Diese Facharbeit ergründet, weshalb es zu einem Wandel in den Pflegeberufen gekommen ist und ab welchem Zeitpunkt die Attraktivität sichtbar nachgelassen hat.
Die Arbeit beginnt mit der Definition des „Wandels“ und der „Attraktivität".
Sie soll neue Anreize für den Beruf schaffen. Der Begriff „Wandel“ gibt Hoffnung darin, wieder an Aufgaben wachsen zu können, Besserungen herbeizuführen oder in der Lage zu sein, selbstständig etwas zu verändern. Zudem strebe ich ein Umdenken an, die Entdeckung neuer Strukturen und das Finden einer neuen Einstellung gegenüber dem Beruf, da der Pflegeberuf aktuell im Prozess der Veränderung ist und Veränderungen zumindest nicht per se schlecht sein müssen.
Inhalt
1. Einleitung
2. Hauptteil
2.1 Das wissenschaftliche Interview – mündliche Befragung
2.2 Der Forschungsprozess
2.3 Aufbau eines Experteninterviews
2.3.1 Verschiedene Formen des Interviews
2.3.1 Fragetechniken für das Experteninterview
2.4 Ausarbeitung der Tabellen und Hypothesen
3. Fazit
4. Literatur – u. Abbildungsverzeichnis
Anhang
1. Einleitung
Ich möchte meine Facharbeit mit der Definition des „Wandels“ und der „Attraktivität“ beginnen.
Der „Wandel“ hat die verschiedensten Definitionen wie z. B: „hier muss Wandel geschaffen werden (muss etwas geändert werden)“ „ein Wandel der Ansichten, im Bewusstsein“ oder „einen Wandel herbeiführen“ (Vgl. Dudenredaktion, o.J: o.S.). Das Wort „Wandel“ empfinde ich als einen sehr positiven Begriff. Ein Wandel schafft immer einen Neubeginn, er verschafft immer wieder neue Sichtweisen auf Situationen oder Dinge, die zu Beginn unlösbar erschienen.
Die „Attraktivität“, auch Anziehungskraft genannt oder im weiterem Sinne Wirkung, meint „etwas gewinnt an Attraktivität, verliert seine Attraktivität“ (Vgl. Dudenredaktion, o.J: o.S.).
Mit dieser Arbeit möchte ich ergründen, weshalb es zu einem Wandel in den Pflegeberufen gekommen ist und ab welchem Zeitpunkt die Attraktivität sichtbar nachgelassen hat.
Ich schreibe diese Facharbeit unter dem Aspekt, neue Anreize für den Beruf zu gewinnen. Der Begriff „Wandel“ gibt mir Hoffnung darin, wieder an Aufgaben wachsen zu können, Besserungen herbeizuführen oder in der Lage zu sein, selbstständig etwas zu verändern. Zudem strebe ich ein Umdenken an, die Entdeckung neuer Strukturen und das Finden einer neuen Einstellung gegenüber dem Beruf, da der Pflegeberuf aktuell im Prozess der Veränderung ist und Veränderungen auf Dauer meist positiv sind.
Anhand eines Interviews habe ich eine empirische Untersuchung durchgeführt. Sie soll eine realistische Analyse der Schwierigkeiten der Leitungsaufgaben darstellen. Hierzu stelle ich, soweit es möglich ist, Verbesserungsvorschläge auf, die ich mithilfe des Interviews erörtert habe.
Da ich eine Person befragen wollte, die mir gezielt auf Fragen antworten kann, habe ich meinen Vater interviewt. Er hat in den 80er Jahren die Ausbildung zum Krankenpfleger am Diakonieklinikum Neuendettelsau abgeschlossen, später zum Intensivpfleger am Universitätsklinikum in Würzburg.
So möchte ich herausfinden, was sich über die Jahre in der Pflege geändert hat. Mit den Ergebnissen möchte ich im Anschluss neue Ansätze erarbeiten und dabei der Frage nachgehen, wie der Beruf wieder an Attraktivität gewinnen kann.
2. Hauptteil
2.1 Das wissenschaftliche Interview – mündliche Befragung
Bei meinem Forschungsprozess habe ich mich für die empirischen Methoden entschieden. Empirisch/Empirie kommt aus dem griechischen und heißt so viel wie „Erfahrung“ (Vgl. Dudenredaktion, o.J: o.S.).
Durch ein Skript der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg wird die empirische Forschungsmethode wie folgt erklärt: „Entsprechend bezeichnen empirische Ergebnisse Aussagezusammenhänge, die sich in der einen oder anderen Weise auf Erfahrungen beziehen. „Die empirische Forschung überprüft Behauptungen über Phänomene an der Wirklichkeit und der Zugang zur Wirklichkeit ist dabei nicht in direkter Weise möglich, sondern erfordert Wissen über verfälschende Faktoren und über gültiges Wissen.“ Der Ausgang der strengen Prüfung von Behauptungen (sog. Hypothesen) an der Wirklichkeit entscheidet über die Gültigkeit der Behauptungen. So kommt es bspw. dazu, dass Behauptungen, die in strengen Prüfungen bestätigt wurden und sich somit bewährt haben, für Erklärungen und Problemlösungen herangezogen werden. Behauptungen, die mehrfach widerlegt wurden, werden verworfen und aussortiert.“ (Röbken/Wetzel 2020: o.S.).
Empirisches wissenschaftliches Arbeiten wird in der Regel nicht zum Selbstzweck betrieben, sondern verfolgt nach Rost drei Ziele: Erstens sollen die Phänomene unserer Welt sorgfältig beschrieben, geordnet und quantifiziert werden. Zweitens sollen Regeln aufgestellt werden, durch die diese Phänomene erklärt und vorhergesagt werden können und drittens soll die Verwendung von Theorie und Forschungsresultaten zur Beeinflussung (Optimierung) von Verhalten und damit als mögliche Korrektive für (in naher oder ferner Zukunft) anstehende Entscheidungen dienen (Röbken/Wetzel nach Rost 2020: o.S.).
Für die Erstellung eines Fragenkatalogs bin ich nach den Zielen von Rost gegangen. Durch die Fragen im Interview sollen bereits bestehende Fakten bzw. ein bestehendes oder Vergangenes Verhalten in Frage gestellt werden.
2.2 Der Forschungsprozess
Der Forschungsprozess zeigt nach Litz/Rosemann 10 Arbeitsschritte auf: (Abb. 1 Röbken/ Wetzel, 2016: S10)
Wie in der Einleitung beschrieben, hat sich meine Problemstellung durch den aktuellen Wandel in der Pflege ergeben (vgl. Einleitung).
Durch mein „Vorverständnis“ zur Pflege, sowie Erfahrungen durch Kollegen, meiner Mitbewohnerin (studiert Pflegemanagement) und meinem Arbeitswerdegang konnte ich themenverwandte Gebiete miteinander verbinden, eingrenzen und somit auf genaue Fragestellungen kommen. Dies war die Basis theoretischer Überlegungen.
Für das Interview habe ich mich entschieden, da ich ein qualitatives Ergebnis erzielen wollte und nicht auf Quantität gesetzt habe.
Die Forschungsmethode der Befragung definiert sich wie folgt: „Die Befragung ist eine Methode, bei der Menschen systematisch, nach festgelegten Regeln zu relevanten Merkmalen befragt werden und über diese Merkmale selbst Auskunft geben.“ (Scheufele/Engelmann 2009: S. 119) (Def. Befragung).
Aus Zeitgründen habe ich auf ein Forschungsdesign verzichtet. Gut wäre es gewesen, die Thematik mit den erforschten Ergebnissen für einen längeren Zeitraum auf einer Station zu testen, um diese dann wieder auswerten zu können. Die Datenerhebung verlief per Videochat, während des Interviews machte ich mir während einer Audioaufnahme noch zusätzliche Notizen. Durch die Audioaufnahme konnte ich alles öfters anhören und ins Schriftliche bringen. So konnte ich die Ergebnisse des Interviews mit dem bereits vorhandenen Wissen aus der Literatur vergleichen und so zu einem Ergebnis kommen. Das Interview war für die Thematik das passendste Erhebungsinstrument. Durch eine beidseitige Sicht konnte zusammengearbeitet werden. Daraus entstand dann wieder eine andere Betrachtungsweise und der Versuch das Thema in den verschiedensten Erscheinungen zu erhalten.
2.3 Aufbau eines Experteninterviews
2.3.1 Verschiedene Formen des Interviews
Bevor ein Leitfaden erstellt wird, muss man sich Gedanken darüber machen, welche Art von Interview geführt werden soll. Ich habe mich für die Form des strukturierten Interviews entschieden, da ich mir schon zu Beginn des Interviews detaillierte Gedanken machen wollte, d.h. welche Thematiken ich im Interview ansprechen werde (Vgl: Fransziska Pfeiffer 2018: o.S.).
Strukturiertes Interview
Ein strukturiertes Interview folgt streng einem Fragebogen, von dem nicht abgewichen wird. Die Antworten des Experten/Befragten soll in bereits vorgegebenen Kategorien passen (vgl. Fransziska Pfeiffer 2018: o.S.).
Unstrukturiertes Interview
Bei einem unstrukturierten Interview können die Experten/Befragten möglichst frei erzählen und berichten. Außer der anfänglichen Erzählaufforderungen gibt es keinerlei Vorgaben oder Fragestellungen, die den Gesprächspartner explizit lenken. Es werden lediglich die Themen im Voraus geplant (vgl. Fransziska Pfeiffer 2018: o.S.).
Semistrukturiertes Interview
Bei einem semistrukturierten Interview werden die Befragten thematisch gelenkt, aber nicht eingeschränkt. Es werden im Vorfeld Fragen festgelegt und im Leitfaden eingeplant, wie im Laufe des Interviews damit flexibel umgegangen wird (vgl. Fransziska Pfeiffer 2018: o.S).
2.3.1 Fragetechniken für das Experteninterview
Bei einem Interviewleitfaden wird zwischen offenen und geschlossenen Fragen unterschieden. Bei offenen Fragen haben die Befragten mehr Freiheit bei ihren Antworten, während geschlossene Fragen die Antwortmöglichkeiten einschränken (vgl. Fransziska Pfeiffer 2018: o.S.).
Für das Experteninterview habe ich mich für offene Fragen entschieden. So hatte mein Befragter mehr Freiraum über die Thematik zu sprechen. Durch die offene Befragung bin ich selbst noch einmal auf ganz neue Gedankengänge gekommen und habe viele detaillierte Informationen zum Auswerten erhalten.
Sobald nun die Interviewform festgelegt ist, kann ein Leitfaden entwickelt werden und die Fragen ausgearbeitet werden.
An folgenden Aufbau habe ich mich während der Bearbeitung meines Leitfadens orientiert:
1. Einfacher Einstieg – Das Interview wird erklärt und beginnt mit einer Einstiegsfrage. Diese dient zur Auflockerung des Gesprächs und schafft eine Verbindung zum Hauptteil, z. B. wie lange die Befragten sich schon mit dem Thema beschäftigt haben oder was zu ihren täglichen Aufgaben gehört.
2. Der Hauptteil – Im Hauptteil befinden sich die Schlüsselfragen zu den einzelnen Themen. Diese können in Form von offenen und geschlossenen Fragen gestellt werden. Hier können bereits eventuelle Rückfragen notiert werden, die man im Nachhinein stellen kann.
3. Rückblick – Der Interviewpartner beantwortet eine letzte Frage, der Interviewer fasst das Interview nochmal kurz zusammen. Es wird ein Dank an den Befragten ausgesprochen, für das Gespräch und die Unterstützung der wissenschaftlichen Arbeit.
4. Ausblick – Der Interviewpartner wird darüber informiert, was jetzt mit seinen Antworten passiert und ob er über den weiteren Verlauf und die Ergebnisse der Forschung informiert wird (1.-4. vgl. Fransziska Pfeiffer 2018: o.S.).
In Anhang 1 ist nun der Leitfaden sowie das Interview zu finden, es wurde in Anlehnung an Franziska Pfeiffer 2018 erstellt.
2.4 Ausarbeitung der Tabellen und Hypothesen
Tabellenverzeichnis
Die weiteren Themen habe ich nun wie folgt angelegt:
- Tabelle 1: Personalmarketing (Anhang 2)
- Tabelle 2: Sozio- ökonomischer Veränderungsprozess (Anhang 3)
- Tabelle 3: aktuelle Gesetzeslage (Anhang 4)
Von mir wurden Tabelle 1 und Tabelle 2 ausgearbeitet. Die dritte Tabelle habe ich bewusst weggelassen, da die Führung eines Pflegeheimes keinen direkten Einfluss auf die Gesetzeslage nehmen kann. Es sollte sich auf Themenschwerpunkte konzentriert werden, die in absehbarer Zeit durch eine Führungskraft verändert werden kann.
Durch das Interview bin ich auf folgende Hypothesen gekommen, auf die ich nun weiter eingehen möchte:
1. Aufgrund des demografischen Wandels und der Veränderung des Frauenbildes sind die Geburtszahlen gesunken – das Ergebnis sind wenige Bewerber, Personalmarketing ist notwendig.
2. Work-Life-Balance: Die Unternehmen müssen mitarbeiterorientierte Angebote schaffen, um Mitarbeiter zu halten sowie zu werben. Selbstverwirklichung und Work- Life Balance haben heutzutage einen sehr hohen Stellenwert.
3. Bewertungssysteme – Rollenbild – Rollenkonflikt: Es gibt sehr viele Bewertungssysteme, Google, MDK Prüfungen (Jahresbericht), Zeitungen und Fernsehen. Die Pflege kann immer und überall hinterfragt werden (Smartphones). So kann es schnell zu einem schlechten Rollenbild/Rollenselbstbild der Pflege kommen.
Wie schon im Interview (Anhang 1) erwähnt, leben wir in Zeiten des demografischen Wandels. Ein sehr großer Punkt, weshalb gerade in den heutigen Zeiten Personalmarketingstrategien so wichtig sind, ist der demografischen Wandel. Durch den demografischen Wandel kam es zur Umkehrung der Alterspyramide.
Lange Zeit wurde dieses Thema nicht ernst genommen, mit Zunahme ist aber die Bevölkerungsalterung zu einer vielschichtigen und einer gesundheitspolitischen Tatsache geworden. Die Menschen werden immer älter und die Multimorbidität nimmt zu.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Die häufigsten Dreierkombinationen von chronischen Krankheiten bei älteren Menschen. Bemerkung: KHK steht für Koronare Herzkrankheit.
So kommt es zu einer dreifachen Herausforderung. Einerseits steigt die Lebenserwartung älterer Menschen an, daher kommt es wiederrum zu einem wachsenden Anteil hochaltriger Menschen in der Bevölkerung. Dazu kommt, dass sich die Generationsverhältnisse aufgrund der Geburtsrückgänge verändert haben und somit auch die relative Anzahl Älterer in unserer Gesellschaft wächst. Das Risiko eines Heimeintritts liegt bis zum Alter von 75 Jahren bei lediglich 5%. Ab 75 Jahren steigt das Risiko steil an, jeder dritte Pflegebedürftige in Deutschland hat das 85. Lebensjahr bereits überschritten (Vgl. Bechtel/Smerdka-Arhelger nach Bundesgesundheitsmunisterium 2011: 18f).
Aufgrund dieser Veränderung kommt es auch im Pflegeberuf zu spürbaren Wandelungen: - Mangel an qualifiziertem Nachwuchs, - das Personal wird immer älter (Vgl. Bechtel/Smerdka-Arhelger, 2011: 18). Es fehlt „hinten und vorne“ an Personal. Aber wie soll geworben werden, wenn ein so Grundlegendesproblem einen langen „Rattenschwanz“ mit sich zieht? Es stehen die Multimorbidität und der Personalmangel im Vordergrund. Die äußeren Einflüsse machen das Problem aus und nicht die einzelnen Pflegeorganisationen selbst. Aktuell muss aber jede einzelne Organisation eigene Lösungen für sich finden, um gegen diese „chronischen“ Problemen einen Widerstand zu setzen. Unternehmen müssen an vorhandenen Ressourcen festhalten. Sie müssen in diese Zeit und Geld investieren, um sich von anderen Organisationen abheben zu können und gleichfalls Attraktivität für den oder die Mitarbeiter*in sowie den Kunden ausstrahlen.
Als wertvolle Ressource gilt heutzutage vor allem die Arbeitskraft „Frau“ (Vgl. Bechtel/Smerdka-Arhelger, 2011: 9). „Die große Mehrheit der Pflegekräfte ist weiblich: vier von fünf Erwerbstätigen in der Alten-und Krankenpflege sind Frauen. In der Altenpflege liegt ihr Anteil mit 84 Prozent noch etwas höher als in der Krankenpflege (80Prozent)“ (Vgl. Bundesagentur für Arbeit Statistik/Arbeitsmarktberichterstattung, 2019: 6). Im Bereich des Personalmarketings können Leistungen für Mitarbeiter geschaffen werden. Die Arbeitnehmer*innen müssen ihren Arbeitgeber als besonders ansehen, der Arbeitgeber muss sich von anderen Organisationen abheben. Der oder die Mitarbeiter*in muss eine positive Bindung zum Unternehmen aufbauen und einen Stolz dafür entwickeln, dass er genau für dieses Haus arbeiten darf.
„Apple“, „Google“ und „Ikea“ haben einen überdurchschnittlich guten Ruf als Arbeitgeber - weil sie einiges für ihre Mitarbeiter*innen machen und ihnen Perspektiven verschaffen. Natürlich kann man die Arbeit am Menschen nicht mit „lifestyle“ Produkten vergleichen, aber es ist wichtig, dass „die Arbeit am Menschen“ den Mitarbeiter*innen ein genauso positives Gefühl gibt wie diese „lifestyle“ Produkte.
Google beispielsweise zeigt auf, „dass sagenhafte 97 Prozent der Mitarbeiter denken, dass ein toller Arbeitsplatz ist, während eine ähnlich hohe Zahl (96 Prozent) stolz darauf ist, anderen mitzuteilen, dass sie bei Google arbeiten“ (Vgl. Insights for professionals, 2017: o.S.).
Diese Zahlen sind sagenhaft hoch. Ich möchte nicht behaupten, dass solche Zahlen in pflegerischen Einrichtungen erreicht werden müssen, da Google auch mit ganz anderen Möglichkeiten arbeiten kann. Ich möchte damit vielmehr zeigen, dass es möglich ist, sein Unternehmen aufgrund Mitarbeitervorteile und einem positiven Arbeitsklima sowie Corporate Identity (Selbstbild) in eine gute Richtung zu steuern. Wenn ein hoher Maßstab an die Mitarbeiterzufriedenheit gesetzt wird und man Zahlen wie o. g. als Ansporn sieht, kann dies für hohe Motivation im Personalmanagement sorgen.
Mitarbeiter sollen durch ihr Unternehmen Vorteile in den verschiedensten Lebensbereichen erlangen. Nun habe ich einige Vorschläge aufgelistet, die den Mitarbeiter*innen durch „materielle“ Dinge ein positives Bild zur Organisation geben sollen. Diese Mitarbeitervorteile sollten sich im besten Falle zu anderen Unternehmen abheben. Im Gegenzug werde ich noch Maßnahmen vorstellen, die nicht „materielle“ sind und vor allem die Führung ansprechen sollen.
Fortbewegung: Es werden Firmentickets angeboten (z.B durch die VVS). Stellung eines Dienstwagens bei längeren Anfahrtswegen. Schülern mit besonders hervorragenden schulischen Leistungen kann ein Dienstwagen zur „Belohnung“ (Motivation) in der Ausbildung gestellt werden (Sponsor Mercedes?). Vergünstigung von DB-Tickets, wenn ein Mitarbeiter Urlaub hat. Elektrostadtfahrräder können kostengünstig geliehen werden.
Wohnen: Größere Unternehmen, vor allem in städtischer Gegend, können Mitarbeiterwohnungen anbieten. Im Internet ein Portal für Wohnungssuchende anbieten.
Essen u Trinken: Gutscheinkatalog zum Essengehen anbieten, kostenloses Essen und Trinken während der Pause.
Gesundheit: Schwangerschafts- und Elternurlaub, Unterstützung bei der Krankenversicherung/Augenversicherung/Zahnzusatzversicherung…, Zuschuss bei Vorsorgeuntersuchungen z. B. Zuzahlung bei einer Mitgliedschaft im Fitnesscenter, Kindergartenzuschuss.
Extra Zahlung: Zusatzzahlungen beim Einspringen anbieten. Zusatzzahlungen beim kurzfristigen Einspringen anbieten, hier aber nur mit vorheriger Absprache der Mitarbeiter, ob sie angerufen werden können oder nicht.
Durch Portale wie „corporate benefits“ können diese Mitarbeiterangebote umgesetzt werden. „Corporate benefits“ ist ein Unternehmen das sich auf Mitarbeiterangebotsprogramme spezialisiert hat (Vgl. corporate benefits 2018: o.S) .
Am Kopf jeder Organisation sitzt die Führung, sie ist dafür zuständig wie das Unternehmen gelebt und geführt wird. Ich „breche“ nun die Geschäftsführung auf die Stelle der Heimleitung runter. Die Führung soll den Mitarbeiter*innen vorleben, warum sie genau in diesem Haus arbeiten. Durch die Arbeitskraft „Frau“ wie schon o. g. sollen sich vor allem Frauen in ihrer Arbeitsstelle verstanden und wohlfühlen.
Dafür ist die Unternehmensphilosophie des Trägers zu überdenken. Eine Unternehmensphilosophie muss zeitgemäß und ansprechend sein. Ein „modernes“ Haus sollte nicht nur „den Menschen als Kunde“ im Vordergrund sehen, sondern auch seine Mitarbeiter*innen. Der oder die Mitarbeiter*in ist in diesem Fall die wertvolle „Ressource Frau“. Es müssen Ansätze des Feminismus geschaffen werden, um der Frau ein neues Selbstbewusstsein in ihrem Beruf zu geben. Das kann durch Aufklärungsarbeit und verschiedene Veranstaltungen im Haus stattfinden, sowie der Evaluation des Leitfadens. Hierfür kann auf externe Unterstützung evtl. sogar Sponsoren zurückgegriffen werden, die Aufklärungsarbeit und Coaching für Frauen anbieten. Zu einem späteren Zeitpunkt werde ich noch näher auf das Thema „Feminismus in der Pflege“ eingehen.
Auch für Führungskräfte müssen Anreize geschaffen werden, um im Posten der Führung arbeiten zu wollen. Hierfür können Netzwerke aufgebaut werden, die regionalübergreifend funktionieren, damit sich Führungskräfte nicht nur vom gleichen Träger austauschen können, sondern ein deutschlandweiter Austausch stattfinden kann. Vielleicht käme auch eine große Veränderung zustande, wenn eine Vermischung verschiedenster Berufsgruppen (Automobilbranche, Immobilienbranche, Gesundheitsbranche, Weiterbildungsbranche) ins Gespräch kommen würde. Nach dem Motto: Von und miteinander lernen und auch mal „über den Tellerrand“ schauen. Durch das „voneinander lernen“ könnten verschiedenste Modelle der Mitarbeiterführung vorgestellt und miteinander vermischt werden.
Die Internetseite „Insight for Professionals“ ermöglicht einen kostenfreien Zugang auf aktuelle internationale Führungstheorien. Solche Linkhinweise können immer wieder in Foren oder im Intranet für Führungskräfte vorgestellt werden.
Auch wichtig zu nennen ist, das die Mitarbeiter*innenvorteile nicht leistungsbezogen dargestellt werden dürfen. Sie sollen als „Dankeschön“ an den Arbeitnehmer gelten.
Die Personalmarketingkosten werden zum Anfang sicher sehr hoch sein. Nur wird sich die Investition in gute Mitarbeiter*innen rechnen, was bei zufriedenen Mitarbeiter*innen auch ein Selbstläufer in der Personaleinstellung sein wird (Vgl. Agentur junges Herz 2017: o.S.). Gutes Personalmarketing vermittelt nicht nur ein attraktives Bild des Arbeitgebers, sondern wirkt darüber hinaus auch abschreckend auf die Personen, die für die ausgeschriebene Stelle nicht hinreichend qualifiziert sind. Es geht nicht darum viele Bewerbungen zu erhalten, es geht darum gute Bewerber*innen zu erhalten, dass Bewerber*innen erkennen: „Ich passe in das Unternehmen“ (Vgl. Kanning 2016: 129f).
„Unternehmen sind am „kämpfen“, dass Mitarbeiter*innen im Haus bleiben und ein Gefühl der Bindung entsteht = Personalbindung“.
Mitarbeiter*innen sind die Erfolgsträger eines Dienstleistungsunternehmens, somit muss Personal gebunden werden um die Existenz eines Unternehmens nachhaltig zu sichern (Vgl. Bechtel, Smerdka-Arhelger, 2011: 10). Nun stellt sich die Frage: Wie kann ich Mitarbeiter*innen binden, sodass eine loyale Belegschaft entsteht?
Wie schon o. g. muss die Organisation sich von anderen Unternehmen abheben. Diese Abhebung entsteht nicht nur durch materielle Anreize. Der oder die Mitarbeiter*in muss das Gefühl bekommen, dass er oder sie ein wichtiger Bestandteil im Unternehmen ist. So eine Empfindung kann entstehen, wenn der oder die Mitarbeiter*in ein Mitspracherecht erhält und ein Wir-Gefühl im Unternehmen entsteht - er oder sie fühlt sich „gehört“.
Täglich wird der oder die Arbeitende mit Abläufen konfrontiert, wie er oder sie seine Arbeit abzuleisten hat. Genau an diesen Arbeitsstrukturen möchte ich jetzt ansetzen. Die Mitarbeiter*innen sollen in die Struktur mit einbezogen werden. Hierfür muss die Organisationsstruktur klar sein, dies wird in einem Organigramm geregelt (z. B. Spartenorganisation, Matrixorganisation). Hilfreich ist es, wenn das Organigramm jedes Betriebes auch noch einmal sichtbar für die Mitarbeiter*innen ausgehangen wird und nicht nur im Intranet zugängig ist, da es viele Mitarbeiter gibt, die Schwierigkeiten mit der Bedienung eines Computers haben. Wenn die Instanzen und die Untergeordneten Stellen klar sind, kann nun über eine Organisationsform nachgedacht werden, welche die Mitarbeiter*innen im Emanzipationsprozess (Vgl. Dudenredaktion o.J.: o.S.) fördert.
Nicht jeder Mitarbeiter ist dafür geeignet, ein Teil eines Entscheidungsprozess zu sein. Ein sehr wichtiger Baustein ist, dass der oder die Mitarbeiter*in Motivation für neues zeigt, er muss Lust auf Veränderungen haben und sich dafür bereit erklären, immer wieder fachspezifische Fort- und Weiterbildungen zu belegen. Auch Gewisse kognitive und kommunikative Fähigkeiten sind für Entscheidungsprozesse eine wichtige Voraussetzung (hier muss der Ethik Kodex in Betracht gezogen werden, so dass sich kein Mitarbeiter diskriminiert fühlt).
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