Das Statistische Bundesamt prognostiziert in seiner 12. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung einen Rückgang der Bevölkerungszahl in Deutschland von circa 82 Millionen (Ende 2008) auf 65 bis 70 Millionen Men- schen im Jahr 2060. Die Gründe für diesen demografischen Wandel liegen im Geburtenrückgang, der gestiegenen Lebenserwartung sowie der Differenz zwi- schen Zu- und Abwanderung. Er bedingt erhebliche Veränderungen innerhalb der Altersstruktur der Bevölkerung: Der An- teil der Gruppe der 20-65-Jährigen an der Gesamtbevölkerung wird von 61% im Jahr 2008 auf 50% im Jahr 2060 zurückgehen, was sich besonders stark auf die Erwerbsbevölkerung auswirken wird. Das Erwerbspersonenpotenzial wird eine Altersverschiebung erleben und zu 40% aus 50- unter 65-Jährigen bestehen, wobei dieser Effekt noch durch die Erhöhung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre verstärkt werden wird. Berkowski und Dievernich sprechen in diesem Zu- sammenhang von einem Anwachsen des Fachkräftemangels, bedingt durch das Schrumpfen des Angebots an jungen Nachwuchskräften bei gleichzeitiger Alterung der verfügbaren Arbeitskräfte. Der Unternehmenserfolg wird künftig ent- scheidend von einer Personalpolitik abhängen, der es gelingt, dieser doppelten Herausforderung mit proaktiven Maßnahmen entgegenzusteuern. Es stellt sich die Frage inwiefern die Gruppe der Älteren auf diese Entwicklungen vorbereitet ist und wie betriebliche Personalpolitik auf die kommenden Herausforderungen reagiert.
Vorliegende Arbeit zeigt anhand ausgewählter berufsbildungsbezogener Beispiele Möglichkeiten auf, wie die Ressourcen älterer Arbeitnehmer vor dem Hintergrund des demografischen Wandels personalpolitisch genutzt werden können. Hierzu wird zunächst die Situation der älteren Belegschaftsteile betrachtet. Lernvoraus- setzungen, Ressourcen und Weiterbildungssituation werden in den Zusammen- hang des Konzepts des Lebenslangen Lernens gestellt. Anschließend werden Möglichkeiten der Personalentwicklung aufgezeigt, indem zunächst alternsgerechte Qualifizierungsmaßnahmen beschrieben und schließlich intergenerative Lernpartnerschaften sowie der Age Diversity Ansatz als Beispiele für berufsbil- dungsbezogene Konzepte zur Nutzung der Ressourcen älterer Arbeitnehmer vor- gestellt werden. Die Arbeit endet mit einem Fazit und Ausblick.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Die Situation älterer Arbeitnehmer im Betrieb
2.1 Lernvoraussetzungen und Ressourcen älterer Arbeitnehmer
2.2 Lernen im Alter und Lebenslanges Lernen
3 Personalentwicklung unter dem Aspekt des demografischen Wandels
3.1 Alternsgerechte Qualifizierung
3.2 Ausgewählte Konzepte zur Nutzung der Ressourcen älterer Mitarbeiter
3.2.1 Intergenerative Partnerschaften
3.2.2 Age Diversity Management
4 Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, aufzuzeigen, wie Unternehmen die Potenziale und Ressourcen älterer Arbeitnehmer vor dem Hintergrund des demografischen Wandels durch gezielte personalpolitische Maßnahmen und berufsbildungsbezogene Konzepte sinnvoll nutzen und sichern können.
- Analyse der Lernvoraussetzungen und Ressourcen älterer Arbeitnehmer
- Bedeutung des Lebenslangen Lernens für ältere Belegschaftsteile
- Strategien für eine alternsgerechte Qualifizierung
- Einsatz von intergenerativen Lernpartnerschaften (Tandems und Mentorenmodelle)
- Implementierung von Age Diversity Management im Unternehmen
Auszug aus dem Buch
3.2.1 Intergenerative Partnerschaften
Bei intergenerativen Lernpartnerschaften handelt es sich um Tandems oder Mentorenmodelle bei denen ältere Mitarbeiter Berufsanfänger meist zeitlich begrenzt betreuen oder beide gemeinsam an einem Projekt arbeiten. Tandems zielen eher auf die gemeinsame Lernsituation, Mentorenmodelle eher auf die Weitergabe von Fachwissen und Methodenkenntnissen sowie von „implizitem“ d.h. „unausgesprochenem“ (BAuA 2009, S. 15) Wissen des älteren Mitarbeiters. Hierbei ist der Erfahrungstransfer zwischen Jung und Alt nicht als „Einbahnstraße“ (Zimmermann 2005, S. 28) zu verstehen, sondern auch bei älteren Mitarbeitern ist eine Kompetenzentwicklung zu beobachten. Solche Modelle eignen sich vor allem bei komplexen Themen und stellen eine „Verzahnung von Arbeit und Lernen“ (Rump 2008, S. 43) dar. Tandem-Modelle bestehen meist aus zwei Mitarbeitern. Voraussetzungen für ein erfolgreiches gemeinsames Arbeiten sind Freiwilligkeit, selbständiges und verantwortungsbewusstes Handeln, die Bereitschaft gemeinsam erarbeitetes Wissen auszutauschen, sowie eine Atmosphäre die von gegenseitiger Unterstützung und Respekt gekennzeichnet ist. Zudem erfordern arbeitsbegleitende Lernprozesse ein hohes Maß an Reflexion um angeeignete Lerninhalte zu stabilisieren sowie eine Optimierung des Vorgehens zu ermöglichen. Tandem-Modelle sollten sich als Einzelmaßnahmen in das Gesamtkonzept des Unternehmens, in die bestehende Unternehmenskultur, einfügen. Hierbei spielen Kommunikation und Transparenz sowie die Möglichkeit zur persönlichen Weiterentwicklung und Selbstorganisation eine entscheidende Rolle (BAuA 2009, S. 21). Auch führt eine derartige Zusammenarbeit zu einer verstärkten Bindung des älteren Mitarbeiters an das Unternehmen, was einem eventuell verfrühten Ausscheiden aus dem Betrieb und dem damit verbundenen Wissensverlust entgegengewirkt.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Problematik des demografischen Wandels in Deutschland ein und skizziert das Ziel der Arbeit, Möglichkeiten der Ressourcennutzung älterer Arbeitnehmer aufzuzeigen.
2 Die Situation älterer Arbeitnehmer im Betrieb: Es werden die Lernvoraussetzungen und Ressourcen älterer Mitarbeiter sowie die Einbettung in das Konzept des Lebenslangen Lernens betrachtet.
3 Personalentwicklung unter dem Aspekt des demografischen Wandels: Dieses Kapitel behandelt Strategien der alternsgerechten Qualifizierung sowie spezifische Konzepte wie intergenerative Partnerschaften und Age Diversity Management.
4 Fazit und Ausblick: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und betont die Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels in der betrieblichen Personalpolitik hin zu einer altersübergreifenden Ausrichtung.
Schlüsselwörter
Demografischer Wandel, Lebenslanges Lernen, Ältere Arbeitnehmer, Personalentwicklung, Alternsgerechte Qualifizierung, Intergenerative Partnerschaften, Wissensmanagement, Age Diversity Management, Erfahrungswissen, Beschäftigungsfähigkeit, Employability, Betriebliche Weiterbildung, Wissensverlust, Altersheterogenität, Kompetenzentwicklung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der personalpolitischen Herausforderung durch den demografischen Wandel und zeigt auf, wie Unternehmen die Ressourcen älterer Arbeitnehmer durch berufsbildungsbezogene Ansätze besser nutzen können.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zentrale Themen sind die Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer, das Konzept des Lebenslangen Lernens sowie spezifische Personalentwicklungsinstrumente wie intergenerative Lernmodelle und Diversity Management.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das primäre Ziel ist es, Möglichkeiten der alternsgerechten Personalpolitik aufzuzeigen, um dem drohenden Fachkräftemangel entgegenzuwirken und das vorhandene Erfahrungswissen in Unternehmen zu sichern.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Auseinandersetzung mit der Thematik auf Basis von Fachliteratur, Studien und Praxisleitfäden zur Personalentwicklung und zum demografischen Wandel.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Lernvoraussetzungen älterer Mitarbeiter und diskutiert verschiedene Konzepte wie alternsgerechte Weiterbildung, Mentorenmodelle, Tandems und das Age Diversity Management.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren diese Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie demografischer Wandel, Lebenslanges Lernen, Wissensmanagement, intergenerative Partnerschaften und Employability geprägt.
Welchen Nutzen bieten intergenerative Partnerschaften konkret?
Sie ermöglichen den Transfer von Erfahrungswissen, fördern die Kompetenzentwicklung beider Generationen, stärken das gegenseitige Verständnis und führen zu einer stärkeren Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen.
Warum ist das "Age Diversity Management" für Unternehmen relevant?
Es dient als strategisches Instrument, um durch eine altersheterogene Belegschaft flexibler auf Marktanforderungen zu reagieren, Kreativität zu fördern und eine nachhaltige Personalrekrutierung sowie -bindung sicherzustellen.
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- Ulrike Englmann (Author), 2011, Lebenslanges Lernen und berufliche Bildung, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/183207
