„Jede neue Unternehmung macht die folgenden Entwicklungen durch: Enthusiasmus, Komplikation, Desillusionierung, Suche nach den Schuldigen, Bestrafung der Unschuldigen und Auszeichnung derjenigen, die gar nichts getan haben.“
Unbekannt (zitate.de 2011)
Eine sehr harsche Kritik die jedoch keinesfalls eine Generalisierung sein soll, noch der Kern dieser Arbeit. Doch beinhaltet dieses Zitat einer unbekannten Person, auch eine Lehre die man daraus ziehen kann. Wie ist solch ein „Debakel“ denn vermeidbar?
„Sie können Menschen nur in Schwung bringen oder ihre Unterstützung gewinnen, wenn das Unternehmen, dem sie sich verpflichten, Seele hat.“
Bob Haas, CEO Levi's (zitate.de 2011)
Es ist der Mitarbeiter als zentrale Figur und Wirkkraft der meisten Unternehmungen, an den ich mich wenden muss. Er bestimmt die Geschicke der Organisation maßgeblich mit und mit ihm alle seine sozialen Beziehungen und Bindungen zu anderen Mitarbeitern. Sie bilden ein soziales Geflecht, das das Unternehmen prägt. Sie entwickeln spezifische Verhaltensweisen im täglichen Umgang und gestalten Arbeitsprozesse indem sie eine eigene „Note“ mit hineinbringen. Wenn ich diesen Faktor vernachlässige, droht mir das Szenario ab dem Punkt der Desillusionierung. Obgleich der Mensch auch Ressource und damit einer der wichtigsten wirtschaftlichen Faktoren innerhalb der Organisation ist, bleibt er dennoch auch Individuum mit einem ganz eigenen Meinungsbild, was es, im besten Fall unter keinen Umständen, nicht zu vernachlässigen gilt (vgl. Schreyögg & Koch 2010, S. 338f; Schreyögg 2008, S. 363f; Steinmann & Schreyögg 2005, S. 711f).
Das Human Ressource Management, was maßgeblich an allen Prozessen rund um die Ressource Mensch beteiligt ist, darf und kann dabei nicht den sozialen Faktor außen vor lassen. Die Manifestation des Verhaltens der Mitarbeiter in einer Art Kultur ist dabei einer der wichtigsten Aspekte. Diese „Kultur“ regelt oft auf informelle Weise ganze Tagesabläufe, ist Kommunikations- und Interaktionsmuster, bis hin zur ganzen Organisation und auch ihrer Identität, die dadurch enorm geprägt wird (vgl. Schreyögg & Koch 2010, S. 338f; Schreyögg, 2008, S. 363f; Steinmann & Schreyögg 2005, S. 711f; Bleuß 2010, S.12).
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Human Ressource Management
3. Organisationskultur
3.1 Definition
3.2 Organisationskulturmodell nach Schein
3.2.1 Basis- und Grundannahmen
3.2.2 Normen, Werte und Standards
3.2.3 Symbole und Zeichen
4. Fazit
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht die theoretische und praktische Wechselwirkung zwischen dem Human Ressource Management (HRM) und der Organisationskultur. Ziel ist es zu analysieren, ob und wie diese beiden Bereiche einander beeinflussen, wobei insbesondere der Harvard-Ansatz des HRM sowie das Kulturebenenmodell nach Schein als theoretische Fundamente dienen.
- Analyse des Human Ressource Managements (HRM) und seiner strategischen Bedeutung.
- Untersuchung des Konzepts der Organisationskultur und ihrer Bestandteile.
- Darstellung des Kulturebenenmodells nach Edgar Schein.
- Überprüfung der Wechselbeziehungen zwischen Management-Strategien und Unternehmenskultur.
Auszug aus dem Buch
3.2 Organisationskulturmodell nach Schein
Eines der berühmtesten Modelle der Organisationskultur, ist das von Schein. Es gliedert sich primär in drei verschiedene (Kultur-)Ebenen, die sich jeweils noch einmal in spezifische Unterpunkte aufgliedern. Die unterste Ebene nehmen die Basisannahmen ein. Sie beinhalten Vorstellungen über den Umweltbezug, die Wahrheit/Zeit, Wesen des Menschen, Wesen menschlicher Handlungen und soziale Beziehungen. Auf der zweiten Ebene geht es um die Normen, Werte und Standards. Maximen, Verhaltensrichtlinien und Verbote sind ihr vordergründiger Inhalt. Die oberste Ebene beschäftigt sich mit den Symbolen und Zeichen einer Organisationskultur. Dabei dreht sich alles um Dinge wie die Sprache, Kleidung, Rituale und Umgangsformen die in der Unternehmung gepflegt werden.
Hinsichtlich der Sicht- und Wahrnehmbarkeit der einzelnen Stufen ist das Modell ebenfalls zu differenzieren. Während die oberste Ebene komplett sichtbar ist, ist dies bei der zweiten, nur bedingt der Fall. Die Basisannahmen sind vollends „unsichtbar“ und laufen zum größten Teil unbewusst ab. Aufgrund dieser Klassifikation, wird das Modell auch häufig mit einem Eisberg verglichen, dessen größter Anteil unter der „Wasseroberfläche“ schwimmt.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die Rolle des Mitarbeiters als zentrale Wirkkraft in einer Organisation und führt die Fragestellung ein, ob eine logische Wechselwirkung zwischen HRM und Unternehmenskultur besteht.
2. Human Ressource Management: Dieses Kapitel definiert das HRM, hebt dessen strategische Bedeutung hervor und stellt mit dem Harvard-Ansatz ein Modell vor, das auf proaktive Mitarbeiter und vertrauensvolle Zusammenarbeit setzt.
3. Organisationskultur: Das Kapitel erläutert den Kulturbegriff im Kontext von Unternehmen und stellt mit dem Kulturebenenmodell von Schein ein strukturiertes Modell zur Analyse von Basisannahmen, Werten und Artefakten vor.
4. Fazit: Das Fazit führt die Erkenntnisse zusammen und bestätigt die existierende Wechselwirkung zwischen einer strategischen Personalpolitik und der gewachsenen Organisationskultur.
Schlüsselwörter
Human Ressource Management, HRM, Organisationskultur, Unternehmenskultur, Harvard-Ansatz, Edgar Schein, Basisannahmen, Personalmanagement, Strategie, Werte, Normen, Führung, Unternehmenserfolg, Mitarbeiter, Organisationsentwicklung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der theoretischen Verbindung und der praktischen Wechselwirkung zwischen zwei zentralen betriebswirtschaftlichen Feldern: dem Human Ressource Management und der Organisationskultur.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Themenfelder sind die historischen Wurzeln und Ziele des HRM (insbesondere der Harvard-Ansatz) sowie die Struktur und Analyse von Organisationskultur anhand des Modells von Edgar Schein.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das primäre Ziel ist zu klären, ob eine logische Wechselwirkung zwischen Human Ressource Management und Unternehmenskultur existiert und wie diese die Unternehmensprozesse beeinflusst.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse, in der führende Ansätze des HRM (Harvard-Modell) und der Organisationskultur (Schein) gegenübergestellt und theoretisch verknüpft werden.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Vorstellung des HRM inklusive seiner Ziele und Aufgaben sowie eine detaillierte Auseinandersetzung mit dem Eisbergmodell der Organisationskultur, unterteilt in Basisannahmen, Werte und Artefakte.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind HRM, Organisationskultur, strategisches Management, Basisannahmen, Personalentwicklung, Werte, Normen und Unternehmenskultur.
Warum ist das Eisbergmodell für diese Arbeit relevant?
Das Eisbergmodell dient als zentrales Analysetool, um zu verdeutlichen, dass kulturelle Phänomene in Unternehmen oft unsichtbar und unbewusst ablaufen, aber dennoch die sichtbaren Managemententscheidungen stark beeinflussen.
Welche Schlussfolgerung zieht der Autor zur Wechselwirkung?
Der Autor kommt zu dem Ergebnis, dass eine direkte Wechselwirkung besteht, da das HRM als Teil der Kultur verstanden werden kann und eine Personalstrategie nur dann erfolgreich ist, wenn sie mit den bestehenden kulturellen Werten eines Unternehmens harmoniert.
- Quote paper
- Tobias Engfer (Author), 2011, Human Ressource Management und Unternehmenskultur , Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/184988
