlungskompetenzen (Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz).
3. Outsourcing: Analyse der strategischen Ziele des Outsourcing sowie der notwendigen Change-Management-Prozesse zur Überwindung von Widerständen.
4. Gruppe und Gruppenverhalten: Untersuchung sozio-dynamischer Prozesse in Gruppen, insbesondere der Phasenmodelle der Gruppenentwicklung und der Einflussfaktoren auf Gruppenprozesse.
5. Eigene Erfahrungen aus der Praxis: Detaillierte Darstellung von zwei Fallbeispielen zur fachlichen und sozialen Integration von Beratern in einem Konzernumfeld mit Analyse der Problemschwerpunkte.
6. Perspektiven und kritische Würdigung: Zusammenfassende Bewertung der theoretischen Ansätze und kritische Reflexion des Nutzens eines strukturierten Integrationsmanagements für die Beraterbranche.
Schlüsselwörter
Unternehmensberatung, Outsourcing, Change-Management, soziale Integration, fachliche Kompetenz, Gruppenverhalten, Gruppenentwicklung, Handlungskompetenzen, Beratungsprozess, Organisationsentwicklung, Wissensvorrat, Stakeholder, Akzeptanz, Transformationsprozess, Management.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit den Herausforderungen, die bei der Einbindung externer Unternehmensberater in bestehende Organisationsstrukturen und Arbeitsgruppen auftreten.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die zentralen Themen sind Outsourcing, Change-Management, Gruppensoziologie sowie die fachliche und soziale Kompetenzentwicklung von Beratern.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie durch eine gezielte Analyse der Anforderungen und ein methodisches Integrationsmanagement die fachliche und soziale Akzeptanz von Beratern sichergestellt werden kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine Literaturanalyse bestehender Management- und Sozialtheorien, die mit empirischen Erfahrungen aus der Praxis in Form von zwei Fallbeispielen verknüpft werden.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden theoretische Dienstleistungsansätze, die Phasen des Gruppenverhaltens, verhaltenspsychologische Aspekte bei Outsourcing-Vorhaben sowie praktische Implementierungserfahrungen diskutiert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Schlüsselwörter sind Unternehmensberatung, Outsourcing, Change-Management, soziale Integration sowie Gruppenverhalten.
Warum spielt die soziale Kompetenz für Berater eine so große Rolle?
Die Arbeit legt dar, dass in modernen Organisationen neben der fachlichen Expertise auch die Fähigkeit zur Integration in bestehende soziale Gefüge entscheidend für den Projekterfolg ist, um Widerstände abzubauen.
Was unterscheidet die beiden in der Arbeit präsentierten Fallbeispiele?
Das erste Fallbeispiel illustriert eine überwiegend erfolgreiche fachliche und soziale Integration, während das zweite Fallbeispiel eine zwar fachlich notwendige, aber sozial misslungene Integration aufzeigt, bei der Widerstände den Prozess blockierten.
- Quote paper
- Achim Wiedemann (Author), 2012, Fachliche und soziale Integration von Beratern in Organisationen, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/199379
