In dieser Arbeit wird untersucht, inwieweit sich die Anreizsysteme für Mitarbeiter im öffentlichen Sektor und im Nonprofit Sektor von den in der Privatwirtschaft verbreiteten Systemen unterscheiden und inwieweit für die Privatwirtschaft gewonnene Erkenntnisse auf die anderen Organisationstypen übertragen bzw. Theorien angewandt werden können. Da die beiden zu betrachtenden Sektoren sehr vielfältig sind, wird jeweils ein Teilbereich des gesamten Sektors betrachtet, der zudem auch eine aktuelle Brisanz besitzt. Im öffentlichen Sektor werden die Hochschulen und für den Nonprofit Sektor die Kulturorganisationen näher beleuchtet.
Inhaltsverzeichnis
EINLEITUNG
METHODISCHES VORGEHEN
1. THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZU BEDÜRFNISSEN, ANREIZEN UND MOTIVATION
1.1. BEDÜRFNISSE
1.2. MOTIVATION, MOTIVIERUNG UND VERHALTEN
1.3. ANREIZE
1.4. ÜBEREINSTIMMUNG ZWISCHEN MITARBEITER UND ORGANISATION
1.5. ANFORDERUNGEN AN ANREIZSYSTEME
2. ANREIZSYSTEME IN PRIVATWIRTSCHAFTLICHEN UNTERNEHMEN – EINE BESTANDSAUFNAHME
2.1. INTRINSISCHE ANREIZE
2.2. EXTRINSISCHE ANREIZE
2.2.1. Immaterielle extrinsische Anreize
2.2.2. Fixe Vergütungsanreize
2.2.3. Variable Vergütungsanreize
2.2.3.1. Leistungsvergütung
2.2.3.2. Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter
2.2.3.3. Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter
3. NONPROFIT-ORGANISATIONEN AUS DEM KULTURSEKTOR
3.1. RAHMENBEDINGUNGEN MIT EINFLUSS AUF DAS ANREIZSYSTEM
3.2. EINTEILUNG DER MITARBEITER IN GRUPPEN
3.3. STATUS QUO DER ANREIZSYSTEME
3.3.1. Anreizsysteme in NPO allgemein
3.3.2. Anreizsysteme in NPO aus dem Kultursektor
3.4. THEORETISCHE FUNDIERTE ABLEITUNG VON GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR DIE EINZELNEN MITARBEITERGRUPPEN
3.4.1. Gestaltung der Anreize für Angestellte
3.4.2. Gestaltung der Anreize für atypisch Beschäftigte
3.4.3. Gestaltung der Anreize für Freiwillige
4. HOCHSCHULEN
4.1. RAHMENBEDINGUNGEN MIT EINFLUSS AUF DAS ANREIZSYSTEM
4.2. EINTEILUNG DER MITARBEITER IN GRUPPEN
4.3. STATUS QUO DER ANREIZSYSTEME
4.3.1. Professoren
4.3.2. Mitarbeiter der Gruppe des akademischen Mittelbaus
4.3.3. Nichtwissenschaftliche Mitarbeiter
4.3.4. Zusammenfassende Übersicht
4.4. THEORETISCHE FUNDIERTE ABLEITUNG VON GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR DIE EINZELNEN MITARBEITERGRUPPEN
4.4.1. Gestaltung der Anreize für Professoren
4.4.2. Gestaltung der Anreize für den akademischen Mittelbau
4.4.3. Gestaltung der Anreize für nichtwissenschaftliche Mitarbeiter
5. FAZIT
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Verbreitung und Anwendbarkeit privatwirtschaftlicher Anreizinstrumente auf den öffentlichen Sektor (Hochschulen) sowie den Nonprofit-Sektor (Kulturorganisationen). Dabei wird analysiert, inwieweit sich die Anreizstrukturen unterscheiden und wie sich privatwirtschaftliche Erkenntnisse auf diese Bereiche übertragen lassen, um die Motivation der Mitarbeiter zielgerichtet zu fördern.
- Vergleich von Anreizsystemen zwischen Privatwirtschaft, Nonprofit-Organisationen und Hochschulen
- Analyse der Bedeutung intrinsischer und extrinsischer Motivationsfaktoren
- Individualisierung von Anreizsystemen unter Berücksichtigung verschiedener Mitarbeitertypen
- Untersuchung der spezifischen Rahmenbedingungen in NPO-Kulturorganisationen und Hochschulen
- Erarbeitung von Gestaltungsempfehlungen für Anreizsysteme spezifisch für Mitarbeitergruppen
Auszug aus dem Buch
1.3. ANREIZE
Das Anreizsystem einer Organisation stellt das zentrale Instrument für die Beeinflussung des Verhaltens der Mitarbeiter dar. Die in einem Anreizsystem enthaltenen organisatorischen Anreize können grundsätzlich auf zwei Formen der menschlichen Motivation gerichtet sein: die extrinsische und die intrinsische Motivation.10
Die Verwendung extrinsischer Anreize in Organisationen unterstellt, dass Handlungen von Personen in einer Organisation nur als Mittel zum Zweck dienen. Eine Tätigkeit wird ausgeführt, damit ein nicht mit der Organisation in Verbindung stehendes finanzielles oder materielles Bedürfnis indirekt über die zu erwartende Entlohnung befriedigt werden kann. Ein klassisches Beispiel ist der Stücklohn, den ein Arbeiter für eine erfolgreich erledigte Tätigkeit bekommt.11
Die Gesamtheit der in einer Organisation bewusst geschaffenen extrinsischen Anreize bildet das Entlohnungssystem. Dabei werden die enthaltenen Anreize über spezifische Kriterien administrativ für die jeweiligen Mitarbeiter(-gruppen) differenziert und spezifiziert.12 Das Ziel dieser Zuteilung ist, dass jeder Mitarbeiter möglichst anforderungs-, kompetenz-, leistungs-, sozial- und unternehmenserfolgsgerecht entlohnt wird.13 Weiterhin wichtig bei der Konstruktion eines solchen Systems ist es, dass die extrinsischen Anreize nicht zu einer Überdeckung oder Verringerung der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter führen.14 Extrinsische und intrinsische Anreize müssen deshalb aufeinander abgestimmt werden.15
Zur Erzeugung intrinsischer Motivation existieren keine direkt wirkenden Anreize, es können nur indirekt über die Beeinflussung der Rahmenbedingungen wie z.B. Art und Inhalt der Arbeit, die Organisationskultur, das Ausmaß der Partizipation der Mitarbeiter, Entscheidungsfreiräume der Mitarbeiter oder die direkte Mitarbeiterführung positive Voraussetzungen für das Entstehen intrinsischer Motivation geschaffen werden. Jedoch auch bei guten Rahmenbedingungen für das Entstehen intrinsischer Motivation bei den Organisationsmitgliedern ist das Auftreten dieser bei einer einzelnen Person nicht vorhersehbar.16
Zusammenfassung der Kapitel
1. THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZU BEDÜRFNISSEN, ANREIZEN UND MOTIVATION: Dieses Kapitel erläutert den Zusammenhang zwischen Bedürfnissen, Motivation und Verhalten und definiert die verschiedenen Anreizformen sowie Anforderungen an ein effektives Anreizsystem.
2. ANREIZSYSTEME IN PRIVATWIRTSCHAFTLICHEN UNTERNEHMEN – EINE BESTANDSAUFNAHME: Hier wird eine Bestandsaufnahme der in der Privatwirtschaft verbreiteten Anreizkategorien (intrinsisch, extrinsisch, monetär, nicht-monetär) als Referenzrahmen für die weiteren Analysen vorgenommen.
3. NONPROFIT-ORGANISATIONEN AUS DEM KULTURSEKTOR: Das Kapitel untersucht die spezifischen Rahmenbedingungen und Anreizstrukturen von Kultur-NPOs und leitet daraus Gestaltungsempfehlungen für verschiedene Mitarbeitergruppen ab.
4. HOCHSCHULEN: Diese Untersuchung widmet sich den Anreizsystemen an deutschen Hochschulen unter besonderer Berücksichtigung der Reformprozesse in der Professorenbesoldung und den Anreizstrukturen für verschiedene Personalgruppen.
5. FAZIT: Das Fazit fasst die wesentlichen Erkenntnisse zusammen und betont die Notwendigkeit, Anreizsysteme spezifisch an den Organisationskontext anzupassen, anstatt sie blind aus der Privatwirtschaft zu übertragen.
Schlüsselwörter
Anreizsysteme, Mitarbeitermotivation, Nonprofit-Organisationen, Hochschulen, Intrinsische Motivation, Extrinsische Anreize, Leistungsvergütung, Arbeitsgestaltung, Personalentwicklung, Mitarbeiterführung, Total-Reward-Ansatz, Organisationskultur, Bedürfnisstruktur, Öffentlicher Dienst, Vergütungssysteme
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie organisatorische Anreizsysteme in nicht-privatwirtschaftlichen Sektoren wie Hochschulen und Nonprofit-Organisationen gestaltet sind und ob Erkenntnisse aus der Privatwirtschaft auf diese Bereiche übertragbar sind.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Die zentralen Felder sind die Differenzierung zwischen intrinsischen und extrinsischen Anreizen, die Bedeutung der Organisationskultur, die Auswirkungen von Reformen auf die Vergütung sowie die spezifischen Bedürfnisse unterschiedlicher Mitarbeitergruppen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist die Identifizierung von Anreizmustern in NPO und Hochschulen, um Empfehlungen für eine effektive, zielgruppengerechte Gestaltung von Anreizsystemen zu entwickeln, die die Motivation der Mitarbeiter nachhaltig fördern.
Welche wissenschaftliche Methode wird in der Arbeit verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Fundierung (u.a. Bedürfnis- und Motivationstheorien) und einer systematischen Analyse der Gegebenheiten in den betrachteten Sektoren, gefolgt von einem verbalen und ordinalen Vergleich mit privatwirtschaftlichen Standards.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine Bestandsaufnahme der privatwirtschaftlichen Anreizinstrumente, eine detaillierte Analyse der Rahmenbedingungen und Motivationsfaktoren in NPO des Kultursektors sowie eine tiefgehende Untersuchung der Anreizsysteme an Hochschulen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Die zentralen Begriffe sind Anreizsysteme, Mitarbeitermotivation, Nonprofit-Organisationen, Hochschulen, sowie die Unterscheidung zwischen intrinsischen und extrinsischen Anreizformen.
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur für die Anreizsysteme in den untersuchten Organisationen?
Die Unternehmenskultur wird als wesentlicher Einflussfaktor identifiziert. In NPO dominiert eine Kultur der Beziehungsorientierung, die die Einführung leistungszentrierter monetärer Anreize erschwert, während an Hochschulen hohe Unabhängigkeit und Freiheit die intrinsische Motivation prägen.
Wie gehen NPO im Kultursektor mit der Motivation ihrer Mitarbeiter trotz oft geringerer Vergütung um?
NPO nutzen verstärkt intrinsische Anreize, wie die Identifikation mit der Mission der Organisation und abwechslungsreiche Arbeitsfelder. Das geringere Entgelt wird häufig als vertrauensstiftend interpretiert und durch ein attraktives Arbeitsumfeld kompensiert.
Welche Herausforderung ergibt sich aus dem Professorenbesoldungsreformgesetz für Hochschulen?
Die Reform führte zwar Elemente leistungsorientierter Vergütung ein, dies geschah jedoch bei weitgehend konstanten Gesamtbudgets, was zu einer Absenkung der fixen Vergütung und einer negativen Signalwirkung bei vielen Professoren führte.
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- Dipl.-Kfm. Thomas Zabel (Author), 2008, Anreizsysteme in ausgewählten Organisationstypen jenseits der Privatwirtschaft, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/124320
