Abkürzungsverzeichnis
Symbolverzeichnis
1 Einleitung
2 Anreizsystem: Definition, Ziele und Funktionen
3 Arten betrieblicher Anreize
3.1 Nicht-monetäre Anreize
3.2 Monetäre Anreize
4 Kritische Würdigung monetärer Anreizsysteme
4.1 Anforderungen
4.2 Leistungsmessung
4.3 Weitere Aspekte
5 Optimierungsvorschläge zur Anwendung von Anreizsystemen
6 Zusammenfassung
Quellenverzeichnis IV
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Seit Mitte der 90er Jahre kommt Anreizsystemen zur Mitarbeitermotivation besonders viel Aufmerksamkeit von Politikern und Unternehmen zu.1 Unternehmen investieren hohe Summen für die Umsetzung von diesen Systemen. 85 % aller Unternehmen, die ihre Arbeitnehmer am Unternehmenserfolg beteiligen, versprechen sich von diesen mehr Einsatzbereitschaft und Kreativität, was wiederrum zur Erhöhung des Unterneh- menserfolgs beitragen soll.
Ist aber der Einsatz von Anreizsystemen immer ein Garant für motivierte und leistungsfähige Mitarbeiter? Welche Anforderungen ergeben sich an diese Systeme und welche Hürden gibt es zu überwinden, damit der Zweck erreicht wird? Die Beantwortung dieser Fragen soll einer kritischen Betrachtung der Anreizsysteme dienen und damit zentraler Gegenstand der vorliegenden Arbeit sein.
Für das bessere Verständnis der Arbeit sind zunächst GHU %HJULII ÄAnreizsystem³ Vowie dessen Ziele und Funktionen zu klären. Kapitel 3 widmet sich den unterschiedlichen Ar- ten betrieblicher Anreize, bevor die kritische Auseinandersetzung mit den Anreizsyste- men erfolgt. Neben der Problematik der Leistungsmessung werden hier die an ein er- folgreich funktionierendes Anreizsystem geknüpften Anforderungen, die Folgen deren Nichterfüllung und die mögliche Umkehrung der Motivation thematisiert. Anschließend werden einige Optimierungsvorschläge zum effektiveren Einsatz von betrieblichen An- reizsystemen unterbreitet.
Am Anfang der vorliegenden Arbeit ist es für das weitere Verständnis notwendig, Grundzüge der Anreizsysteme darzustellen, in dem Anreizsysteme definiert und ihre Ziele und Funktionen dargelegt werden. bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen etc.) verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen mindern (negative Anreize, 2. Anreizsysteme können direkt oder indirekt bestimmte Handlungsweisen zielgerichtet beeinflussen.3
Die Mitarbeiter sollen motiviert werden, ihre Leistung zu steigern. Und zwar so, dass die Mitarbeiterziele auch Teilziele des Unternehmens sind. Es wird ein gewisser Grad an Risiko des Unternehmens an Mitarbeiter übertragen: jeder Mitarbeiter soll sich für den Gesamterfolg des Unternehmens verantwortlich fühlen und alles für das Erreichen des Erfolgen tun.4
Im Wesentlichen kann man bei den Systemen vier Funktionen unterscheiden:5
- Aktivierungsfunktion: die Mitarbeitermotive sollen aktiviert werden um die ge- samte Qualifikation der Mitarbeiter besser zu nutzen;
- Steuerungsfunktion: es besteht die Möglichkeit, das Mitarbeiterverhalten durch positive oder negative Sanktionen zu beeinflussen, um eine direkte Verknüpfung zu betrieblichen Zielen zu erreichen;
- Informationsfunktion: Elemente von Anreizsystemen vermitteln Informationen darüber, welches Verhalten im Unternehmen erwünscht ist bzw. welches uner- wünscht ist (z. B über Führungspolitik, Strategie, Ordnungsstruktur); x Veränderungsfunktion: Nach Reorganisation eines Unternehmens können An- reizsystem gezielt zur Anpassung des Mitarbeiterverhaltens eingesetzt werden.
Es existieren mehrere Theorien zur Unterscheidung der Arten betrieblicher Anreize. Eine sinnvolle Abgrenzung kann nach monetären und nicht-monetären Anreizen vorgenommen werden.
Die nicht-monetären Anreize dienen der Befriedigung nicht-finanzieller Bedürfnisse von Mitarbeitern.6 Sie werden in drei Gruppen unterteilt: existenzielle Anreize, soziale und selbstbezogene Belohnung.7
Existenzielle Anreize stillen psychologische und Sicherheits-Bedürfnisse wie ausreichende Raumklima oder helle Räume. In unserem Kulturkreis werden solche Bedürfnisse mittlerweile als selbstverständlich betrachtet. Zu dieser Gruppe der nicht-monetären Anreize gehört auch das Sicherheitsbedürfnis der Mitarbeiter, physisch sowie psychisch, wie z.B. eine Arbeitsplatzgarantie. Dieses Bedürfnis kann durch Information befriedigt werden. Durch Gespräche mit den Führungskräften können die Mitarbeiter Informationen über das Geschehen im Unternehmen erhalten. Somit können Ängste und Unsicherheiten bezüglich des Arbeitsplatzes vermieden werden.
Nicht-monetäre soziale Belohnungen befriedigen soziale Bedürfnisse der Mitarbeiter. Die Quelle der Bedürfnisbefriedigung ist das soziale Umfeld.8 Zum einen ist die Beloh- nung durch Führungskräfte wichtig: persönliches mündliches oder schriftliches Lob, positive Erwähnung des Mitarbeiters in einer öffentlichen Veranstaltung oder eine Aus- zeichnung wirken motivierend. Zum anderen spielt Zugehörigkeit zu informellen Grup- pen eine wichtige Rolle. Sie befriedigt soziale Bedürfnisse der Mitglieder solcher Grup- pen durch Anerkennung sowie Vermittlung des Gefühls von Zugehörigkeit und Presti- ge.9
Selbstbezogene Belohnungen beziehen sich auf die Bedürfnisse eines Arbeitnehmers nach Selbstverwirklichung.10 Für die Mitarbeiter ist es wichtig, eine inhaltlich interes- sante Arbeit zu haben. Sie müssen Spaß an der Arbeit haben und innere Befriedigung aufgrund sichtbarer Arbeitsergebnisse erreichen.11 Weiterhin sind persönliche Freiräume als Anreize zu nennen.12 Es hat eine große Wirkung, wenn Mitarbeiter sich mit hohem Grad an Eigenverantwortung im Arbeitsalltag betätigen dürfen. Für die Zielgruppe der jungen Mitarbeiter spielen insbesondere Instrumente zur Karriereplanung und Entwicklung eine herausragende Rolle.
Gegenüber den zuvor betrachteten Anreizen richten sich die monetären Anreize entlang des unmittelbar spürbaren finanziellen Vorteils aus. Die Anreize könne hier in die Be- reiche Lohn und Gehalt; Mitarbeiterbeteiligungen und geldwerte Vorteile unterteilt werden.
Quelle: http://www.mkonetzny.de/aufsatz/anreiz.htm
Die älteste und einfachste Entlohnungsform ist das Festgehalt13 (auch Zeitlohn oder Grundlohn14 genannt). Die Bemessungsgrundlage dafür bildet die Dauer der Arbeitszeit (Stunde, Monat). Arbeitsmenge und -qualität der Arbeit spielen für die Höhe der Ent-lohnung keine Rolle, so dass der Zeitlohn für den Mitarbeiter keinen finanziellen Anreiz zur Leistungssteigerung darstellt.15 Anders als beim Zeitlohn werden bei variablem Ge- halt (Prämienlohn und Boni) die individuellen Mitarbeiterleistungen oder die Gruppen- leistungen bei der Entlohnung berücksichtigt. Diese beiden Lohnformen werden auch Leistungslöhne genannt und werden häufig miteinander kombiniert. Soziallöhne wie Urlaubsgeld oder Entgeltfortzahlungen im Krankheitsfall werden unabhängig von der Arbeitsleistung gezahlt.
Bei der der zweiten Gruppe, der Mitarbeiterbeteiligung werden Arbeitnehmer nicht wie bei dem variablen Gehalt am persönlichen Erfolg sondern an dem des gesamten Unter- nehmens beteiligt. Grundsätzlich kann hierbei zwischen Erfolgsbeteiligung und Kapi- talbeteiligung unterschieden werden. Im Rahmen einer Erfolgsbeteiligung erhalten die Mitarbeiter eine über die normale Vergütung hinausgehende Zahlung. Sie beinhaltet ei- nen Teil des Mehrwertes, der durch ihre Mitarbeit entstanden ist.16 Bei einer Kapitalbe- teiligung wird den Mitarbeitern die Möglichkeit geboten, sich in Form eines schuld- rechtlichen oder gesellschaftsrechtlichen Vertragsverhältnisses am Unternehmen zu be- teiligen.17 Es können Aktien oder Mitarbeiterdarlehen zur Verfügung gestellt werden, um die Bindung und das Interesse der Arbeitnehmer am Unternehmen zu fördern.18 Er- folgs- und Kapitalbeteiligung werden oft so kombiniert, dass die den Mitarbeitern gut- geschriebene Erfolgsanteile nicht bar ausgezahlt, sondern in Form einer Kapitalbeteili- gung im Unternehmen angelegt werden.19
Die letzte Gruppe, die Geldwerten-Vorteile, auch Naturalleistungen genannt, besitzen zwar einen finanziellen Gegenwert, resultieren aber nicht in einem höheren Gehalt des Mitarbeiters. Sie finden sich nicht nur in der betrieblichen Infrastruktur (wie z. B. Be- triebskantine und Betriebskindergarten), sondern auch als Zusatzleistungen.20 Vor allem Führungskräfte kommen in den Genuss von Zusatzleistungen. Hierzu zählen zum Bei- spiel die betriebliche Altersvorsorge, der Firmenwagen zur privaten Nutzung oder güns- tige Kredite.
[...]
1 Vgl. http://www.iwkoeln.de/tabID/2142/ItemID/21649/language/de-DE/Default.aspx.
2 Vgl. Wild (1973), S. 18.
3 Vgl. http://www.wiwi.uni-bielefeld.de/pou/lehre/lexikon-pm/anreizsystem.html.
4 Vgl. http://www.bifbu.de/inhalte/Dateien/Ertrags-%20,Vertriebs%20und%20Kostencontrolling/Pr%E4 sentation_LAS_VRB.pdf.
5 Vgl. http://www.wiwi.uni-bielefeld.de/pou/lehre/lexikon-pm/anreizsystem.html.
6 Vgl. http://www.mkonetzny.de/aufsatz/anreiz.htm.
7 Vgl. Wittke-Kothe (2001), S. 23 ff.
8 Vgl. ebd., S. 24.
9 Vgl. ebd., S. 25.
10 Vgl. ebd., S. 29.
11 Vgl. Wittke-Kothe (2001), S. 29.
12 Vgl. Klimecki, Gmur (1998), S. 284.
13 Vgl. http://www.mkonetzny.de/aufsatz/anreiz.htm.
14 Vgl. Wittke-Kothe (2001), S. 22.
15 Vgl. http://www.mkonetzny.de/aufsatz/anreiz.htm.
16 Vgl. Wittke-Kothe (2001), S. 22.
17 Vgl. http://www.mkonetzny.de/aufsatz/anreiz.htm.
18 Vgl. Wittke-Kothe (2001), S. 22.
19 Vgl. http://www.mkonetzny.de/aufsatz/anreiz.htm.
20 Vgl. http://www.4managers.de/themen/anreizsysteme/#c3388.
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