Ausgelöst durch die dynamische Marktsituation wird von Führungskräften erwartet, dass sie auf die vielfältigen Anforderungen einer Organisation eingehen und sich der Unzufriedenheit ihrer Mitarbeiter stellen. Sie müssen ihre eigene Rolle klar definieren, stabiles Beziehungsmanagement
fördern und die Entwicklung psychosozialer Kompetenzen forcieren.
Insbesondere bei Umstrukturierungsmaßnahmen sind Führungskräfte gefordert, manchmal auch überfordert, sich in ihrer Rolle als Begleiter und Unterstützer ihrer Mitarbeiter flexibel zu
positionieren und konstruktiv mit Frustration und Widerständen umzugehen. Sie selbst müssen mit eigenen Befürchtungen, Widerständen und Frustrationen umgehen und gleichzeitig ihrer Vorbildfunktion als Führungskraft gerecht werden. (Schulze/Lohkamp 2004, 1)
Einer amerikanischen Studie zufolge benötigen Führungskräfte etwa ein Fünftel der Arbeitszeit für die Verhinderung, Aufdeckung oder Bearbeitung von Konflikten. Hierbei spielen vor allem Konflikte innerhalb (Intragruppenkonflikte) sowie zwischen verschiedenen Organisationseinheiten (Intergruppenkonflikte) eine Rolle. (Höher 2004, 12)
Um Konflikte zu bearbeiten, sich Ursachen bewusst zu werden, Perspektivwechsel zu vollziehen und Kommunikationsdefizite zu erörtern, kann das Gespräch mit Dritten förderlich
sein. Die Offenheit bei diesen Gesprächen ist von der zu erwartenden Empathie abhängig.
Daher ist die kollegiale Beratung als Instrument zur Konfliktbearbeitung eine Methode, bei der durch den Rollenwechsel und die Gleichrangigkeit der Teilnehmer, diese Offenheit genutzt
werden kann.
Als Wissensgrundlage für die Konfliktbearbeitung mittels kollegialer Beratung werden im ersten Kapitel die Merkmale und Arten sowie die Dynamik von Konflikten beschrieben. Im Folgenden werden die Grundlagen der kollegialen Beratung erarbeitet und anschließend einige Methoden vorgestellt. Abschließend wird der Nutzen für die Teilnehmer einerseits und für die Organisation andererseits erläutert.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Konflikte
2.1 Definition und Begriffsabgrenzung
2.2 Konfliktarten
2.2.1 Unterteilung nach Beteiligten
2.2.2 Unterteilung in heiße und kalte Konflikte
2.2.3 Unterteilung nach Inhalten
2.3 Konfliktdynamik
2.4 Konfliktpotential bei der Personalführung
3 Kollegiale Beratung
3.1 Begriffserklärung
3.2 Implementierung der kollegialen Beratung im Unternehmen
3.3 Ablauf einer kollegialen Beratung
4 Konfliktbearbeitung mit Hilfe der kollegialen Beratung
4.1 Konfliktbearbeitungsmethoden
4.1.1 Brainstorming und Kopfstand-Brainstorming
4.1.2 Actstorming und Kreuzverhör
4.1.3 Das Thomann-Schema
4.2 Nutzen der kollegialen Beratung
4.2.1 Nutzen für Teilnehmer
4.2.2 Nutzen für die Organisation
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht das Potenzial der kollegialen Beratung als methodisches Instrument für Führungskräfte zur effektiven Bearbeitung beruflicher Konflikte. Ziel ist es aufzuzeigen, wie durch einen strukturierten, gleichrangigen Beratungsansatz Rollenkonflikte konstruktiv reflektiert und Lösungsstrategien für den Arbeitsalltag entwickelt werden können.
- Grundlagen und Definition von Konflikten sowie deren Dynamik in Organisationen
- Anforderungen an Führungskräfte in der "Sandwich-Position"
- Struktur, Rollenverteilung und Ablauf der kollegialen Beratung
- Methoden zur Konfliktbearbeitung wie Brainstorming, Actstorming und das Thomann-Schema
- Nutzen der Methode für die beteiligten Individuen und die gesamte Organisation
Auszug aus dem Buch
2.1 Definition und Begriffsabgrenzung
Der Begriff ‚Konflikt’ wird aus dem lateinischen Wort ‚confligere’ abgeleitet und bedeutet ‚zusammenstoßen, streiten, kämpfen’ (Kreyenberg 2004, 21; Bunk 2008, 21). Konflikte sind normal, unvermeidlich und überall zu finden, wo Menschen miteinander in Kontakt treten (Czichos 2002, 542; Seifert 2009, 9). Am Konfliktverhalten sind die Qualität sozialen Verhaltens und die Beziehungsqualität zu erkennen (Nöllke 2000, 9).
Konflikte sind „Spannungssituationen, in der voneinander abhängige Menschen versuchen, unvereinbare Ziele zu erreichen oder gegensätzliche Handlungspläne zu verwirklichen“ (Kreyenberg 2004, 25). Mit dem Wort ‚Spannung’ sind unangenehme, belastende Gefühle wie Angst, Wut, Hass oder das Gefühl von Niedergeschlagenheit und Hilflosigkeit beschrieben (Kellner 2000, 24). Sind keine Spannungsgefühle vorhanden, werden Probleme nicht zwangsläufig als Konflikte bezeichnet. Hier spricht man eher von Meinungsverschiedenheiten oder einem Problem, das rational diskutiert werden kann. Die Schwelle zum Konflikt wird erst überschritten, insofern mit verschiedenen Alternativen persönliche Bedeutungen einhergehen oder Spannungen zwischen Mitgliedern einer Organisation vorhanden sind. (Kreyenberg 2004, 21; Seifert 2009, 9)
In jeder Organisation gibt es ein übergeordnetes Ziel, aus dem zahlreiche Unterziele abgeleitet werden. Dies hat zur Folge, dass nicht alle Mitglieder einer Organisation gleiche oder gleichwertige Ziele verfolgen. (Kreyenberg 2004, 24) Neben den Haupt- und Sekundärzielen verfügen die Mitglieder über verschiedene persönliche Interessen und verfolgen zur Erreichung dieser Ziele verschiedene Strategien. Hierzu nutzen sie unterschiedliche Ressourcen und nehmen unterschiedliche private und berufliche Rollen ein. Diese Rollen und damit verbundene Rollenerwartungen können kontrovers sein. Letztendlich beeinflussen alle Organisationsmitglieder, insbesondere Führungskräfte, mit ihren individuellen Persönlichkeiten das Unternehmensgeschehen. (Kreyenberg 2004, 24) Vorgesetzte müssen einen Weg finden, bei dem individuelle Stärken und Schwächen ihrer Teammitglieder, deren jeweilige Persönlichkeit und Talente hinsichtlich Sozialkompetenz sowie ihre Fähigkeiten und Gewohnheiten mit Konflikten umzugehen, beachtet werden. (Höher 2004, 13)
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die positive Funktion von Konflikten als Impulsgeber für Veränderungen und stellt die kollegiale Beratung als geeignete Methode zur professionellen Konfliktbearbeitung vor.
2 Konflikte: Dieses Kapitel definiert soziale Konflikte, klassifiziert sie nach verschiedenen Kriterien wie Konfliktparteien und Austragungsweise und erläutert die Eskalationsdynamik sowie das spezielle Konfliktpotenzial in der Personalführung.
3 Kollegiale Beratung: Hier werden das Konzept der kollegialen Beratung als strukturiertes, praxisnahes Verfahren erläutert, der Implementierungsprozess skizziert und der Ablauf in sechs spezifischen Phasen detailliert beschrieben.
4 Konfliktbearbeitung mit Hilfe der kollegialen Beratung: Das Kapitel stellt konkrete Methodenbausteine vor, mit denen Führungskräfte in Beratungssitzungen Lösungen erarbeiten können, und analysiert den spezifischen Nutzen für die Teilnehmer und die Organisation.
Schlüsselwörter
Kollegiale Beratung, Konfliktmanagement, Führungskräfte, Organisationsentwicklung, Personalentwicklung, Methodenkompetenz, Konfliktdynamik, Sandwich-Position, Problemlösung, Rollenkonflikte, Kommunikation, Supervision, Selbstreflexion, Teamarbeit, Organisationskultur.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Nutzung der kollegialen Beratung als Methode für Führungskräfte, um berufliche Konflikte systematisch und konstruktiv zu bearbeiten.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf der Analyse von Konfliktarten und -dynamiken, der Herausforderung von Rollenerwartungen im Führungsalltag sowie der praktischen Anwendung und Implementierung kollegialer Beratung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, Führungskräften aufzuzeigen, wie sie durch kollegiale Beratung ihre Handlungsfähigkeit in Konfliktsituationen erhöhen und einen Beitrag zur Organisationsentwicklung leisten können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Auseinandersetzung, die auf einer Literaturanalyse zu Konfliktmanagement und kollegialer Beratung basiert.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil erörtert zunächst die theoretischen Grundlagen von Konflikten und die Rolle der Führungskraft, gefolgt von der detaillierten Beschreibung der Methodik der kollegialen Beratung und verschiedenen Interventionsbausteinen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Kernbegriffe sind Kollegiale Beratung, Konfliktmanagement, Führungskräfte, Rollenkonflikte, Organisationsentwicklung und Methodenkompetenz.
Warum ist die "Sandwich-Position" für Führungskräfte besonders konfliktträchtig?
Führungskräfte müssen in dieser Position divergierenden Erwartungen von Vorgesetzten, Mitarbeitern und dem sozialen Umfeld gerecht werden, was häufig zu Rollenkonflikten führt.
Welche Rolle spielt die Visualisierung beim Thomann-Schema?
Die Visualisierung dient dazu, den organisationellen Kontext, das Anliegen sowie die innere Situation des Fallerzählers zu strukturieren und greifbar zu machen, um so den Lösungsprozess zu unterstützen.
Inwiefern unterscheidet sich die kollegiale Beratung von klassischem Coaching?
Im Gegensatz zum Coaching findet die Beratung in der Gruppe statt, ohne externen professionellen Berater, und zeichnet sich durch die Gleichrangigkeit der Teilnehmer und rotierende Rollen aus.
- Quote paper
- Julia Schulz (Author), 2011, Kollegiale Beratung als Instrument zur Konfliktbearbeitung, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/186853
