Leider gestaltet sich unsere heutige, moderne Arbeitswelt mit all ihren materiellen, elektrischen und elektronischen Annehmlichkeiten in der Realität bisweilen nicht immer so strahlend, wie man auf den ersten Blick glauben mag.
Hohe Arbeitsbelastung des Einzelnen, verursacht durch Stelleneinsparungen, vielfach erhöhter Arbeitsanfall und dadurch bedingt das Fehlen von Zeit in der Betreuung oder bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter, eine ständige Fluktuation sowie erhöhte Krankheitsraten durch Überlastung zeigen oft mehr als deutlich, dass auch das beste System bei Ausfall oder Versagen der Komponente Mensch extrem störanfällig ist.
Um all diesen unvorhersehbaren Einflüssen vorzubeugen und bei Eintreten sie besser beherrschen zu können, sollte in jedem Unternehmen und in jeder Organisation, und sei sie auch noch so klein, ein entsprechendes Wissens- und Managementsystem etabliert werden.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungen
1 Einleitung
2 Grundlagen von Wissen und Kompetenzmanagement
2.1 Wissens- und Kompetenzmanagement
2.2 Wissen und Kompetenz
2.3 Wissensmanagement in Unternehmen
2.4 Individuelles und organisatorisches Wissensmanagement
3 Aufgaben und Bausteine des Wissensmanagements
4 Instrumente des Wissensmanagements
4.1 Wissen identifizieren und bewahren
4.2 Wissen erwerben und weiterentwickeln
4.3 Wissen verteilen und Nutzen
5 Organisationales Wissensmanagement am Beispiel des Fachdienst Zuwanderung und Integration
5.1 Wissensinventur vor Beginn des Projekts
5.2 Maßnahmen zur Optimierung des Wissensmanagements nach dem Projekt
6 Kompetenzmessung in der Praxis
6.1 KODE
6.2 KODE X-Kompetenz-Explorer
7 Kompetenzentwicklung innerhalb des Fachdienstes
8 Fazit
Quellenverzeichnis
Anhang
Anhang 1: Bausteine des Wissens
Anhang 2: Kompetenzausprägungen
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 - Elemente des Wissensmanagements
Abbildung 2 - Wissenstreppe
Abbildung 3 - Kompetenzbegriffe
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 - Wissensinventur Fachdienst Zuwanderung und Integration
Tabelle 2 - Maßnahmenkatalog zur Optimierung des Wissensmanagements
Abkürzungen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Leider gestaltet sich unsere heutige, moderne Arbeitswelt mit all ihren materiellen, elektrischen und elektronischen Annehmlichkeiten in der Realität bisweilen nicht immer so strahlend, wie man auf den ersten Blick glauben mag.
Hohe Arbeitsbelastung des Einzelnen verursacht durch Stelleneinsparungen oder mitunter vielfach erhöhter Arbeitsanfall, dadurch bedingt das Fehlen von Zeit in der Betreuung oder bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter, eine ständige Fluktuation wie auch erhöhte Krankheitsraten durch Überlastung zeigen oft mehr als deutlich, dass auch das beste System bei Ausfall oder Versagen der Komponente Mensch extrem störanfällig ist.
Um all diesen unvorhersehbaren Einflüssen vorzubeugen und bei Eintreten sie besser beherrschen zu können, sollte in jedem Unternehmen und in jeder Organisation, und sei sie auch noch so klein, ein entsprechendes Wissens- und Managementsystem etabliert werden.
2 Grundlagen von Wissen und Kompetenzmanagement
2.1 Wissens- und Kompetenzmanagement
Die Aufgabe von Wissensmanagement liegt in der Gewährleistung des einfachen und schnellen Zugriffs auf relevantes Wissen und dessen Einsatz zur Lösung von Problemstellungen, zur Verdeutlichung von Zusammenhängen, zur Vermittlung von Fach- und Anwendungswissen sowie zur Weitergabe von Wissen über Werte und Normen. Es wird als zielgerichteter, bewusster und systematischer Umgang mit der Ressource ‚Wissen‘ bezeichnet. Hierbei können zwei Zielrichtungen unterschieden werden:
Nach prozessorientierten Verständnis ist die Zielsetzung des Wissensmanagements die optimale Bewirtschaftung der Ressource Wissen, nach humanitärem Ansatz lautet die Zielsetzung des Wissensmanagements die Sicherstellung einer optimalen Versorgung der Mitarbeiter mit Wissen. Diese Ziele können nur erreicht werden, wenn auf die Art der Entwicklung, Verteilung, Anwendung, Speicherung und Vermehrung von Wissen gezielt Einfluss genommen wird. Erst dann lassen sich die Fähigkeiten in Bezug auf Problemlösung und Gestaltung beim Fachdienst Zuwanderung und Integration steigern. Zudem werden dadurch die Aufwendungen für den materiellen Ressourceneinsatz reduziert und die Ressourcenverschwendung eingedämmt. Die Ressource Wissen wird als gleichwertiger Produktionsfaktor genauso wie Arbeit, Boden und Kapital angesehen. Es bedarf einer wissens- und kompetenzorientierten Fachdienstführung, um über den Faktor Wissen letztlich auch Produktions-, Qualitätssteigerungen und auch Effizienzgewinn zu erreichen. In der nachfolgenden Abbildung 1 sind die Dimensionen eines kompetenz- und wissensorientierten Managements dargestellt.1
Abbildung 1 - Elemente des Wissensmanagements
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Mauch, Siegfried (2004)2
Unter dem Aspekt Kompetenzmanagement bedeutete das die Entwicklung und Bereitstellung von Konzeptionen, Methoden und Maßnahmen, um die systematische Nutzung des Wissens von Wissensträgern zu ermöglichen. Kompetenzmanagement ist ein Teil des Wissensmanagements. In Abbildung 2 wird der Weg zur Kompetenzbildung dargestellt. Hier wird deutlich, dass sich der Wert des Wissens erst mit der Umwandlung zu Können und weiter zu Handeln einstellt.3
Abbildung 2 - Wissenstreppe
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Mauch, Siegfried (2004)4
Diese Kategorien sind vom Wollen des Einzelnen abhängig. Erst wenn eine Person oder Organisation, so auch der Fachdienst Zuwanderung und Integration, aus Informationen Wissen zweckorientiert generiert und es zielbezogen anwendet, dann verfügt diese Person oder Organisation über eine Art von Kompetenz. Das Erlangen dieser Kompetenz ist somit das personalisierte Entwicklungsziel eines Wissensmanagements. Das praktizierte Wissen ist hingehen auf der Informationsstufe stehen geblieben. Die Gewichtung liegt dabei noch sehr stark auf den technologischen Möglichkeiten der Informationsverarbeitung. Die in der Verwaltung aufgebauten Strukturen haben diese Ausrichtung verstärkt. Die Halbwertzeit des Wissens sinkt, die Datenmenge steigt hingegen stetig an. Durch die heutige Technik mit ihren dazugehörigen, unendlichen Speicherkapazitäten wird die ungezügelte Datenproduktion beflügelt. Eine Folge davon ist, dass die gesammelten Informationen immer undurchschaubarer werden und damit sinkt auch der praktische Nutzwert der gespeicherten Informationen. Die Bearbeitung und Bewältigung der Informationsflut wird zu einem Stressfaktor für die einzelnen Mitarbeiter, entsprechend auch für den gesamten Fachdienst. Die Erzeugung und der Erwerb von Wissen aus Informationen durch Interpretationen und Lernen stößt an die Grenzen des Bearbeitungsvermögens der Mitarbeiter. Kompetenzen können aber nur dann wertschöpfend genutzt werden, wenn die Faktoren Technik, Organisation und die menschliche Kompetenz beachtet werden. Dies ist das vorrangige Anliegen eines Kompetenzmanagements.5
Die Lebenserfahrung zeigt, dass Kompetenz mehr als nur Wissen ist. Die Übernahme einer bestimmten Position oder die Lösung konkreter Probleme erfordern mehr als nur spezielles Fachwissen. Sie bedingen das Vorliegen ganz bestimmter Fertigkeiten, die unter Umständen gerade die Wirksamkeit einer Person in einer konkreten Rolle auszeichnen. Eine Rolle ist dabei die Summe der an den Inhaber einer bestimmten Position gerichteten Erwartungen. Diese setzen sich im Normalfall aus Wissen und Fertigkeiten, den Verhaltensweisen, dem Erscheinungsbild, den Einstellungen, der Werteorientierung und den Überzeugungen zusammen.6
Abbildung 3 enthält Definitionsbeispiele zu dem Begriff Kompetenz in dem hier verwendeten Sinnzusammenhang aus unterschiedlichen Perspektiven.7
Abbildung 3 - Kompetenzbegriffe
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Mauch, Siegfried (2004)[8]
2.2 Wissen und Kompetenz
Ursprünglich ist Wissen immer etwas, was im Gedächtnis eines Menschen gespeichert ist. Wissen existiert nicht einfach an sich, es ist die intellektuelle Verwendbarkeit zur Lösung von Aufgaben und Problemen. Es bildet somit die Grundlage für die an die jeweiligen Bedingungen angepasste Verhaltenssteuerung des Individuums in seiner Umgebung. Quellen des individuellen Wissens sind das Erbgut, die individuelle Erfahrung, die sprachliche Belehrung durch andere und das eigene Denken. Zur differenzierten Charakterisierung von Wissen eignen sich verschiedene Klassifizierungen, die sich den drei nachfolgenden Gruppen zuordnen lassen:
- Klassifizierung nach formalen Merkmalen des Wissens. Hierzu kann man die Unterscheidung zwischen schwammigem und präzisem Wissen rechnen.
- Klassifizierung nach strukturellen Merkmalen des Wissens. Hierbei wird stationäres von prozeduralem Wissen unterschieden.
- Klassifizierung nach semantischen Merkmalen des Wissens. Hier wird zwischen dem allgemeinen Wissen und dem spezifischen Wissen unterschieden.9
Dabei wird deutlich, dass der Begriff ‚Wissen‘ mehr als nur Daten und Informationen umfasst. Wissen entsteht mit der Verarbeitung von Daten und Informationen durch Intelligenz und Lernen. Es entsteht aus der Summe der Erfahrungen und Erkenntnisse, die ein Mensch im Laufe seines Lebens macht. Die Weitergabe wie auch der Austausch dieses Wissens mit anderen Menschen erfolgt mündlich und oder auch in schriftlicher Form. All dies bildet die Grundlage für das Wissen einer Organisation, so auch für den Fachdienst Zuwanderung und Integration. Nicht nur über Dokumente und elektronische Speichermedien wird organisatorisches Wissen aufbewahrt, sondern es drückt auch aus, wie die herrschenden Praktiken und Normen, die organisatorischen Routinen und auch die Arbeitsprozesse gestaltet sind.10
Wissen ist somit der strategische Wertschöpfungsfaktor und damit das Wertschöpfungspotenzial eines jeden Unternehmens. Zum Beispiel das fachliche Know-How, das Wissen über Kunden, Märkte und Produkte, Erfahrungen über Veränderungen und Lernprozesse, oder das Wissen über die Mitarbeiterführung ist bedeutsam. So wie die Ressourcen Boden, Arbeit und Kapital, muss auch die Ressource Wissen ebenso dauerhaft an die ständig wechselnden wirtschaftlichen Veränderungen und die veränderten Gegebenheiten angepasst werden. Nur auf diese Weise kann ein Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben. Für dieses Wissen gilt es, die Kompetenz zu unterscheiden. Wissen ist zwar notwendig, aber nicht ausreichend als Voraussetzung für kompetentes Handeln.11 „Unter Kompetenz wird die Befähigung einer Person verstanden, das eigene Handeln selbst zu organisieren, sodass Aufgaben und Probleme in einem bestimmten Tätigkeitsbereich effizient gelöst werden können“.12 Kompetenzen lassen sich in mehrere ‚Grundkompetenzen‘ unterteilen und zwar in:
- Fachkompetenz: Hierzu zählt Fachwissen, EDV-Wissen, Allgemeinkenntnisse, Sprachkenntnisse, etc.
- Methodenkompetenz: Zum Beispiel das Erkennen von Zusammenhängen und Wechselwirkungen, ganzheitliches und strukturiertes Denken, konzeptionelle Fähigkeiten, usw.
- Sozialkompetenz: Kommunikations- und Teamfähigkeit, Kooperations- und Konfliktlösungsbereitschaft, etc.
- Individualkompetenz: Beispielsweise sind hier Belastbarkeit, Flexibilität, Lern-, Leistungs- und Selbstentwicklungsbereitschaft usw. zu nennen.13
Vereint man diese Kompetenzen, entsteht daraus die Handlungskompetenz im beruflichen und persönlichen Lebensbereich. Sie umfasst in beruflicher Hinsicht somit Fähigkeiten zur anforderungs- und situationsgerechten Nutzung und Veränderung von Wissen.14
2.3 Wissensmanagement in Unternehmen
Es besteht kein Zweifel daran, dass Innovationsprozesse in Unternehmen auf dem Wissen und der Kompetenz der Mitarbeiter basieren. In den Zeiten erhöhten Wettbewerbsdrucks und einer hohen Arbeitsbelastung muss sich die Fachdienstleitung darauf konzentrieren, die Effizienz von Dienstleistungsprozessen innerhalb des Fachdienstes zu erhöhen. Von großer Wichtigkeit ist dabei der bewusste Umgang mit der Ressource Wissen. Wissensmanagement ist somit die systematische und zielorientierte Nutzung, Entwicklung und Anwendung von Wissen und Fähigkeiten von Einzelpersonen oder einer Organisation. Gerade eine Organisation wird dadurch handlungsfähiger, innovativer und effizienter und es wird einem Erfahrungsverlust bei Personalwechsel vorgebeugt.15
Viele, vorrangig kleinere und mittelständische Unternehmen sind in erhöhtem Maße vom Wissen und der individuellen Kompetenz ihrer Mitarbeiter abhängig. Ebenso auch der Fachdienst Zuwanderung und Integration. Das Ausscheiden von Mitarbeitern kann die Dienstleistungsfähigkeit des Fachdienstes gefährden. Deshalb sollte es die Aufgabe des Wissensmanagements sein, geeignete Methoden und Maßnahmen sinnvoll einzusetzen, um dies zu verhindern. Durch die Tatsache, dass der Mitarbeiterstab des Fachdienstes überschaubar ist, wird die Umsetzung des Wissensmanagements begünstigt. Zumeist kennen sich die Mitarbeiter untereinander gut und es herrscht ein von Vertrauen und Offenheit geprägtes Betriebsklima. Hierbei identifizieren sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Um Erfahrungen und Informationen auszutauschen, wird die mündliche, informelle Kommunikationsform benutzt. Man tauscht sich zum Beispiel in der Mittagspause aus. Die Fachdienstkultur ist stark von der Persönlichkeit der Fachdienstleitung geprägt. Das Auftreten der Fachdienstleitung, ihre Ansichten und deren Engagement spiegeln sich letztlich in der Haltung und Grundeinstellung ihrer Mitarbeiter wider. Die Fachdienstleitung hat somit Vorbildfunktion. Der Fachdienst ist durch flache Hierarchien, kurze Informationswege, hohe Entscheidungsflexibilität und geringe Organisationsbarrieren gekennzeichnet. So verteilt sich Wissen schnell und ungehindert im gesamten Fachdienst.16
Die Nutzenaspekte des Wissensmanagements sind zum Beispiel: Verbesserung der Kundennähe, Erhöhung der Innovationsfähigkeit, Kostensenkung, Förderung der Kreativität der Mitarbeiter, Erhöhung der Produktivität sowie die Minimierung von Durchlaufzeiten.17
Es sollte Ziel des Wissensmanagements sein, das Wissen, welches sich in den Köpfen der Mitarbeiter befindet, aufzuspüren, dieses Wissen dann weiterzuentwickeln und dem gesamten Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Die Besonderheiten und Zusammenhänge zwischen dem individuellen und organisationalen Wissensmanagement werden im nachfolgenden Kapitel erläutert.
2.4 Individuelles und organisatorisches Wissensmanagement
Das organisatorische Wissen bildet die Wissensbasis eines Unternehmens. Dieses setzt sich aus dem unternehmenseigenen Wissen über interne Abläufe, Geschäftsprozesse, Technologien und dem individuellen Wissen der Mitarbeiter, der Kooperationspartner oder der Kunden zusammen. Das Erfahrungswissen der Mitarbeiter ist das wertvollste Wissen innerhalb eines Unternehmens. Das organisatorische Wissensmanagement kümmert sich um die Gestaltung des Wissenstransfers zwischen den einzelnen Organisationsmitgliedern. Das individuelle Wissensmanagement verfolgt das Ziel, den persönlichen Wissenserwerb zu optimieren, das erworbene Wissen zu speichern und dieses fortfolgend angemessen zu nutzen.18
3 Aufgaben und Bausteine des Wissensmanagements
Durch die Hilfe des Wissensmanagements und der damit verbundenen Etablierung eines Enterprise Wikis als Wissensmanagement-Tool im Fachdienst Zuwanderung und Integration der Kreisverwaltung des Lahn-Dill-Kreises sollte jeder Mitarbeiter in der Lage sein, schnell und einfach das für die Erledigung seiner Aufgaben notwendige Wissen innerhalb des Fachdienstes zu finden. Es kommt nicht drauf an, alles zu wissen, aber jeder Mitarbeiter sollte wissen, wo das benötigte Wissen zu finden ist. Die Aufgaben des Wissensmanagements lassen sich nachfolgend in folgenden Leitfragen darstellen:
- Wo ist das Wissen im Unternehmen vorhanden?
- Wie lässt sich dieses Wissen identifizieren?
- Wie kann es in eine übersichtliche Struktur gebracht werden?
- Ist zusätzliches Wissen notwendig? Soll es von extern zugekauft werden?
- Wie kann das Wissen weiterentwickelt werden?
- Wie kann das Wissen optimal gespeichert werden?
- Wie kann das Wissen so verteilt werden, dass jeder Mitarbeiter den größtmöglichen Nutzen davon hat?
Aus diesen Leitfragen ergeben sich die Aufgaben des Wissensmanagements:
- Identifikation von Wissenspotenzialen im Unternehmen
- Erwerb von neuem (externen) Wissen
- Wissensstrukturierung
- Entwicklung vorhandener Wissenspotenziale
- Speicherung von Wissen
- Verteilung des Wissens im Unternehmen
- Individualisierung des Wissenszugriffs19
Mit dieser Basis leitet sich das folgende Konzept zum Wissensmanagement ab (siehe hierzu Anhang 1): Zu Beginn werden die Wissensziele festgelegt. Diese spezifizieren, auf welchen Ebenen welche Fähigkeiten aufgebaut werden sollen. Anschließend werden die internen und externen Wissensquellen transparent gestaltet. Man nennt dies Wissensidentifikation. Handelt es sich um externes Wissen, welches unter anderem beim Kunden, Lieferanten, Partnern, etc. eingekauft wird, spricht man von Wissenserwerb. Bei der Entwicklung von Wissen hingegen geht es um die Kreativität und Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. Die Entfaltung neuer Ideen, die Ausbildung neuer Fähigkeiten, usw. steht hier im Vordergrund. Dadurch wird die Wissensbasis des Unternehmens erweitert und verbessert. Das Wissen kann nun an geeigneter Stelle optimal im Unternehmen eingesetzt werden (Wissensnutzung). Mit Wissensbewahrung ist gemeint, wie der Wissensschatz bewahrt werden kann, sollte ein Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Dieser Prozess wird mit der Erfolgskontrolle abgeschlossen. Dieser Wissensmanagementansatz kann nur durch geeignete Mittel und Methoden umgesetzt werden.20
4 Instrumente des Wissensmanagements
4.1 Wissen identifizieren und bewahren
Mit Einsatz spezieller Techniken und Instrumente wird es möglich, das Wissen, welches im Unternehmen verstreut ist, aufzufinden, weiterzuentwickeln, es zu verteilen und schließlich zu nutzen und abzuspeichern. Vorteil hierbei ist, dadurch kann ein Unternehmen, so auch der Fachdienst Zuwanderung und Integration, anstehende Probleme schneller lösen, effektivere Strategien planen und Entscheidungen besser fällen.
Zunächst wird unternehmensinternes Wissen identifiziert. Dieses Wissen wird transparent gestaltet und die Wissensträger werden ermittelt. Nachfolgend einige Beispiele für Wissensträger bzw. Wissensquellen:
- einzelne Personen
- schriftliche Unterlagen
- Datenträger
Zur Lokalisierung der vorgenannten Wissensträger dienen die sogenannten ‚Gelben Seiten‘. Hierbei handelt es sich um firmeneigene Branchenbücher. Gerade wenn eine hohe Fluktuation bei den Mitarbeitern herrscht, gilt es, dafür Sorge zu tragen, dass neu entwickeltes und kommuniziertes Wissen, ebenso wie das Expertenwissen, dem Unternehmen bzw. im Fachdienst erhalten bleibt. Nur dann kann es zur Lösung von Aufgaben genutzt werden. Um das Wissen in Zukunft unabhängiger von einzelnen Mitarbeitern zu sichern, sollte es gezielt gespeichert werden. Das soll mit Hilfe des Enterprise Wikis geschehen. Es unterstützt die Anwendung des zuvor erworbenen Wissens und verschwindet nicht in persönlichen Ordnern oder Dateien, da es sonst nur von den Urhebern ge- und benutzt werden kann.21 22
4.2 Wissen erwerben und weiterentwickeln
Wenn man von Wissenserwerb oder Wissensweiterentwicklung spricht, geht es im Allgemeinen um den Zuwachs von Know-How, welches sich außerhalb des Unternehmens befindet und eingekauft oder importiert werden muss. Wenn die Aufträge bzw. die Anliegen der Kunden, wie dies auch im Fachdienst Zuwanderung und Integration der Fall ist, häufig wechseln, geht es um das sogenannte Produkt- und Methodenwissen. Sind auch die Aufgaben relativ gleichbleibend, ist trotzdem auch spezielles Wissen über Kundenbedürfnisse notwendig. Zudem wird Wissen über technische Entwicklungen und Trends benötigt. Dieses Wissen kann über technische Speichermedien wie Bücher, Datenbanken oder Software beschafft werden. Hierzu zählen auch Maßnahmen wie ‚Mitarbeiter-schulen-Mitarbeiter‘ oder die Zusammenarbeit mit Kunden, Lieferanten und anderen Wettbewerbern. Durch Benchmarking, Marktforschung und Kooperation mit anderen Wettbewerbern wird Wissen erworben, das zukünftig im Fachdienst angewendet werden kann.
Personalorientierte Wissensbeschaffungsstrategien beschäftigen sich mit der Generierung neuer Mitarbeiter mit Wissenspotenzialen, die qualitativ und quantitativ die Wissenslücken im Fachdienst füllen.23
4.3 Wissen verteilen und Nutzen
Doch noch ist das zusammengetragene Wissen nicht wirksam. Organisationales Wissen ist unwirksam, sofern es nicht in individuelles Handeln umgesetzt wird. Gerade durch die Zusammenarbeit zwischen neuen und erfahrenen Mitarbeitern kann das Erfahrungswissen wie auch das Methodenwissen an Ort und Stelle eingesetzt werden. Zum Beispiel durch die Bildung von Patenschaften oder einem Mentorensystem. Auch Job-Rotation ist ein weiteres Instrument zur Anwendung und Nutzung von Wissen.24
Wichtigster Punkt bei all den Überlegungen ist, dass isoliert vorhandenes Wissen für den Fachdienst nur wenig nützlich ist. Es muss an die richtigen Orte innerhalb des Fachdienstes gebracht werden, anstatt nur bei wenigen Experten zu verbleiben. Es geht hierbei um die gezielte Verteilung des Wissens unter Beachtung des entsprechenden Wissensbedarfs der einzelnen Mitarbeitergruppen. Dies soll mit der Implementierung des Enterprise Wikis als Wissensmanagement-Tool gelöst werden. Eine Informationsüberflutung gilt es dabei zu vermeiden. Dies sollte aber kein Problem darstellen, da jeder Mitarbeiter in das Enterprise Wiki hineinschauen kann, wann er möchte. Auch eine gezielte Suche nach Informationen wird dadurch ermöglicht. Die Verteilung von Wissen kann über das Enterprise Wiki geschehen. Fachwissen, Expertenwissen, aber auch die neusten Nachrichten und Termine lassen sich so an alle Mitarbeiter verteilen. In der Mittagspause oder durch eine entsprechende Arbeitsplatzgestaltung und –anordnung tauschen die Mitarbeiter persönliche und arbeitsbezogene Erfahrungen aus. Oftmals entwickeln Mitarbeiter gerade hier kreative Ideen und diskutieren über arbeitsbezogene Themen und Probleme. Dieses erworbene Wissen kann z.B. von jedem Mitarbeiter anschließend in das Enterprise Wiki eingespeist werden, sodass das Wissen nicht an einer Stelle verbleibt, wo es gegebenenfalls nur einem Einzelnen, sondern dem gesamten Fachdienst zugutekommt.25
5 Organisationales Wissensmanagement am Beispiel des Fachdienst Zuwanderung und Integration
5.1 Wissensinventur vor Beginn des Projekts
Um zu erfahren, wie Wissen innerhalb des Fachdienstes Zuwanderung und Integration gemanagt wird, ist eine Wissensinventur vor Beginn des Projekts ‚Etablierung eines Enterprise Wikis als Wissensmanagement-Tool im Fachdienst Zuwanderung und Integration der Kreisverwaltung des Lahn-Dill-Kreises‘, zur Untersuchung des organisationalen Wissens durchgeführt worden. Aus Dokumenten- und Arbeitsanalysen sowie Mitarbeitergesprächen liegen Erkenntnisse über den Ablauf im Umgang mit Wissen im Fachdienst vor. Es wird sichtbar, dass die einzelnen Sachgebiete (Sachgebiet Sozialarbeit, Sachgebiet Wirtschaftliche Hilfen, Sachgebiet Zuweisungs- und Unterkunftsmanagement), verkörpert durch die Mitarbeiter des Fachdienstes, die Wissensträger bilden. Das Wissen läuft bei den Mitarbeitern des Fachdienstes zusammen, wird von diesen genutzt und auch zum Teil weiterentwickelt und anschließend wieder an die entsprechenden Stellen im Fachdienst verteilt. In der nachfolgenden Tabelle 1 sind die Ergebnisse der Wissensinventur dargestellt:
Tabelle 1 - Wissensinventur Fachdienst Zuwanderung und Integration
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[...]
1 Vgl. Gissler Andreas; Spallek, Patricia (2002): Unternehmensindividuelle Problemstellungen erfordern maßgeschneiderte Wissensmanagementlösungen – Der Beratungsansatz von Arthur D. Litter. In: Sommerlatte, Tom (Hrsg.): Wissensmanagement 2002. S. 605 ff.
2 Mauch, Siegfried (2004): Konzeption Kompetenz- und Wissensmanagement. Entwicklung, Steuerung und Nutzung von Kernkompetenzen in der Landesverwaltung. Ein Diskussionsbeitrag. S. 10. Abgerufen über Internet: https://www.bw21.de/Themen/Kompetenzmanagement/Documents/kompetenzmanagement_konzeption__1.0.pdf (Stand: 16.04.2018, 11:31 Uhr).
3 Vgl. North, Klaus (2016): Wissensorientierte Unternehmensführung. Wissensmanagement gestalten. 6. akt. und erw. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler Verlag. S. 38.
4 Mauch, Siegfried (2004): Konzeption Kompetenz- und Wissensmanagement. Entwicklung, Steuerung und Nutzung von Kernkompetenzen in der Landesverwaltung. Ein Diskussionsbeitrag. S. 10. Abgerufen über Internet: https://www.bw21.de/Themen/Kompetenzmanagement/Documents/kompetenzmanagement_konzeption__1.0.pdf (Stand: 16.04.2018, 11:31 Uhr).
5 Vgl. Mauch, Siegfried (2004): Konzeption Kompetenz- und Wissensmanagement. Entwicklung, Steuerung und Nutzung von Kernkompetenzen in der Landesverwaltung. Ein Diskussionsbeitrag. S. 12. Abgerufen über Internet: https://www.bw21.de/Themen/Kompetenzmanagement/Documents/kompetenzmanagement_konzeption__1.0.pdf (Stand: 16.04.2018, 11:31 Uhr).
6 Vgl. Von Rosenstiel, Lutz; Pieler, Dirk; Glas, Peter (2004): Strategisches Kompetenzmanagement. Von der Strategie zur Kompetenzentwicklung in der Praxis. Wiesbaden: Gabler Verlag. S. 94.
7 Vgl. Mauch, Siegfried (2004): Konzeption Kompetenz- und Wissensmanagement. Entwicklung, Steuerung und Nutzung von Kernkompetenzen in der Landesverwaltung. Ein Diskussionsbeitrag. S. 12. Abgerufen über Internet: https://www.bw21.de/Themen/Kompetenzmanagement/Documents/kompetenzmanagement_konzeption__1.0.pdf (Stand: 16.04.2018, 11:31 Uhr).
8 Mauch, Siegfried (2004): Konzeption Kompetenz- und Wissensmanagement. Entwicklung, Steuerung und Nutzung von Kernkompetenzen in der Landesverwaltung. Ein Diskussionsbeitrag. S. 12. Abgerufen über Internet: https://www.bw21.de/Themen/Kompetenzmanagement/Documents/kompetenzmanagement_konzeption__1.0.pdf (Stand: 16.04.2018, 11:31 Uhr).
9 Vgl. Rothe, Heinz-Jürgen; Hinnerichs, Liane (2005): Wissens- und Kompetenzmanagement – verhaltensbeeinflussende subjektive und organisationale Bedingungen. In: Studien zur beruflichen Weiterbildung im Transformationsprozesse. Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung e.V. (Hrsg.): Kompetenzmessung in Unternehmen. Lernkultur- und Kompetenzanalysen im betrieblichen Umfeld. 2005. Münster: Waxmann Verlag GmbH. S. 674 f.
10 Vgl. Ebd. S. 675.
11 Vgl. Ebd.
12 Rothe, Heinz-Jürgen; Hinnerichs, Liane (2005): Wissens- und Kompetenzmanagement – verhaltensbeeinflussende subjektive und organisationale Bedingungen. In: Studien zur beruflichen Weiterbildung im Transformationsprozesse. Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung e.V. (Hrsg.): Kompetenzmessung in Unternehmen. Lernkultur- und Kompetenzanalysen im betrieblichen Umfeld. 2005. Münster: Waxmann Verlag GmbH. S. 675.
13 Vgl. Ebd. S. 675 f.
14 Vgl. Ebd. S. 676.
15 Vgl. Flüter-Hoffmann, Christiane; Willeke, Klaus (2001): Handlungsanleitung zur Einführung von Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). KluG-Projekt. 2. Entwurf. S. 217.
16 Vgl. Rothe, Heinz-Jürgen; Hinnerichs, Liane (2005): Wissens- und Kompetenzmanagement – verhaltensbeeinflussende subjektive und organisationale Bedingungen. In: Studien zur beruflichen Weiterbildung im Transformationsprozesse. Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung e.V. (Hrsg.): Kompetenzmessung in Unternehmen. Lernkultur- und Kompetenzanalysen im betrieblichen Umfeld. 2005. Münster: Waxmann Verlag GmbH. S. 676.
17 Vgl. Flüter-Hoffmann, Christiane; Willeke, Klaus (2001): Handlungsanleitung zur Einführung von Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). KluG-Projekt. 2. Entwurf. S. 9.
18 Vgl. Rothe, Heinz-Jürgen; Hinnerichs, Liane (2005): Wissens- und Kompetenzmanagement – verhaltensbeeinflussende subjektive und organisationale Bedingungen. In: Studien zur beruflichen Weiterbildung im Transformationsprozesse. Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung e.V. (Hrsg.): Kompetenzmessung in Unternehmen. Lernkultur- und Kompetenzanalysen im betrieblichen Umfeld. 2005. Münster: Waxmann Verlag GmbH. S. 677.
19 Vgl. Ebd. S. 679.
20 Vgl. Ebd. S. 680.
21 Vgl. Ebd. S. 681.
22 Vgl. Cress, Ulrike; Hesse, Friedrich W. (2014): Wissenskollektion. 100 Impulse für Lernen und Wissensmanagement in Organisationen. Wiesbaden: Springer Gabler Verlag. S. 39.
23 Vgl. Rothe, Heinz-Jürgen; Hinnerichs, Liane (2005): Wissens- und Kompetenzmanagement – verhaltensbeeinflussende subjektive und organisationale Bedingungen. In: Studien zur beruflichen Weiterbildung im Transformationsprozesse. Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung e.V. (Hrsg.): Kompetenzmessung in Unternehmen. Lernkultur- und Kompetenzanalysen im betrieblichen Umfeld. 2005. Münster: Waxmann Verlag GmbH. S. 681.
24 Vgl. Ebd. S. 682.
25 Vgl. Ebd. S. 682.