Die vorliegende Arbeit behandelt die Frage der persönlichen und individuellen Bindung von Mitarbeitern an ihre Organisation. Bindung wird hier mit dem Begriff des Commitment gleichgesetzt. Commitment beschreibt die besondere Verbundenheit des Organisationsmitglieds an sein Unternehmen.
Eine Übersetzung, die den Begriff Commitment eindeutig beschreibt, geht aus der Literatur nicht hervor. Grundsätzlich wird für den Begriff Commitment im deutschen Sprachgebrauch das Wort Verpflichtung verwendet. Über die Entstehung von Commitment herrscht Uneinigkeit, hier soll das Human Resource Management als Erklärungsansatz in Kapitel 1.3.1 als Ursprung des Commitments dienen. Die beiden bekanntesten Ansätze im Kontext des Human Resource Management sind der Michigan und der Harvard Ansatz. Im Rahmen der Diplomarbeit wird explizit der Harvard Ansatz berücksichtigt.
Im weiteren Verlauf der Diplomarbeit ist mit dem Begriff „Organisation“ in der Regel ein Wirtschaftsunternehmen gemeint. Die Problematik bei der Betrachtung des Commitment liegt in der Tatsache begründet, dass dieser Zustand einen weichen Faktor im Rahmen des Personalmanagements ausmacht und somit nur schwer mess- bzw. nachweisbar ist.
Ziel der vorliegenden Arbeit soll es sein, die entsprechenden Antezedenzien für die Bildung von Commitment darzustellen. Bevor auf die Erklärungsvariablen eingegangen wird, erfolgt zum weiteren Verständnis der Diplomarbeit in Punkt 1.2 die Be¬griffsdefinition von Commitment. In Kapitel 2 wird zunächst auf die divergenten Formen des Commitments eingegangen. Im weiteren Verlauf werden die Abgrenzungen zu ähnlichen Begriffen der Bindung in Abschnitt 2.2.5 aufgeführt, gefolgt von der Differenzierung des Commitments zu dem Begriff der Arbeitszufriedenheit in Kapitel 2.2.6.
Die Commitment begünstigenden Erklärungsvariablen sind ein Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit, diese werden in Kapitel 2.3 ausführlich erläutert. Ebenso einflussnehmende Bedingungen, wie die Rahmenbedingungen der Organisation, folgen in dem Abschnitt 2.4. Die Organisationskultur mit ihren Darstellungen in Abschnitt 2.5 beinhaltet auch das Konzept des Mitunternehmertums, Kapitel 2.5.3, das als eine wesentliche Variable für die Bildung von Commitment angesehen wird.
Mit dem abschließenden Ausblick unter Punkt 5 sollen die erlangten Erkenntnisse zusammengefasst werden.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Diplomarbeit
1.2 Begriffserklärung
1.3 Die Bedeutung von Commitment für das Personalmanagement
1.3.1 Der Human Resource Management Ansatz als Ursprung
1.3.2 Mögliche negative Auswirkungen von Commitment
1.4 Die interne und externe Wechselwirkung von Commitment
1.4.1 Die Korrelation zwischen Commitment und Mitarbeiterzufriedenheit
1.4.2 Die Wirkung von Commitment auf die Kundenzufriedenheit
1.4.3 Zusammenhang von Commitment und Kundenbindung
1.5 Zusammenhang von Commitment und der Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern
2 Formen und Bedingungen des Commitment
2.1 Organisationales Commitment
2.2 Drei Komponentenmodell von Allen und Meyer
2.2.1 Affektives Commitment
2.2.2 Normatives Commitment
2.2.3 Fortsetzungsbezogenes Commitment
2.2.4 Darstellung von weiteren Formen des Commitment
2.2.5 Abgrenzung zu weiteren psychologischen Konstrukten
2.2.6 Das Konstrukt der Arbeitszufriedenheit
2.2.7 Determinanten der Arbeitszufriedenheit
2.2.8 Differenzierung von Arbeitszufriedenheit und Commitment
2.3 Einflussnehmende Faktoren auf das Commitment
2.3.1 Erklärungsvariablen für das affektive Commitment
2.3.2 Erklärungsvariablen für das normative Commitment
2.3.3 Erklärungsvariablen für das fortsetzungsbezogene Commitment
2.4 Rahmenbedingungen für die Entstehung von Commitment unter Berücksichtigung der informalen Organisation
2.4.1 Rahmenbedingungen bei der TUI AG
2.4.2 Rahmenbedingungen bei der Kind Hörgeräte GmbH & Co KG
2.5 Die Bedeutung der Organisationskultur für das Commitment
2.5.1 Vorraussetzung für eine commitmentgerechte Organisationskultur
2.5.2 Organisationale Vorraussetzungen für das Commitment
2.5.3 Das Konzept des Mitunternehmertums im Kontext der optimalen organisationalen Voraussetzungen
3 Die Bedeutung von Motivation
3.1 Beeinflussung und Wirkung von Motivation
3.1.1 Motivation der Mitarbeiter am Beispiel der Kind Hörgeräte GmbH & CoKG und der TUI AG
3.1.2 Zusammenfassung der Beispiele aus der Praxis
4 Die Führungskraft in Kontext zum Commitment
4.1 Begriffliche Erläuterung der Führungskraft
4.2 Zwei Führungsdimensionen: Strukturell-systemische und personal-interaktive Mitarbeiterführung
4.3 Die Rolle der Führungskräfte im Unternehmen
4.4 Die Aufgabe der Führungskräfte zur Bildung von Commitment
5 Ausblick
6 Literaturverzeichnis
7 Quellenverzeichnis:
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Darstellung der Auswirkung und artverwandten Formen von Commitment
Abbildung 2: Das Human Resource Management und die Übergänge zum Commitment
Abbildung 3: Die negative Seite des Commitment
Abbildung 4: Der Zusammenhang von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit
Abbildung 5: Der Unterschied zwischen Kunden von zufriedenen Mitarbeitern und Kunden unzufriedener Mitarbeiter
Abbildung 6: Die Indikatoren der Mitarbeiterbeeinflussung
Abbildung 7: Das Prozessmodell für das mehrdimensionale Commitment
Abbildung 8: Die Commitmentformen nach Allen und Meyer von 1990
Abbildung 9: Die drei Commitment – Arten mit ihren Unterschiedlichen
Voraussetzungen und Konsequenzen
Abbildung 10: Die Unterscheidung verschiedener Varianten von Commitment
Abbildung 11: Der Vergleichsprozess im Rahmen der Arbeitszufriedenheit
Abbildung 12: Die Prädiktoren und Ergebnisvariablen für das organisationale
Commitment
Abbildung 13: Antezedenzien des Mitarbeiter Commitments
Abbildung 14: Die formale und informale Organisation
Abbildung 15: Die optimale Unternehmenskultur
Abbildung 16: Rahmenbedingungen der Kind Hörgeräte GmbH & Co KG
Abbildung 17: Die Darstellung der Beeinflussung des affektivem Commitment
Abbildung 18: Der Stellenwert der Unternehmenskultur
Abbildung 19: Beeinflussung von Führungsstil, Teamgeist und
Mitarbeiterorientierung auf das affektive Commitment
Abbildung 20: Der nicht vorhandene Commitment Raum
Abbildung 21: Die Wandlung von einer Bürokratie / Hierarchie zum
Mitunternehmertum
Abbildung 22: Beeinflussung und Wirkung der Motivation
Abbildung 23: Die vier in der transformationalen Führung vorkommenden Kom-
ponenten
Abbildung 24: Die Prädiktoren und Effekte im Zusammenhang mit dem perso- nalen Vertrauen
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Diplomarbeit
Die vorliegende Diplomarbeit behandelt die Frage der persönlichen und individuellen Bindung von Mitarbeitern an ihre Organisation. Bindung wird hier mit dem Begriff des Commitment gleichgesetzt. Commitment beschreibt die besondere Verbundenheit des Organisationsmitglieds an sein Unternehmen.[1]
Eine Übersetzung, die den Begriff Commitment eindeutig beschreibt, geht aus der Literatur nicht hervor. Grundsätzlich wird für den Begriff Commitment im deutschen Sprachgebrauch das Wort Verpflichtung verwendet. Über die Entstehung von Commitment herrscht Uneinigkeit, hier soll das Human Resource Management als Erklärungsansatz in Kapitel 1.3.1 als Ursprung des Commitments dienen. Die beiden bekanntesten Ansätze im Kontext des Human Resource Management sind der Michigan und der Harvard Ansatz. Im Rahmen der Diplomarbeit wird explizit der Harvard Ansatz berücksichtigt.
Im weiteren Verlauf der Diplomarbeit ist mit dem Begriff „Organisation“ in der Regel ein Wirtschaftsunternehmen gemeint. Die Problematik bei der Betrachtung des Commitment liegt in der Tatsache begründet, dass dieser Zustand einen weichen Faktor[2] im Rahmen des Personalmanagements ausmacht und somit nur schwer mess- bzw. nachweisbar ist.
Ziel der vorliegenden Arbeit soll es sein, die entsprechenden Antezedenzien für die Bildung von Commitment darzustellen. Bevor auf die Erklärungsvariablen eingegangen wird, erfolgt zum weiteren Verständnis der Diplomarbeit in Punkt 1.2 die Begriffsdefinition von Commitment. In Kapitel 2 wird zunächst auf die divergenten Formen des Commitments eingegangen. Im weiteren Verlauf werden die Abgrenzungen zu ähnlichen Begriffen der Bindung in Abschnitt 2.2.5 aufgeführt, gefolgt von der Differenzierung des Commitments zu dem Begriff der Arbeitszufriedenheit in Kapitel 2.2.6.
Die Commitment begünstigenden Erklärungsvariablen sind ein Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit, diese werden in Kapitel 2.3 ausführlich erläutert. Ebenso einflussnehmende Bedingungen, wie die Rahmenbedingungen der Organisation, folgen in dem Abschnitt 2.4. Die Organisationskultur mit ihren Darstellungen in Abschnitt 2.5 beinhaltet auch das Konzept des Mitunternehmertums, Kapitel 2.5.3, das als eine wesentliche Variable für die Bildung von Commitment angesehen wird.
Mit dem abschließenden Ausblick unter Punkt 5 sollen die erlangten Erkenntnisse zusammengefasst werden.
1.2 Begriffserklärung
Organisationen werden formal durch das Verhalten des Managements gesteuert. Dieser Zustand hinterlässt allerdings Funktionslücken, die durch eine positive und aktive Einbringung der eigenen Mitarbeiter geschlossen werden können. Eine affektive, normative oder kalkulierte[3] Bindung des Produktionsfaktors Mensch an seine Organisation begünstigt diese Einbringung enorm.[4]
Commitment ist die freiwillige Selbstverpflichtung und die Verknüpfung moralischer Grundwerte des Mitarbeiters mit dem Unternehmen.[5]
Eine Bindung ist eine zweiseitige Beziehung. Das bedeutet, sie ist einerseits für die Organisation und andererseits für das Organisationsmitglied von Relevanz.[6] Diese gehen davon aus, dass Menschen nur dann arbeiten, wenn sie dafür bezahlt werden. Die alten Römer wussten es schon besser: „Labor ipse voluptas“, d. h. in der Arbeit liegt das Vergnügen.[7] In der Organisationspsychologie wird der Begriff Commitment meist in Hinblick auf eine Einstellung gesehen und wie folgt erklärt: „Commitment ist die relative Stärke der Identifikation, der Selbstverpflichtung und der psychologischen Selbsteinbindung in eine Organisation.“[8] Die Personal- und Organisationspsychologie geht von einem multidimensionalen Ansatz des Commitment aus[9]. Die Bindung wird in diesem Ansatz von vier Faktoren maßgeblich beeinflusst: von der Person, den Arbeitsinhalten, der Arbeitssituation und der Arbeitsumwelt.[10] Häufig wird der Begriff des Commitment mit dem der Identifikation gleichgesetzt. Für das weitere Verständnis der Diplomarbeit wird folgend eine Unterscheidung der beiden Begriffe dargestellt:
Die organisationale Identifikation bezeichnet die ganzheitliche Bindung des Mitarbeiters an seine Organisation.[11] Der Mitarbeiter weis dass er Mitglied der Organisation ist und bildet aus diesem Wissen heraus verschiedene Gefühle, wie beispielsweise Stolz oder Freude. Aber auch gegenteilige Gefühle wie Abneigung oder sogar Hass können sich gegenüber dem Unternehmen bilden. Sozialpsychologische Theorien beschreiben die soziale Identität durch die Bildung unterschiedlicher Ziele. Diese können sich auf die eigene Karriere, die Arbeitsgruppe oder das Unternehmen beziehen. Identifikation ist die Grundlage für sämtliche Einstellungen und Verhaltensweisen, die sich auf die Arbeit des Mitarbeiters auswirken. Es wird davon ausgegangen, desto höher die Identifikation der Person ist, desto höher fällt die Arbeitsleistung aus.[12]
Commitment als Terminus der Organisationsbindung lässt sich nach dem bekanntesten Konzept von Meyer und Allen[13] aufzeigen. Das drei Komponenten Modell unterteilt Commitment in affektives, normatives und fortsetzungsbezogenes Commitment[14] ein.
Im weiteren Verlauf der Arbeit folgt unter Punkt 2.2: Das Drei Komponentenmodell von Allen und Meyer,[15] eine ausführliche Beschreibung der einzelnen Modelle. Commitment drückt sich dadurch aus, dass sich der Mitarbeiter über arbeitsvertragliche und formale Vorgaben hinaus einsetzt. Die durch die Arbeitsrolle erwartete Leistung wird nicht nur erfüllt sondern ohne weitere Ansprüche übertroffen. Eine hohe Übereinstimmung zwischen den Werten des Mitarbeiters und denen der Organisation sowie eine starke emotionale und normative Verbundenheit sind als Kennzeichen für Commitment zu sehen.[16]
Im Rahmen der Betrachtung des Commitments muss der Ansatz nach Porter, Steers, Mowday und Boulian[17] berücksichtigt werden. Die genannten Forscher charakterisierten Commitment anhand von drei Faktoren. Erstens ist es ein Akzeptieren der organisationalen Ziele und Werte und ein starker Glaube daran. Zweitens ein Wille sich für die Organisation einzusetzen und drittens der feste Wunsch, Mitglied der Organisation zu sein. Für Porter war das Commitment ein eindimensionales Konstrukt, während verschiedene andere Forscher unterschiedliche Arten von Commitment herausstellten.[18] Die Abbildung Nr. 1 soll Kapitel abschließend die Inhalte des Commitment, die Auswirkungen und die Artverwandten Formen darstellen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an http://www.4managers.de/themen/commitment/
Die Bedeutung des Commitments für das Personalmanagement eines Unternehmens wird im nachstehenden Abschnitt unter 1.3 dargelegt.
1.3 Die Bedeutung von Commitment für das Personalmanagement
Die Bedeutung von Commitment für das Personalmanagement wird durch die aktuelle wirtschaftliche Situation mit ihrem stetigen organisatorischen Wandel[19] deutlich. Dieser Wandel zeigt sich u. a. dadurch, dass Konzerne globaler werden und infolgedessen Personal abbauen oder Unternehmensbereiche komplett ausgliedern.[20] Mit Beginn der 90er Jahre sind Unternehmen immer häufiger unter Kosten- und Konkurrenzdruck geraten. So zeichnet sich der organisatorische Wandel durch Fusionen, Übernahmen oder der Bildung strategischer Allianzen aus.[21] Qualifizierte Mitarbeiter im Rahmen dieser Veränderungsprozesse zu verlieren, ist für die Unternehmen auf längere Sicht betrachtet kostenintensiv. Der Verfasser möchte an dieser Stelle anmerken, dass besonders der Verlust an Wissen, im Zusammenhang mit dem Weggang von qualifiziertem Personal, für das Unternehmen eine Beeinträchtigung darstellen kann. Das Personalmanagement muss in Absprache mit den jeweiligen Führungskräften die individuellen Interessen der Mitarbeiter evaluieren, damit eine auf den Mitarbeiter zugeschnittene Tätigkeit formuliert und gefunden werden kann. Darüber hinaus ist für die Personalabteilung ein fortlaufender kommunikativer Abgleichungsprozess bei der Planung der Arbeitsplätze mit der entsprechenden Führungskraft von großer Bedeutung. Der Findungsprozess von dementsprechenden Commitment fördernden Arbeitsplätzen ist nicht allein durch Persönlichkeitstest[22] zu gestalten.[23] „Die Führungskräfte gelten als die entscheidenden Träger der Personalfunktion, nicht etwa die Personalabteilungen, denen eher eine unterstützende Funktion zukommt.“[24] In der Literatur der Personalpsychologie wird das Aufbauen von Commitment dem Sektor der Personalentwicklung[25] zugeschrieben.[26] Für das Personalmanagement ergeben sich daraus Ziele, die im Kontext des Commitments erreicht werden sollen. Es ist offensichtlich, dass eine starke emotionale Bindung vom Mitarbeiter an das Unternehmen dort wertvoll für die Wertschöpfungskette ist, wo eine interaktive Beziehung[27] zwischen dem Kunden und dem Mitarbeiter besteht. Bewegen sich Unternehmen in schwer berechenbaren Marktbedingungen, ist für das Personalmanagement eine starke Bindung der Mitarbeiter an ihre Organisation ein bedeutenderer Nutzen, als für Unternehmen, die in einem gesicherten Marktumfeld agieren.[28] Eine prekäre Situation entsteht für die Organisation, wenn das Management die Idealvorstellungen des Commitments kommuniziert, die Strukturen dafür aber nicht aufbaut und pflegt. In diesem Fall kommt es dazu, dass sich die Mitarbeiter von den Zielen und Werten des Unternehmens distanzieren.[29] In Zeiten einer dynamischen Veränderungskultur ist es für das Personalmanagement und somit auch für das Unternehmen wichtig, dass der Stamm der Mitarbeiter, der von den Veränderungen nicht betroffen ist, weiterhin eine hohe Bindung zur Organisation aufweisst. Ein starkes Commitment verhindert, dass einmal geschaffene Freiräume zugunsten privater Interessen ausgenutzt werden. Darüber hinaus engagieren sich die Individuen stärker für das Unternehmen.[30] Das Commitment ergibt sich hier aus einem Bereich, der nicht immer formal vorgegeben, überdacht oder aus systematischen Programmen heraus entstanden ist. Die Gründe liegen in der eigenen Initiative einer Integration von Mitarbeitern in die Organisation, der Aufnahme von expliziten und unausgesprochenen Regeln in den Verhaltensablauf oder durch das Aufgeben von unerwünschten Verhaltenstendenzen. Daraus ergibt sich, dass keine einseitige Formung nach den Vorstellungen der Organisation entsteht. Eher wird die Organisation durch ihre Mitarbeiter geformt.[31] Die Bindung von Leistungsträgern an das Unternehmen wird sich zu einer Herausforderung im Human Resource Management entwickeln. In Kapitel 2. werden sowohl die Formen der Bindung differenziert dargestellt als auch die Rahmenbedingungen für ein Commitment der Mitarbeiter beschrieben.
1.3.1 Der Human Resource Management Ansatz als Ursprung
In der Human Resource Management Praxis ist nach Taylor und seinem Scientific Management[32] eine Wiederentdeckung der Potentiale und die Relevanz der Mitarbeiter in der Organisation zu beobachten.[33]
Das Human Resource Management soll durch eine Partizipation der Mitarbeiter, ein zielgerichtetes und transparentes Belohnungssystem und durch die Gestaltung der Arbeitsorganisation die Bindung die Mitarbeiter an das Unternehmen fördern. Insbesondere verfolgt der Human Resource Ansatz nach Harvard die Sensibilisierung der Führungskräfte auf allen Ebenen. Diese sollen berücksichtigen, dass ihr Verhalten eine Wirkung auf die zu leitenden Mitarbeiter hat. Die Bedeutung des einzelnen Individuums in der Organisation steigt und beruht darauf, dass zufriedene, motivierte und begeisterte Mitarbeiter eine bessere Leistung für das Unternehmen im Prozess mit den Kunden erbringen. Mitarbeiter werden im Kontext des Human Resource Management als „soziales Kapital“[34] angesehen. Kritisch zu betrachten sind die Untersuchungen von Gauger,[35] der bisher kaum eindeutige Ergebnisse über den Zusammenhang von Commitment und dem Human Resource Management dargestellt hat.[36] Die Bedeutung der Mitarbeiter wurde lange unterschätzt beziehungsweise vernachlässigt. Die Gründe, weswegen qualifizierte Führungskräfte das Unternehmen verlassen, ist häufig mit der simplen Erklärung eines besseren Angebotes oder anderen nahe liegenden und oberflächlich analysierten Erklärungsversuchen seitens der Unternehmen dargestellt worden. Der Irrglaube vieler Führungskräfte, dass Mitarbeiter, die hervorragende Arbeitsergebnisse leisten auch automatisch zufrieden sind, resultiert daraus, dass sie die fördernden Gründe für die Schaffung von Commitment nicht kennen[37]. Realistisch betrachtet garantieren allein überdurchschnittliche Fähigkeiten und Leistungen eines Mitarbeiters keineswegs eine im gleichen Zuge hohe Zufriedenheit und damit einhergehende Bindung der Mitarbeiter.[38] „Arbeitsleistung ist eben nicht ( nur ) eine Funktion objektiver physikalischer Arbeitsbedingungen, sondern vielmehr davon abhängig, wie Arbeiter behandelt werden, wie sie ihre Arbeit, Mitarbeiter und Vorgesetzte wahrnehmen.“[39] Im Rahmen des Human Resource Ansatzes wurde ein Spannungsverhältnis zwischen den traditionellen Organisationsstrukturen und den Entfaltungsbedürfnissen der Mitarbeiter analysiert. Eine Vernachlässigung dieser Spannungen führt zu dem vorangestellten Beispiel, das qualifizierte Führungskräfte trotz guter Arbeitsleistungen, dass Unternehmen verlassen. Eine Lösung dieses Spannungskonfliktes könnte nur in einer Thematisierung des Organisationsproblems erfolgen. Eine Missachtung hingegen, würde wie beschrieben, zu einem Verlust von qualitativen Human Resourcen führen.[40] Der Grad des Commitment hängt davon ab, ob die zu erfüllende Aufgabe den Neigungen und der weiteren Karriereplanung des Arbeitnehmers entspricht. Der Human Resource Ansatz versucht „maßgeschneiderte“ Tätigkeiten für den Mitarbeiter zu schaffen.[41] Die eindeutig externe und marktorientierte Ausrichtung des Konzeptes ist kritisch zu sehen. Der marktorientierte Strategieansatz erschwert oder verhindert die Möglichkeit, interne Resourcen[42] als Erfolgspotentiale des Unternehmens zu identifizieren. Die Modifizierung des Harvard Ansatzes durch die Anwendung eines resourcenbasierten Strategieansatzes legt den Fokus auf die Bedeutung der internen Resourcen. Diese werden als Quelle für nachhaltige Wettbewerbsvorteile bestimmt.[43] Der Einfluss von Führungskräfteentscheidungen auf die Organisationsgestaltung und die Beziehung zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter sind wesentliche Bestandteile des Ansatzes nach Harvard. Im Rahmen des Harvard Ansatzes gibt es vier Bereiche, die eine zentrale Rolle in Bezug auf das Commitment der Mitarbeiter einnehmen. Hierzu werden die Partizipation der Mitarbeiter bei Entscheidungen „die zielgerichtete Steuerung[44] der Bewegung der menschlichen Resourcen“[45] das Belohnungssystem und die Arbeitsorganisation, insbesondere die Arbeitsplatzgestaltung gezählt. Die nachhaltige und strategieadäquate Gestaltung und Pflege dieser Bereiche soll eine möglichst hohe Bindung bei den Mitarbeitern der Organisation fördern. Die Betrachtung der Mitarbeiter als „soziales Kapital“[46] bedeutet, dass die vorhandenen Kenntnisse, Erfahrungen und Ideen der Mitarbeiter im Zusammenhang mit einer Mitarbeiterorientierung in die Geschäftsprozesse eingebunden werden sollen. Aufgrund der stetigen Aufgabenveränderungen für die Mitarbeiter sollen die Kenntnisse und Erfahrungen dementsprechend weiterentwickelt und den sich ändernden Bedingungen anpasst werden.[47] Wie stark der Grad der Mitarbeiterorientierung ausgeprägt ist, lässt sich daran erkennen, in welchem Ausmaß die Organisation typische Human Resource Praktiken umsetzt. Hierzu gehören die bereits partiell erwähnten Maßnahmen, wie flexible Entlohnungssysteme, Produktivitäts – Bonuspläne, zielorientierte Leistungsbewertung, flexible Arbeitszeitsysteme oder die Organisationsentwicklung. Ein hoher Umsetzungsfaktor der Human Resource Praktiken ist ein Anzeichen für eine mitarbeiterorientierte Managementphilosophie.[48] Dabei spielt die jeweilige Führungskraft eine wesentliche Rolle, sie muss sich für die Motive ihrer Mitarbeiter interessieren, ihnen signalisieren, dass er sie in ihrem Fortkommen unterstützt, offen Bereitschaft bekunden und gezielte Anstrengungen unternehmen, Talente an das Unternehmen binden zu wollen.[49] Hieran orientieren sich auch die Lösungsansätze[50] von McGregor[51], Argyris[52] und Likert[53], die auf Basis von motivationstheoretischen Überlegungen die sozialen Bedürfnisse und das Selbstverwirklichungsstreben[54] des Menschen am Arbeitsplatz zum Gegenstand haben. Es sollte ein Zusammenspiel von individueller Bedürfnisbefriedigung der Mitarbeiter und dem Erreichen der ökonomischen Ziele des Unternehmens gefunden werden. Die Reformvorschläge von McGregor, Argyris und Likert zeigen sehr deutlich, dass die menschliche Resource in der Organisation mehr genutzt werden soll. Das hat bereits Miles[55] 1965 erfasst und seine Ansätze unter dem Begriff Human Resources zusammengefasst. In diesem Grundgedanken haben Manager die Aufgabe und Verantwortung, persönliche Anlagen der Mitarbeiter zu entdecken, zu fördern und zu entwickeln. Das Individuum findet hierdurch eine stärkere Beachtung.[56] Dieser Ansatz aus dem Human Resource Management kann als Ursprung für die Entstehung von Commitment gesehen werden.[57] Diese Annahme wird des weiteren durch die These von Follet[58] unterstützt. Sie hält fest, dass sich Menschen nur in einer Gruppe optimal entfalten können. Damit dies in einer Organisation umgesetzt werden kann, darf es nicht zu einer übermäßig starken Abhängigkeit zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter kommen. Dabei verweisst die These auf eine eher situationsabhängige[59] Aufgabenerfüllung. In ihrer Darstellung ist es die Aufgabe des Managements, den Prozess zur Bildung von sozialen Gruppen im Unternehmen zu unterstützen. Die Weiterentwicklung hin zu einer produktiven Gruppe in der Organisation ist die nachfolgende Evolutionsstufe, die ebenfalls durch die Führungskräfte im Unternehmen positiv zu begleiten ist. Ihr zufolge sollte dies durch Motivation ausgelöst anhand einer zeitnahen Koordination von Maßnahmen erfolgen. Weiter sprach sie sich für einen direkten Kontakt zwischen den Individuen aller Hierarchieebenen und für eine gemeinsame Erarbeitung von Lösungsansätzen bei Prozessen im Unternehmen aus.[60] Diese Ansätze als eine Art Ursprung des Commitment anzusehen ergibt sich daraus, dass die Form der affektiven Bindung[61] durch eine Übereinstimmung von Mitarbeiter und Organisation hinsichtlich der Wertorientierungen beider entsteht.[62] Die Interessen der Organisation sollen eng mit den Fähigkeiten und Neigungen der vorhandenen Mitarbeiter in Verbindung gebracht und genutzt werden.[63] Mit Hilfe eines heuristischen Modells haben Meyer und Allen 1997, die Ergebnisse ihrer Analyse der Management Praktiken dargestellt. Die modifizierte Abbildung Nr. 2 zeigt diesen Ansatz und die Übergänge zu den unterschiedlichen Formen des Commitment auf.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: van Dick, R.: Commitment und Identifikation mit Organisationen, S. 46
Ein Bereich des Human Ressource Management ist das Change Management oder auch der Begriff der „lernenden Organisation[64] “.[65] Beide Begriffe werden im weiteren Verlauf der Diplomarbeit ausführlich im Zusammenhang mit der Veränderungsbereitschaft und dem Commitment in Kapitel 1.5 erklärt. Die kritische Betrachtung der Wirkung von Commitment erfolgt in Kapitel 1.3.2.
1.3.2 Mögliche negative Auswirkungen von Commitment
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die nachstehende Abbildung Nr. 3 zeigt die negativen Auswirkungen von Commitment. Auf diese wird im weiteren Verlauf des Kapitels näher eingegangen.
Quelle: Ammon, St.: Commitment, Leistungsmotivation, Kontrollüberzeugung und erlebter Tätigkeitsspielraum von Beschäftigten in Unternehmen und Behörden im Vergleich, S. 20
Mitarbeiter in wenig geachteten Organisationen haben häufig das Problem, das ihr Selbstwertgefühl unter der negativen Diffamierung von Außenstehenden leidet. Hierunter fallen Mitarbeiter bei Pharmakonzernen, die mit Tierversuchen arbeiten oder unzureichende Pharmamittel auf den Markt bringen. Weitere Beispiele sind Waffen- und Atomindustriegesellschaften oder Mitarbeiter bei der Müllentsorgung. Auffallend ist hier, dass besonders die Mitarbeiter, die ein intensives Commitment gegenüber ihrer Organisation zeigen, vorwiegend anfällig für Kritik an ihrer Organisation sind.[66] Aus der Sicht der Beschäftigten kann es bei einem exzessiven Einsatz für das Unternehmen zu einer Vernachlässigung rivalisierender Bindungen, wie der Familie, dem Bekanntenkreis oder dem Freizeitausgleich kommen. Wird zuviel Energie und Einsatz gegenüber der Organisation gezeigt, kann dies zur Folge haben, dass die vorangestellten anderen Lebensbereiche nicht ausreichend berücksichtig werden.[67] Diese eher engdimensionale Verhaltensweise kann dazu führen, dass die betroffene Person außerhalb der Organisation benötigte Fähigkeiten und Kenntnisse nicht erlangt und keine Anstrengung zeigt, diese erlangen zu wollen.[68] Mögliche negative Aspekte treten desgleichen bei Veränderungen in der Organisation auf. Dies zeigt sich beispielsweise wenn Einsparmaßnahmen bei Beförderungsstellen erfolgen. Hier wird ein karriereorientierter Mitarbeiter unter den entstehenden Folgen gerade bei einer starken Bindung an das Unternehmen leiden.[69] Zu hohes Commitment kann auch die Innovationsbereitschaft, die Flexibilität oder Anpassungsfähigkeit einer Organisation behindern. Die Annahme begründet sich dadurch, dass bei einem hohen Commitment ein nicht für die Aufgaben geeigneter Mitarbeiter durch seine starke Bindung zu der Organisation die Aufgaben trotzdem weiter erfüllt.[70] Die Beeinflussung der Fluktuation durch die Bindung an eine Organisation kann eine negative Auswirkung haben. Eine sehr geringe Fluktuation im Unternehmen führt zu einer geringeren Innovationsbereitschaft, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Mobilität im Unternehmen.[71] Das resultiert aus der These, dass die Mitarbeiter einen Status quo akzeptieren und somit hinnehmen, dass Innovationen nicht umgesetzt oder erreicht werden.[72] Eine starke Bindung an eine Organisation führt in konfligierenden Situationen zu negativen Ergebnissen für die Organisation.[73] Das intensive Commitment zum Unternehmen wird in Kompromisssituationen dazu führen, dass die Bereitschaft für die Schaffung einer „win-win-Situation“[74] und die Zusammenarbeit mit externen Einheiten[75] komplizierter wird.[76] Nachstehend wird betrachtet, was passiert, wenn ein Mitarbeiter einer Organisation ein starkes Commitment zu einer Gruppe aufbaut. Führt diese Bindung dazu, dass die Regeln der Gruppe als internationalisierte und handlungsregulierende Normen begriffen werden, kann dies zur Folge haben, dass diesen Normen stärker und unkritischer gefolgt wird. Dieses Verhalten kann dazu führen, dass dem Vorgesetzten oder Mitgliedern der Gruppe „blind“ vertraut wird, weil die Ziele der Gruppe nicht gefährdet werden sollen.[77] Problematisch ist das Commitment in der Weise, das stark gebundene Mitarbeiter häufiger kritisch nachfragen und somit ihre vorgesetzte Führungsperson fordern und teilweise überfordern. Sie können zu „unangenehmen“ Mitarbeitern werden. Führungskräfte behindern, verlangsamen oder stoppen in diesem Fall Vorgänge und nehmen Vorschläge „von unten“ eher als eine persönliche Kritik auf.[78]
1.4 Die interne und externe Wechselwirkung von Commitment
1.4.1 Die Korrelation zwischen Commitment und Mitarbeiterzufriedenheit
Die zwei Konstrukte Commitment und Mitarbeiterzufriedenheit sind untereinander hoch korreliert.[79] Dabei wird das Commitment über die Zeit hinweg stabiler als die Mitarbeiterzufriedenheit angesehen. Auch wird die Bindung an die Organisation stärker als die Mitarbeiterzufriedenheit von den Einflussgrößen wie der vorherrschenden Organisationskultur, den Normen, den Werten und der Führungsmaßnahmen beeinflusst.[80]
Für ein einheitliches Verständnis des Begriffes Zufriedenheit folgt an dieser Stelle eine spezifische Darstellung des Konstruktes. Anhand des Confirmation / Disconfirmation - Paradigma[81] kann Zufriedenheit allgemein als ein Ergebnis eines psychischen Soll-Ist-Vergleichs verstanden werden. Die bestimmten Erwartungen des Beurteilenden gegenüber einem bestimmten Beurteilungsobjekt ist dabei die Soll – Komponente, während die reale Beurteilung nach dem tatsächlich erlebten die Ist – Komponente darstellt. Somit lässt sich Zufriedenheit als die Übereinstimmung von Erwartung und dem wirklich Erlebten beschreiben.[82] In diversen Metaanalysen von z. B. von Mathieu und Zajac[83] wurden hohe Korrelationen[84] für Commitment und Mitarbeiterzufriedenheit eruiert. Allerdings kommt es zu unterschiedlichen Werten für die verschiedenen Commitment Formen. Ergibt sich für das affektive Commitment im Zusammenhang mit der Mitarbeiterzufriedenheit ein hoher Wert, so liegt dieser für das fortsetzungsbezogene Commitment in Bezug auf die Mitarbeiterzufriedenheit nur noch bei einem Drittel des Vorwertes.[85] Interessant sind die Ergebnisse einer Studie von B. Koop[86], die ergeben hat, dass Commitment eine stärkere Beziehung als die Mitarbeiterzufriedenheit zu den variablen Unternehmensziele, Ansehen des Unternehmens und den Karrieremöglichkeiten im Unternehmen aufweisst. Hingegen hat die Mitarbeiterzufriedenheit einen intensiveren Bindungsgrad an die Prädiktoren Teamgeist, Weiterbildungsmöglichkeiten und Kollegen als das Konstrukt des Commitment.[87]
[...]
[1] weitere Bindungsmöglichkeiten wie zum Beispiel an eine Person = Treue oder an Produkte und
Marken = Produkt- und Markentreue werden hier nicht berücksichtigt
[2] Weicher Faktor: Häufig wird hierfür der Begriff Soft Skills verwand. Der Begriff Soft Skill umfasst
eine nicht genau definierte Reihe von menschlichen Eigenschaften, Fähigkeiten und Persönlichkeits
zügen, die für das Ausüben eines Berufs auf ( Mitarbeiter und ) Kunden bezogen nötig oder förderlich
sind.
[3] affektive, normative, kalkulierte Bindung: Die entsprechenden Erklärungen der Bindungsformen
erfolgt in Kapitel 2.2.1 folgende
[4] vgl. Breisig, T. Personla, S. 15
[5] vgl. Wunderer, R., Führung und Zusammenarbeit, S. 607
[6] vgl. Durkin, K., Entwicklungspsychologie. In Stroebe, W, Jonas, K,. Hewstone, M. ( Hrsg. ):
Sozialpsychologie, 2002
[7] vgl. Frey, B. S., Markt und Motivation, s. 87
[8] vgl. Weinert, A. P., Lehrbuch der Organisationspsychologie S. 440
[9] Weinert, A. P., Lehrbuch der Organisationspsychologie, S. 182
[10] vgl. Weinert, A. P., Lehrbuch der Organisationspsychologie, S. 182
[11] van Dick, R., Commiment und Identifikation mit Organisationen, S. 2
[12] vgl. van Dick, R., Commiment und Identifikation mit Organisationen, S. 2 - 3
[13] Meyer, J. P., Allen, N.J., Commitment in the workplace, 1997
[14] siehe Kapitel 2.2.1 ff
[15] Meyer, J. P., Allen, N.J., Commitment in the workplace, 1997
[16] vgl. Wunderer, R., Führung und Zusammenarbeit, S. 607
[17] Organizational commitment, job satisfaction and turnover among psychatric technicans, 1974
[18] vgl. Gutknecht, S. P., Arbeitszufriedenheit und Commitment in Zeiten organisatorischen Wandels, S. 35
[19] Wandel: hier ist die aktuelle Entwicklung an Fusionen von Unternehmen gemeint. Auch Übernahmen
fallen darunter.
[20] vgl. van Dick, R., Commiment und Identifikation mit Organisationen, S. 7
[21] vgl. Koop, B.,Dissertation Zufriedenheit und Bindung von Mitarbeitern und Kunden, S. 10
[22] Persönlichkeitstest: Sie sollen darüber Auskunft geben, wie gut eine Person in ihr neues Arbeitsumfeld
Passen wird. Es wird auch getestet, wie belastbar sie ist, wie sie auf Anforderungen reagiert oder wie sie mit kontinuierlichen Veränderungen zu recht kommt.
[23] vgl. Buler,T., Waldroop, J., Wie Unternehmen ihre besten Leute an sich bindem. In: Harvard Business
Manager, 10/2004, S. 4
[24] vgl. Breisig, Th., Personal, S. 87
[25] Personalentwicklung: Nach Neuberger von 1991 bedeutet Personalentwicklung neben dem Aspekt der
Weiterbildung, dem Entwicklen von Personen, den Anpassungs- und Sozialisationsaspekt – „aus Personen Personal machen“.
[26] vgl. Schuler, H., Lehrbuch der Personalpsychologie, S. 213
[27] Interaktive Beziehungen kommen i.d. R. bei Dienstleistungsunternehmen vor. Ein Beispiel sind hier die
Finanzdienstleister.
[28] vgl. Karst, K., Segler, T., Gruber, K. F., Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen durch Commit
ment Management S. 15 ff.
[29] vgl. Karst, K., Segler, T., Gruber, K. F., Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen durch Commit-
ment Management, S. 22
[30] vgl. van Dick, R., Commitment und Identifikation mit Organisationen, S. 8
[31] vgl. Schuler, H., Lehrbuch der Personalpsychologie, S. 213
[32] Scientific Management: Taylor glaubte daran, Management, Arbeit und Unternehmen mit einer rein
wissenschaftlichen Herangehensweise optimieren zu können, damit soziale Probleme lösen und „Wohlstand für Alle“ erreichen zu können.
[33] vgl. Gauger, J., Commitment Management in Unternehmen am Beispiel des mittleren Manage., S. 1
[34] Breisig, Th., Personal, S. 88
[35] Commitment – Management in Unternehmen, 2000
[36] vgl. Schwitter, M., Retention Management anhand von Organisationalem Commitment, S. 32
[37] Dies wird auch durch die Ergebnisse von der Gallup Umfrage aus 2006 belegt. Immerhin haben 87%
der Arbeitnehmer hierzulande keine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit
[38] vgl. Buler,T., Waldroop, J., Wie Unternehmen ihre besten Leute an sich binden. In: Harvard Business
Manager, 10/2004, S 3
[39] vgl. Staehle, W. H., Management, S. 36
[40] vgl. Steinmann, H. / Schreyögg G., Management, Grundlagen der Unternehmensführung, S. 59
[41] vgl. Harvard Business Manager, Oktober 2004, S 8
[42] Interne Resourcen: vorhandenen Mitarbeiter in der Organisation
[43] vgl. Staehle, W. H., Management, S. 606 ff.
[44] Personalbeschaffung, Einsatz, Freisetzung
[45] Breisig, Th. Personal, S. 88
[46] ebenda, S. 88
[47] vgl. Breisig, Th. Personal, S. 88
[48] vgl. Staehle, W. H., Management, S. 785
[49] vgl. Harvard Business Manager, Oktober 2004, S 8
[50] Lösungsansätze: Erfolgten sowohl in verhaltens- wie auch in strukturmäßiger Hinsicht
[51] McGregor, D., The human side of enterprise, New York 1960
[52] Argyris, C., Personality and organization, New York 1957
[53] Likert, R., human organization: Its management and value, New York, 1967
[54] Selbstverwirklichung nach dem Prinzp von Maslow.
[55] Miles, R. E., Human relations or human resources? 1965
[56] vgl. Staehle, W. H., Management, S. 39
[57] Einfluss hatte auch die Human Relations Bewegung. Hier ist Elton Mayo zu nennen, der gegen Ende
1920 mit Befragungsprogrammen für Mitarbeiter von Organisationen experimentierte. Ziel war es, dass soziale Klima zu verbessern und die Identifikation zwischen Mitarbeiter und Unternehmen zu steigern.
[58] Follet, M.P., The new state: Group organization: The solution of populare goverment, London 1918
[59] Ziel situativer Ansätze ist die Relativierung der traditionellen one-best-way und generellen system-
theoretischen Aussagen sowie die situationsadäquate Berücksichtigung formal- und verhaltens-wissenschaftlicher Gestaltungsempfehlungen.
[60] vgl. Staehle, W. H., Management, S. 33
[61] Affektive Bindung wird im weiteren Verlauf in Kapitel 2.2.1 erläutert
[62] vgl. Pundt, A., Böhme, H., Schyns, B., Moderatorvariablen für den Zusammenhang zwischen
Commitment
und transformationaler Führung, S. 109. In: van Dick, R., Riketta, M. ( Hrsg.) Bindung von Mitarbeite an Organisationen, Zeitschrift für Personalpsychologie, Heft 3/06
[63] vgl. Staehle, W. H., Management, S. 39
[64] Lernende Organisation: Im Sinne eines sich ständig wandelnden Systems
[65] vgl. Steinmann, H. / Schreyögg G., Management, Grundlagen der Unternehmensführung, S. 60
[66] vgl. van Dick, R., Commitment und Identifikation mit Organisationen, S. 41
[67] vgl. Ammon, St., Commitment, Leistungsmotivation, Kontrollüberzeugung und erlebter
Tätigkeitsspielraum von Beschäftigten in Unternehmen und Behörden im Vergleich, S. 20
[68] vgl. Meyer, J. / Allen, N., Commitment in the Workplace, S. 3
[69] vgl. van Dick, R., Commitment und Identifikation mit Organisationen, S. 41
[70] vgl. Moser, K., Commitment in Organisationen, S. 85
[71] vgl. Moser, K., Commitment in Organisationen, S. 85
[72] vgl. Meyer, J. / Allen, N., Commitment in the Workplace, S. 3
[73] Ammon, St., Commitment, Leistungsmotivation, Kontrollüberzeugung und erlebter Tätigkeitsspielraum
von Beschäftigten in Unternehmen und Behörden im Vergleich, S. 22
[74] win-win-Situation: Eine Win-Win-Strategie (win: englisch Gewinn), auch als Doppelsieg-Strategie
bekannt, ist eine Konfliktlösung, bei der beide Beteiligten einen Nutzen erzielen. Ähnliche Interessen
der Konfliktbeteiligten sind eine notwendige Voraussetzung für diese Form der Konfliktlösung.
[75] Externe Einheiten: Kunden, Lieferanten, Staat,
[76] vgl. Ammon, St., Commitment, Leistungsmotivation, Kontrollüberzeugung und erlebter
Tätigkeitsspielraum von Beschäftigten in Unternehmen und Behörden im Vergleich, S. 22
[77] vgl. van Dick, R., Commitment und Identifikation mit Organisationen, S. 43
[78] vgl. Karst, K., Segler, T., Gruber, K. F., Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen durch
Commitment Management S. 32
[79] Maier, G. W. / Woschée, R. M., Die Affektive Bindung an das Unternehmen, S. 126
[80] vgl. Maier, G. W. / Woschée, R. M., Die Affektive Bindung an das Unternehmen, S. 126
[81] Confirmation / Disconfirmation-Paradigma: betrachtet die Kundenzufriedenheit als den Grad,
um den die wahrgenommenen Produkt- oder Dienstleistungsqualität einen speziellen
Vergleichsstandard bestätigt oder nicht bestätigt.
[82] vgl. Wirtschaftspsychologie 4 / 2004, S. 28
[83] Matthieu, J.E., Zajac, D.M., A review and meta-analysis of the antecedents, correlates and cones
quences of organizational commitment,
[84] Korrelation: Die Korrelation ist eine Beziehung zwischen zwei oder mehr statistischen Variablen.
[85] vgl. Koop, B., Dissertation Zufriedenheit und Bindung von Mitarbeitern und Kunden, S. 66
[86] vgl. ebenda, S. 67
[87] vgl. ebenda, S.67