Eine zunehmend komplexere Umwelt, die auch vor den Türen kleiner Unternehmen nicht Halt macht, wirkt sich oft unmittelbar auf die zu Verfügung stehenden Ressourcen und damit den wirtschaftlichen Erfolg aus. Zur Bewältigung dieser Herausforderungen wird in Zukunft die verstärkte Anwendung von Controlling-Instrumenten die tägliche Unternehmenspraxis in Kleinunternehmen prägen. Das Ziel muss dabei die Nutzung der Optimierungsmöglichkeiten durch strategisches und operatives Controlling sein. Von einem falsch verstandenen Perfektionismus ist dabei allerdings Abstand zu nehmen. Stattdessen ist die spielerische Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten des Controllings ein geeigneter Weg zur Überwindung von Barrieren. Nach einem Vergleich ausgewählter Kennzahlensysteme hat sich in dieser Arbeit die Balanced Scorecard als geeignetes Kennzahlensystem für Kleinunternehmen im Tourismus erwiesen. Dabei wurde besonderer Fokus auf die Entwicklung einer strategischen Stoßrichtung und einem vereinfachten Implementierungsprozess gelegt.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2. Controlling und das Ziel der Führungsunterstützung
3. Kleinunternehmen
3.1 Quantitative Abgrenzung von Kleinunternehmen
3.2 Die Besonderheiten der Unternehmensführung in Kleinunternehmen
3.3 Klassische Problemfelder von Kleinunternehmen im Tourismus
3.3.1 Personelle Kapazitäten, Planung, Entscheidung, Kontrolle
3.3.2 Informationen & Kommunikation
3.3.3 Kapitaldecke & Liquidität
4. Kennzahlen und Kennzahlensysteme
4.1 Begriffliche Abgrenzung von Kennzahlen
4.2 Kennzahlen und ihre Gliederungsansätze
4.3 Kennzahlen und ihre Funktionen
4.4 Begriffliche Abgrenzung von Kennzahlensystemen
4.5 Gliederungsansatz für Kennzahlensysteme
4.5.1 Zusammenhang der Kennzahlen
4.5.2 Ausgewogenheit der Kennzahlen
5. Kennzahlensysteme für Kleinunternehmen
5.1 Gütekriterien für Kennzahlensysteme nach Reinecke
5.1.1 Problemangemessenheit
5.1.2 Konsistenz
5.1.3 Flexibilität
5.1.4 Benutzer- und Organisationsangemessenheit
5.1.5 Wirtschaftlichkeit
5.2 Zum Umgang mit den Gütekriterien
6. Entwicklungsstufen von Kennzahlensystemen
6.1 Traditionelle Kennzahlensysteme
6.1.1 DuPont- Kennzahlensystem
6.1.2 Bewertung des DuPont-Kennzahlensystems und seiner Weiterentwicklungen
6.1.3 Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem (RL)
6.1.4 Bewertung des RL-Kennzahlensystems
6.1.5 Kennzahlensystem des Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e.V. (ZVEI)
6.1.6 Bewertung des ZVEI-Kennzahlensystems
6.2 Wertorientierte Kennzahlensysteme
6.2.1 Discounted Cash Flow (DCF)
6.2.2 Economic Value Added (EVA)
6.2.3 Cash Value Added (CVA)
6.2.4 Real Asset Value Enhancer (RAVE)
6.2.5 Bewertung der wertorientierten Kennzahlensysteme
6.3 Performance Measurement Systeme
6.3.1 Balanced Scorecard (BSC)
6.3.2 Bewertung der Balanced Scorecard
6.3.3 Kennzahlensystem der European Foundation for Quality Management (EFQM)
6.3.4 Bewertung des EFQM-Systems
6.4 Vergleich der vorgestellten Kennzahlensysteme
7. Implementierung einer Balanced Scorecard in touristischen Kleinunternehmen
7.1 Projektstart
7.2 Prozessanalyse
7.3 Ist-Analyse
7.4 Entwicklung von Vision und Strategie
7.5 Entwicklung der Balanced Scorecard
7.5.1 Konkretisierung der strategischen Ziele
7.5.2 Verknüpfung der strategischen Ziele durch Ursache-Wirkungsketten
7.5.3 Auswahl der Messgrößen
7.5.4 Festlegung der Zielwerte
7.5.5 Bestimmung der strategischen Aktionen
7.6 Strategisches Feedback
7.7 Maßnahmenkatalog
8. Schlussbetrachtung
8.1 Kritische Reflexion
8.2 Fazit
8.3 Ausblick
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist die Ausarbeitung eines Maßnahmenkatalogs zur Implementierung eines Kennzahlensystems, das als Instrument zur Unterstützung der Unternehmensführung in touristischen Kleinunternehmen dient. Dabei wird insbesondere auf die Sensibilisierung des Unternehmers für eine kennzahlenbasierte Steuerung und die Anregung strategischer Controlling-Ansätze fokussiert.
- Controlling-Instrumente in kleinen touristischen Betrieben
- Grundlagen und Definitionen von Kennzahlen und Kennzahlensystemen
- Bewertung verschiedener Kennzahlensystem-Kategorien (traditionell, wertorientiert, Performance Measurement)
- Prozessorientierte Implementierung der Balanced Scorecard
- Strategische Planung und Maßnahmenkatalog für touristische Kleinunternehmen
Auszug aus dem Buch
3.3 Klassische Problemfelder von Kleinunternehmen im Tourismus
Im Folgenden werden Problemfelder von Kleinunternehmen im Tourismus näher beschrieben, die der genaueren Abgrenzung des Begriffs der Kleinunternehmen dienlich sind.
3.3.1 Personelle Kapazitäten, Planung, Entscheidung, Kontrolle
Da der Geschäftsführer in Kleinunternehmen oftmals in seiner Person auch die Funktion des Eigenkapitalgebers, Gründers, Produktentwicklers und Controllers vereint, ist eine Überlastung des Entscheidungsträgers die Folge (vgl. Klett & Pivernetz & Hauke, 1998, S. 21ff). Diese hohe Arbeitslast wird zum einen begünstigt durch mangelnde theoretische Kenntnisse in der Unternehmensführung sowie fehlende demokratische Entscheidungsfindung und Delegation an Mitarbeiter im Unternehmen (vgl. Pfohl, 2006, S. 19ff). Der Entscheidungsdruck und die ungefilterte Informationsflut führen außerdem zu einer starken Einbindung in das operative Geschäft. Die einseitige Ausrichtung des Unternehmens auf den Geschäftsführer/ Eigentümer und die ungleichmäßige Verteilung der Entscheidungskompetenzen auf diese Funktion birgt zugleich die Gefahr, dass im Falle eines Ausfalls das Unternehmen führungslos ist und damit in seiner Existenz bedroht ist (vgl. Klett & Pivernetz & Hauke, 1998, S. 21ff). Lediglich kurz- und mittelfristig ausgerichtete Aktivitäten (vgl. Stadelmann, 1996, S. 37) sowie eine wenig ausgeprägte Planung von unternehmerischen Aktivitäten prägen zudem Kleinunternehmen (vgl. Pfohl, 2006, S. 19ff). Eine sich den Aktivitäten anschließende, betriebswirtschaftliche Kontrolle findet i.d.R. weder regelmäßig noch systematisch statt (vgl. Stadelmann, 1996, S. 55).
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Beschreibt die Bedeutung von KMU im Tourismus sowie die Notwendigkeit strategischer Führungsmethoden und Kennzahlensysteme angesichts zunehmenden Wettbewerbsdrucks.
2. Controlling und das Ziel der Führungsunterstützung: Erläutert die zentrale Funktion des Controllings als Unterstützung für Entscheidungsträger bei der Zielerreichung und stellt die Eignung klassischer Controlling-Theorien für KMU in Frage.
3. Kleinunternehmen: Definiert Kleinunternehmen quantitativ (nach IfM Bonn) und qualitativ, wobei die Unternehmerpersönlichkeit und typische Problemlagen im Mittelpunkt stehen.
4. Kennzahlen und Kennzahlensysteme: Bietet eine begriffliche Abgrenzung und systematisiert Kennzahlen nach mathematisch-statistischen und inhaltlichen Kriterien.
5. Kennzahlensysteme für Kleinunternehmen: Leitet spezifische Gütekriterien (nach Reinecke) ab, die für eine erfolgreiche Anwendung in kleinen Betrieben essenziell sind.
6. Entwicklungsstufen von Kennzahlensystemen: Klassifiziert verschiedene Systeme (traditionell, wertorientiert, Performance Measurement) und bewertet diese anhand der erarbeiteten Gütekriterien.
7. Implementierung einer Balanced Scorecard in touristischen Kleinunternehmen: Stellt den praktischen Prozess der Einführung dar, von der Vision über die strategische Planung bis hin zum Feedback.
8. Schlussbetrachtung: Reflektiert die Arbeit kritisch, zieht ein Fazit zur Eignung der Balanced Scorecard für touristische Kleinbetriebe und gibt einen Ausblick.
Schlüsselwörter
Kleinunternehmen, Tourismus, Kennzahlensysteme, Balanced Scorecard, Strategische Unternehmensführung, Controlling, Performance Measurement, Unternehmensanalyse, Wettbewerbsfähigkeit, Strategieimplementierung, Erfolgsfaktoren, Prozessanalyse, Ressourcenknappheit, Zielsteuerung, touristische Dienstleistungen
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der vorliegenden Bachelorarbeit?
Die Arbeit untersucht, wie touristische Kleinunternehmen durch den gezielten Einsatz von Kennzahlensystemen besser in ihrer Unternehmensführung unterstützt werden können.
Welche zentralen Themenfelder werden analysiert?
Schwerpunkte bilden die Charakteristika von Kleinunternehmen, die theoretischen Grundlagen von Kennzahlensystemen sowie die praktische Implementierung einer Balanced Scorecard im Tourismussektor.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist die Erstellung eines praxisorientierten Maßnahmenkatalogs, der Kleinunternehmer dabei unterstützt, eine Balanced Scorecard als Instrument zur strategischen Unternehmenssteuerung zu implementieren.
Welche wissenschaftliche Methode verwendet der Verfasser?
Der Autor führt eine tiefgehende Literaturrecherche durch, kategorisiert bestehende Kennzahlensysteme nach Gütekriterien und leitet daraus einen strukturierten Prozess zur Einführung für touristische Kleinbetriebe ab.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil befasst sich mit der Abgrenzung von Kleinunternehmen, der Definition und Systematik von Kennzahlen, der Bewertung verschiedener Kennzahlensystem-Generationen sowie dem detaillierten Implementierungsprozess einer Balanced Scorecard.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich maßgeblich über Begriffe wie Kleinunternehmen, Tourismus, Balanced Scorecard, Strategische Führung und Controlling-Instrumente definieren.
Warum ist die Balanced Scorecard besonders für touristische Kleinunternehmen geeignet?
Sie ermöglicht eine ausgewogene Steuerung, da sie neben finanziellen Aspekten auch operative, kundenorientierte und zukunftsorientierte Faktoren in einem flexiblen System integriert.
Welche Rolle spielt die Ressourcenknappheit in kleinen Betrieben?
Ressourcenknappheit prägt den gesamten Implementierungsprozess; deshalb muss das gewählte System leicht anpassbar sein und einen klaren Kosten-Nutzen-Fokus aufweisen.
Was ist die Kernbotschaft für Unternehmer im Tourismus?
Der Autor rät dazu, sich dem Controlling spielerisch zu nähern und anstatt von Perfektionismus eine erste, individuelle Skizze eines Kennzahlensystems zu entwickeln, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu sichern.
Wie werden die strategischen Aktionen priorisiert?
Durch eine Bewertungsmatrix, welche die Bedeutung einer Aktion für das Zielsystem in Relation zum Ressourcenaufwand setzt.
- Arbeit zitieren
- Stefan Böff (Autor:in), 2011, Kennzahlensysteme für Kleinunternehmen im Tourismus, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/176965
