Im Zuge von Veränderungsprozessen nimmt die Kommunikation einen besonders wichtigen Stellenwert ein. Bei der Implementierung von Veränderungen kann eine starke Kommunikationspolitik etwaige Unsicherheiten der Mitarbeiter des betroffenen Unternehmens bei Prozessbeginn sowie im Verlauf des Change-Projekts abbauen und somit mehr Transparenz und mehr Vertrauen schaffen. Ohne Akzeptanz und Unterstützung der betroffenen Personen ist eine erfolgreiche Umsetzung eines Veränderungsprozesses langfristig sehr schwierig, daher ist Information und Kommunikation über geplante Veränderungen unabdingbar. Der Umgang mit Wandel impliziert das Management von Menschen, deshalb müssen Veränderungen rechtzeitig, authentisch und dialogorientiert kommuniziert werden.(1)
Um die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Information und Beteiligung an angestrebten Change-Prozessen zu berücksichtigen, fällt der unternehmensinternen Kommunikation hier die Aufgabe zu, mit dem systematischen Einsatz von Kommunikationsinstrumenten die Akzeptanz und die Kooperation der Mitarbeiter für die Veränderungsvorhaben zu stärken(2) Dabei ist Auswahl, Diversität, Reichweite und Wirkungstiefe der eingesetzten Instrumente, abgestimmt auf die relevanten Zielgruppen, von entscheidender Bedeutung, um in Form einer konzertierten Gesamtwirkung einen wesentlichen Beitrag zum Abbau von Widerständen und Ängsten zu leisten.(3)
Das zentrale Ziel der Arbeit ist die Bewertung von Change-Kommunikation auf der Ebene des Individuums, also der betroffenen Mitarbeiter. Wie können, durch die Anwendung verschiedener Kommunikationskanäle bzw. -instrumente, die Inhalte und Fortschritte eines Change-Projektes an die Zielpersonen vermittelt werden. Dabei soll speziell untersucht werden, wie die Kommunikation im Rahmen eines Wandlungsprozesses von den betroffenen Menschen empfunden wird.
(1) vgl. Steinle/Eggers/Ahlers 2008, S. 71-72
(2) vgl. Koch, 2004, S. 2
(3) vgl. Berner, 2001
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemaufriss und Forschungsfrage
1.2. Aufbau der Arbeit
2. Theoretische Grundlagen
2.1. Kommunikation: Phänomen aus Wahrnehmung und Interpretation
2.1.1. Leistung und Zufriedenheit im Kontext von Kommunikationsstrukturen
2.1.2. Arten der Kommunikation
2.1.3. Unternehmenskommunikation
2.2. Change-Kommunikation
2.2.1. Funktion und Bedeutung der Kommunikation im Change-Prozess
2.2.2. Stellenwert der Kommunikation im Change-Prozess
2.2.3. Change-Kommunikation im Spannungsfeld von Effektivität und Effizienz
2.2.4. Erfolgsfaktoren in der Veränderungskommunikation
2.2.5. Kommunikationskanäle und -instrumente im Change-Prozess
2.2.5.1. Widerstände vermeiden
2.2.5.2. Anforderungen und Gestaltung von Change-Kommunikation
2.2.5.3. Werkzeugkasten der Kommunikation im Wandel
2.3. Reaktionen Betroffener auf Veränderungen (Veränderungskurve)
2.3.1. Managen von Übergängen und Übergangsphasen
2.3.2. Änderungswiderstände als zentrale Herausforderung
2.4. Zusammenfassung der Erkenntnisse
3. Praxisbezogene Anwendung von Change-Kommunikation am Projekt „ÖVAGplus“
3.1. Begründung der Datenerhebungsmethode und Art der Befragung
3.2. Erkenntnisinteresse und Methodik
3.3. Untersuchungsdesign
3.3.1. Aufbau und Inhalt des Fragebogens
3.3.2. Zielpersonen
3.3.3. Ablauf, Durchführung und Dokumentation der Datenerhebung
3.4. Fakten und geschichtlicher Hintergrund der untersuchten Unternehmen
3.4.1. Geschichte Investkredit Bank AG
3.4.2. Geschichte Österreichische Volksbanken-AG (ÖVAG)
3.4.3. Zusammenführung ÖVAG mit Investkredit und weitere Entwicklung
3.5. Die Rahmenbedingungen für das Projekt „ÖVAGplus“
3.6. Darstellung und Auswertung der Ergebnisse aus dem Fragebogen
3.6.1. Beschreibung der Kommunikationsangebote
3.6.2. Auswertung Frage 1 des Fragebogens
3.6.3. Auswertung Frage 2 und 3 des Fragebogens
3.6.4. Auswertung Frage 4 des Fragebogens
3.7. Fazit
3.7.1. Gegenüberstellung der Ergebnisse mit den theoretischen Grundlagen
3.7.2. Beantwortung der Forschungsfrage
3.7.3. Kritik an der Untersuchungsmethode
4. Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Diplomarbeit bewertet die interne Change-Kommunikation bei der Zusammenführung der Österreichischen Volksbanken-AG (ÖVAG) und der Investkredit Bank AG im Rahmen des Projekts "ÖVAGplus". Ziel ist es zu analysieren, wie Führungskräfte und Mitarbeiter die angewandten Kommunikationsinstrumente in der Anfangsphase wahrnehmen, welchen Wirkungsgrad diese erzielen und inwiefern sie zur Akzeptanz und aktiven Mitgestaltung des Veränderungsprozesses beitragen.
- Theoretische Fundierung der Kommunikation und Change-Kommunikation
- Analyse der Reaktionen Betroffener auf Veränderungsprozesse
- Empirische Untersuchung der Kommunikationsangebote des Projekts "ÖVAGplus"
- Vergleich der Bewertung zwischen verschiedenen Zielgruppen (Führungskräfte vs. Mitarbeiter)
- Ableitung von Erfolgsfaktoren für eine effektive Veränderungskommunikation
Auszug aus dem Buch
2.2.5.3. Werkzeugkasten der Kommunikation im Wandel
Change Prozesse stellen sich meist komplex und mehrdimensional dar. Deshalb bedarf es einer integrierten Veränderungskommunikation, um interne und externe Kommunikation inhaltlich und gestalterisch stimmig, unter Zuhilfenahme entsprechender Werkzeuge, zu planen. Die Kernbotschaften müssen für alle Zielgruppen identisch sein und können nur um spezifische Inhalte ergänzt werden. In der zeitlichen Abfolge werden zuerst Führungskräfte und Mitarbeiter, dann Kunden und Lieferanten zeitgleich mit den Aktionären (z.B. bei einer Publikumsgesellschaft) und anderen externen Stakeholdern (Presse etc.) informiert. Der Informationsfluss erfolgt top down und von innen nach außen. Die Kommunikation erfolgt in einem konsistenten Kommunikationsstil, mit wieder erkennbarer Gestaltung und gleich bleibender Kernbotschaft, aber sie variiert mit abnehmender Informationsdichte und -tiefe in unterschiedlichen Medien. Wichtig ist die ständige Wiederholung der (Kern-)Botschaften, auch wenn es für das Management eintönig und nicht sinnvoll erscheint. „Erst wenn das neue Verhalten tausendmal wiederholt worden ist, sind neue Normen und Wertsetzungen verankert, die dann einen Teil der Verhaltenssteuerung übernehmen können.“
Die Change Kommunikation hat generell den Vorrang gegenüber der Regelkommunikation, die parallel dazu passiert. Mit welchen Werkzeugen die relevanten Zielgruppen angesprochen werden, kann nach zwei Aspekten sortiert werden, erstens nach der Reichweite (das ist die erreichbare Größe der Zielgruppe) und zweitens nach der Wirkungstiefe, d.h. ob die Verantwortlichen der Change Kommunikation mit dem jeweiligen Tool nur einen oberflächlichen Impuls oder einen deutlichen Denkanstoß geben wollen, bzw. ob sie damit sogar eine Verhaltensänderung bewirken können. Das verdeutlicht Abbildung 5.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Dieses Kapitel führt in die Thematik der Change-Kommunikation im Kontext steigender Unternehmensdynamik ein und formuliert die Forschungsfrage zur Bewertung des Projekts "ÖVAGplus".
2. Theoretische Grundlagen: Hier werden die kommunikationstheoretischen Fundamente, die spezifischen Anforderungen an die Change-Kommunikation sowie Modelle der psychologischen Veränderungskurve und des Transitionmanagements erarbeitet.
3. Praxisbezogene Anwendung von Change-Kommunikation am Projekt „ÖVAGplus“: Dieses Kapitel beschreibt das empirische Untersuchungsdesign, stellt die beteiligten Banken vor und wertet die Befragungsergebnisse zu den verschiedenen Kommunikationsinstrumenten differenziert aus.
4. Schlussbetrachtung: Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Reflexion über die Bedeutung professioneller, zielgruppengerechter Change-Kommunikation für den nachhaltigen Unternehmenserfolg.
Schlüsselwörter
Change-Kommunikation, Veränderungsmanagement, Unternehmenskommunikation, Dialog-Kommunikation, ÖVAGplus, Führungskommunikation, Mitarbeiterbindung, Widerstandsmanagement, Veränderungskurve, Zweiweg-Kommunikation, Unternehmenskultur, Interne Kommunikation, Change-Tools, Transformationsprozess.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die Bewertung und Wirksamkeit von Kommunikationsmaßnahmen während des Veränderungsprojekts "ÖVAGplus", welches die Zusammenführung der Österreichischen Volksbanken-AG und der Investkredit Bank AG begleitet.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder sind die theoretischen Grundlagen der Kommunikation in Organisationen, das spezifische Change Management und die empirische Analyse von Kommunikationsinstrumenten im Praxiskontext.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist zu bewerten, wie die Change-Kommunikation von Führungskräften und Mitarbeitern in der Anfangsphase des Projekts wahrgenommen wurde und welche Tools den besten Wirkungsgrad zur Motivierung und Akzeptanz erzielten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird ein quantitativer und qualitativer Ansatz gewählt. Dies umfasst eine empirische Befragung mittels Fragebögen (offene und geschlossene Fragen), die anschließend aggregiert und teilweise statistisch ausgewertet werden.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in theoretische Aspekte der Change-Kommunikation und eine detaillierte praxisbezogene Fallstudie des Projekts "ÖVAGplus" mit einer umfassenden Auswertung der erhobenen Mitarbeiter- und Führungskräftebefragungen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Change-Kommunikation, Veränderungsmanagement, Führungskommunikation, Dialog-Kommunikation, Unternehmenskultur und Transformationsprozess.
Welche Bedeutung kommt dem Modell der Veränderungskurve im Kontext des Projekts zu?
Das Modell dient dazu, die unterschiedlichen emotionalen Phasen der Mitarbeiter zu verstehen, um zielgerichtete Kommunikationswerkzeuge wählen zu können, die den jeweiligen Bedürfnissen in der Krise oder im Wandel entsprechen.
Warum wird im Projekt speziell auf das "ÖVAGplus"-Barometer eingegangen?
Es wird als quantitative Erhebungsmethode analysiert, um die Wirksamkeit der Change-Maßnahmen zu evaluieren, wobei die Arbeit kritisch aufzeigt, dass die fehlende Kommunikation der Ergebnisse an die Mitarbeiter zu Enttäuschung führen kann.
Welches Fazit zieht der Autor in Bezug auf die dialogorientierte Kommunikation?
Der Autor schlussfolgert, dass Zweiweg-Kommunikation (Dialog) der Einweg-Kommunikation im Change-Prozess überlegen ist, da sie echtes Engagement ermöglicht, Ängste abbaut und die Akzeptanz für notwendige Veränderungen signifikant erhöht.
- Arbeit zitieren
- Mag. rer.soc.oec. Raoul Seifert (Autor:in), 2011, Bewertung von Change-Kommunikation in einem Fusionsprozess, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/182705
