1.Einleitung
2. Frederick Winslow Taylor: Die Grundzüge wissenschaftlicher Betriebsführung
2.1 Bedingungsrahmen und Menschenbild der „wissenschaftlichen Betriebsführung“
2.2 Das Ausgangsproblem und Ziel der „wissenschaftlichen Betriebsführung“
2.3 Die Leitideen der wissenschaftlichen Betriebsführung
2.3.1 Das Kooperationspostulat
2.3.2 Das Postulat der Verwissenschaftlichung
2.4 Die vier Grundsätze der wissenschaftlichen Betriebsführung der Unternehmens- und Betriebsleitungen
2.5. Die Methodischen Grundsätze der wissenschaftlichen Betriebsführung
2.5.1 Die Trennung von Hand und Kopfarbeit
2.5.2 Die Trennung des Arbeitsprozesses von den Fertigkeiten des Arbeiters
2.5.3 Lückenlose, objektivierte Kontrolle
2.6. Die Methoden und Instrumente der wissenschaftlichen Betriebsführung
2.6.1 Zeitstudien
2.6.2 Funktionsmeistersystem
2.7 Kritik der „wissenschaftlichen Betriebsführung“
2.7.1 Nachteile
2.7.2 Vorteile der wissenschaftlichen Betriebsführung
3. Henri Fayol: Allgemeine und industrielle Verwaltung
3.1 Bedingungsrahmen und Menschenbild
3.2 Ansatzpunkte der industriellen Verwaltung
3.3 Die 14 Managementprinzipien von Fayol
3.3.1 Arbeitsteilung
3.3.2 Autorität und Verantwortlichkeit
3.3.3 Disziplin
3.3.4 Einheit der Auftragserteilung
3.3.5 Einheit der Leitung
3.3.6 Unterordnung des Sonderinteresses unter das Interesse der Gesamtheit
3.3.7 Zentralisation
3.3.8 Ordnung
3.4 Die Elemente der Verwaltung
3.4.1 Vorausplanung
3.4.2 Organisation
3.4.3 Auftragserteilung
3.4.4 Zuordnung
3.4.5 Kontrolle
3.5 Kritik Allgemeine und industrielle Verwaltung
4. Erich Gutenberg „Unternehmensführung“
4.1 Die Ausgangslage
4.2 Die Organisation der Führungsgruppe in der Unternehmung
4.2.1 Das Problem der betrieblichen Willensbildung
4.2.2 Das Direktional- und das Kollegialsystem
4.3 Führungsentscheidungen in der Unternehmung
4.4. Die Leitmaximen betrieblicher Betätigung
4.4.1 Das erwerbswirtschaftliche Prinzip
4.4.2. Das Prinzip der Wirtschaftlichkeit
4.4.3 Das Prinzip zur Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts
4.4.4 Die besonderen Aufgaben der Unternehmensleitung
4.5 Die Führungsinstrumente
4.5.1 Die Planung
4.5.2 Die Organisation
4.5.3 Die Kontrolle
5. Zusammenfassung
Anhang:
Literaturverzeichnis
Eingeleitet wird diese Arbeit mit den Worten Erich Gutenbergs:
Es
„sei an dieser Stelle ausdrücklich gesagt, daß [sic!] es nach meiner Auffas- sung keine wissenschaftliche Lehre von der Unternehmensführung geben kann. Von verantwortlicher Stelle aus weitgehende und richtige Entschei- dungen für das Unternehmen zu treffen - diese Kunst ist im Grunde weder lehr- noch lernbar. Es gibt jedoch eine große Anzahl von Fragen der Unter- nehmensführung, die einer wissenschaftlichen Behandlung zugänglich sind.“1
Ziel dieser Arbeit ist es, die wichtigsten Antworten und Ergebnisse, die sich die Autoren Taylor, Fayol und Gutenberg auf diese Fragen zu diesem Thema ge- stellt haben und jeder auf seine Art und Weise beantwortet hat, vorzustellen.
Die Bearbeitung der drei Autoren erfolgt nach chronologischer Reihenfolge ihrer wichtigsten Hauptwerke. Zuerst wird jeweils die Ausgangssituation dargestellt. Danach werden ihre wichtigsten Beiträge und Leistungen vorgestellt. Zusätzlich werden die Leistungen von Taylor und Fayol kritisch bewertet. Um Gutenbergs Beitrag fundiert kritisieren zu können, müsste man das Gesamtwerk Gutenbergs betrachten. Dies würde den zur Verfügung stehenden Rahmen sprengen. Folglich wird auf eine Kritik verzichtet.
Taylors „Scientific Management“ entstand auf Basis der Entwicklungsphase zwischen dem Zeitraum von 1880 und dem ersten Weltkrieg.2 Diese Zeitspanne war gekennzeichnet durch eine relativ weit fortgeschrittene Mechanisierung der Produktionsbetriebe und großer technischer Umwälzungen.3 Infolgedessen, entwickelten „sich die Vereinigten Staaten in weniger als dreißig [sic!] Jahren aus (...) einem „landwirtschaftlichen Entwicklungsland“ (...) zu einer treibenden industriellen Kraft.“4 Die ersten Großbetriebe die sich auf Massenproduktion spezialisierten, entstanden. Diese neuen Großbetriebe benötigten eine neue Organisationsform.5 Folglich entwickelte Taylor seine Konzeption des „Scientific Managements „(...) für Betriebe, die sich im Übergang von Manufakturen zu Fabriken“6 befanden.
Das Menschenbild im Taylorismus beinhaltet die „Tendenz, den Arbeiter als wenig mehr als eine Maschine zu behandeln.“7 „Der Mensch wird als „potentiel- ler Störfaktor“ gesehen, den es bestmöglich zu kontrollieren gilt.“8 Aus diesem Grund wird auch vom „mechanistischen Menschenbild“9 gesprochen. Weiterhin wurde auch unterstellt, „daß [sic!] der Mensch sich rein rational verhält und nur materielle Bedürfnisse hat.“10 Obwohl Taylor in seinem Werk „Scientific Mana- gement“ das systematische „Drücken-vor-der-Arbeit“ als größtes Übel der da- maligen Zeit betrachtet, sieht Taylor den Arbeiter aber auch als eine lernwillige und lernfähige Arbeitskraft. Dieses systematische „Drücken-vor-der-Arbeit“, sieht er viel mehr als ein Resultat von Managementfehlern, als eine negative, gegebene Eigenschaft der Arbeiter der damaligen Zeit.11
Taylors Menschenbild des Unternehmers betrachtet den Unternehmer nicht als einen kurzfristigen Gewinnmaximierer, sondern als jemanden, der die längerfristige Unternehmensentwicklung und die dauerhafte Sicherung des Unternehmenserfolges gewährleistet.12
Als das Ausgangsproblem der „wissenschaftlichen Betriebsführung“, werden die bewusste Leistungszurückhaltung und die unökonomische Verausgabung der Arbeitskraft angesehen.13 Dazu schreibt Taylor in seinem Werk „Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung“: „Ich glaube mit der Behauptung, daß [sic!] dieses „Sich-um-die-Arbeit-Drücken,“ (...) , das größte [sic!] Übel darstelle, an dem gegenwärtig die arbeitende Bevölkerung in Amerika und Engand [sic!] krankt.“14 So ist Taylor der Meinung, dass die Arbeiter der damaligen Zeit „in vielen Fällen nicht mehr als 1/3 oder höchstens die Hälfte einer ehrlichen Ta- gesleistung“15 erbringen.
Als Gründe hierfür sieht Taylor, „den angeborenen Instinkt und der Neigung der Menschen, nicht mehr zu arbeiten, als unumgänglich nötig ist; zweitens der durch den Einfluß [sic!] und das Beispiel anderer und eigenes Nachdenken ge- schaffenen Auffassung von seiner Zweckmäßigkeit“ des „Sich-um-die-Arbeit- Drücken,“ Als dritten Grund sieht Taylor, die Anwendung ineffizienter Methoden und Faustregeln, und schließlich als den vierten Punkt betrachtet er die Un- kenntnis der Arbeiter, über die richtige Zeit in der die verschiedenen Tätigkeiten ausgeführt werden sollen.16
Die Verschwendung von Arbeitskraft resultierte auf der einen Seite, in der un- überlegten Übernahme von Arbeitsverfahren, die von vergangenen, vorindus- triellen Fertigungsmethoden stammten und auf der anderen Seite, auf der ge- ring entwickelten Arbeitsorganisation und betrieblichen Personalführung.17
Als die wesentlichen Ziele der wissenschaftlichen Betriebsführung, sieht Taylor zu einem die Erzielung einer effizienteren Auslastung der Arbeitskraft bei glei- cher bzw. gering gestiegener Belastung für den Arbeiter, und zum anderen „die größte Prosperität des Arbeitgebers und des Arbeitnehmers herbeizuführen und so beider Interessen zu vereinen.“18 Unter Prosperität versteht man im allge- meinen Sprachgebrauch, die „Periode allgemein guten Geschäftsgangs, cha- rakterisiert durch hohen Beschäftigungsstand und durch tendenziell steigende Preise und Gewinne.“19
Dieses Zusammenarbeiten anstatt gegeneinander zuarbeiten - mit dem Ziel einen beiderseitigen Vorteil für Arbeitnehmer und Arbeitgeber zu erzielen - stellt eine der zwei wichtigsten Leitideen der „wissenschaftlichen Betriebsführung“ da. Um dieses sogenannte Kooperationspostulat zu erreichen, muss eine effiziente Arbeitsorganisation geschaffen werden, die durch ein beiderseitiges Einvernehmen gebildet werden muss.20
Bei der zweiten bedeuteten Leitidee, handelt es sich um das Postulat der Verwissenschaftlichung. Dieser Grundgedanke beinhaltet, dass herkömmliche und bewährte Verfahrensweisen nicht unbesehen akzeptiert werden dürfen und Produktionsvorgänge und Arbeitsabläufe vielmehr mit dem Ziel der Optimierung systematisch analysiert werden müssen.21
Taylor hat zur Erreichung der Ziele der wissenschaftlichen Betriebsführung vier wesentliche Grundsätze definiert, welche die Verantwortung der Unterneh- mens- und Betriebsleitung, mehr in den Mittelpunkt rücken als dies je zuvor der Fall gewesen ist. Nach Taylor „bürden sich die Leiter neue Lasten auf, neue Pflichten, eine Verantwortlichkeit, von der man sich bisher nichts träumen ließ“ auf.22
1. Die Unternehmens- bzw. Betriebsleitung entwickelt ein System, eine Wissen- schaft für jedes einzelne Arbeitselement, die and die Stelle der Faustregel- Methode tritt.
2. Systematische Auswahl, der bestgeeignetesten Personen für jede Arbeit. Bildung, Weiterbildung und Anweisung der Arbeiter auf wissenschaftlicher Grundlage mit dem Ziel die optimalsten Bewegungsabläufe zu definieren.23
3. Die Unternehmens- bzw. Betriebsleitung arbeitet in herzlichen Einvernehmen mit den Arbeitern zusammen um dadurch zu gewährleisten, dass alle Arbeiten in Übereinstimmung mit der Wissenschaft ausgeführt werden, welche hierfür entwickelt wurde.
4. Die Arbeit und Verantwortung verteilt sich fast gleichmäßig auf die Leitung und die Arbeiter. Die Leitung übernimmt hierbei alle Arbeit für die sie besser geeignet ist als der Arbeiter.24
Taylor sah in Trennung von Hand und Kopfarbeit eine unabwendbare Bedin- gung zur Erfüllung seiner aufgestellten Grundsätze und die als Folge entstan- dene Arbeitszerlegung. „Unter Arbeitszerlegung wird die Arbeitsteilung auf der operativen Ebene verstanden (ausführende Tätigkeiten).“25 Taylor sagt zur Trennung von Hand und Kopfarbeit: „Alle vorstellbare Denkarbeit sollte aus den Werkstätten entfernt und in Planungsbüros konzentriert werden.“26 Er begründet diese These in dem er sagt, dass die Kopfarbeit „von der Leitung getan werden“ muss, „in Übereinstimmung mit wissenschaftlichen Gesetzen. Denn selbst wenn der Arbeiter geeignet wäre, solche wissenschaftliche Gesetze zu entwi- ckeln und zu verwerten, so würde es doch physisch für ihn unmöglich sein, gleichzeitig an seiner Maschine und am Pult zu arbeiten. Es ist also ohne weite- res ersichtlich, daß [sic!] in den meisten Fällen ein besonderer Mann zur Kopf- arbeit und ein ganz anderer zur Handarbeit nötig ist.“27 Als Ergebnis dieser Ar- beitszerlegung sieht Taylor, dass „die Arbeit durch Spezialisierung besser und ökonomischer geleistet werden kann.“28 Die Aufgabe dieser Planungsbüros war es, genaue schriftliche Anweisungen und Anleitungen auf wissenschaftli- cher Basis auszuarbeiten und den auf Grundlage dieser Anleitungen die Arbei- ter zu lehren, wie er diese auf best mögliche Art und Weise umzusetzen hat.29
Durch die Zerteilung des gesamten Arbeitsprozesses in viele kleine Teilarbei- ten, reduzierte sich das Anforderungsprofil des Arbeiters auf geringe Fähigkei- ten. Deutlich macht dies Taylor am Beispiel des Roheisenverladens. Indem Taylor darlegt, „ein intelligenter Mann ist deshalb ganz ungeeignet zu einer Ar- beit von solch zerreibender Einförmigkeit.“30 Auch hier wird wieder die Notwen- digkeit der Trennung von Hand und Kopfarbeit deutlich gemacht. Weiter be- schreibt er das Anforderungsprofil für diese Arbeiten, „ ein Mann, der sich in dem Beruf (...) auf die Dauer wohl fühlt, muß [sic!] natürlich geistig sehr tief ste- hen und recht gleichgültig sein.“ Durch die Trennung des Arbeitsprozesses von den Fertigkeiten des Arbeiters, und das dadurch entstandene geringe Anforde- rungsprofil, wurde die Bindung des Arbeitsnehmers an den Arbeitgeber auf ein Minimum reduziert. Deutlich wird dies durch die Aussage Taylors: „Bei der Auswahl der geeigneten Leute braucht man nicht etwa nach besonderen Indivi- dualitäten zu fahnden, sondern nur aus der gewöhnlichen Durchschnittsklasse, die paar herauszusuchen die sich (...) für die Arbeit eignen.“ Die Suche gestal- tete sich folglich als einfach, so „fanden wir mühelos so viele passende Leute, als wir brauchten.“31
Unter der Lückenlosen, objektivierten Kontrolle versteht man die wissenschaftliche Normierung und Versachlichung der Arbeitsobjekte, der Arbeitsverrichtungen und der Arbeitszeit.32
Taylor betrachtete die Methoden und Instrumente seiner „wissenschaftlichen Betriebsführung“ als zweitrangig und ersetzbar. Als die wichtigste Methoden und Werkzeuge sind insbesondere das Festlegen jeder Arbeitzeit bezüglich Ablauf und Zeitbedarf auf Basis von Bewegungs- und Zeitstudien, die sorgfälti- ge Auswahl und Anlernen der Arbeitenden, das Funktionsmeistersystem und die Erhöhung der Arbeitsmotivation durch ein System der Leistungsentlöh- nung.33 Im Folgenden wird kurz auf zwei der wichtigsten Methoden und Instru- mente eingegangen.
Für Taylor bestand zu einem der Sinn der Zeitstudien darin, eine unanfechtbare Grundlage festzustellen, was das Unternehmen von seinen Arbeitern fairer wei- se als Tagesleistung verlangen konnte,34 und zum anderen, um „Zeitstandards für komplexe Aufgaben aufstellen zu können.“35 Dieses Ziel wurde aber nie vollkommen erreicht.36 Bevor dieser Zeitstudien hatte die Betriebsleitung keine Vorstellung davon, welche Tagesleistung die sie von seinen Arbeitern fairer weise verlangen konnte. Für die Ermittlung der Tagesleistung wurde die Zeit gemessen, die für die Ausführung der Elementarbewegungen aus denen die einzelnen Arbeitsgänge zusammengesetzt waren, benötigt wurde.37
Um die durch die „wissenschaftliche Betriebsführung“ entstandenen neuen Auf- gaben, wie zum Beispiel die Durchführung der Zeitstudien, die Anweisung und Lehrung der Arbeiter usw. welche für die Leitung zusätzlich entstanden sind, bewältigen zu können, hat „Taylor den Gedanken der Spezialisierungsvorteile auch auf die Vorgesetztenebene übertragen und eine Spezialisierung der Meis- ter nach speziellen Funktionen gefordert („Zeitmeister“, Instandhaltungsmeis- ter“, „Materialmeister“ usw.).“38 Ziel war es also, die „Beseitigung der Überforde- rung der Meister und Vorarbeiter durch Managementaufgaben“39 zu erreichen. Diese Funktionsmeister nannte Taylor auch „Lehrer“, weil sie auch die Aufgabe hatten, dafür zu sorgen, dass sie der Abneigung der Arbeitskräfte gegen schrift- liche Arbeitsanweisungen entgegen wirken sollten.40 Taylor sagt dazu: „viele Arbeiter würden, sich selbst überlassen, den geschrieben Anweisungen nur wenig Aufmerksamkeit schenken. Deshalb sind Lehrer nötig (Spezial- oder Funktionsmeister), die darauf zu achten haben, daß [sic!] die Arbeiter die In- struktionszettel verstehen und befolgen.“41 „Das Funktionssystem hat sich so, wie es von Taylor entworfen wurde, in der Praxis nicht durchgesetzt.“42
Die seit der Einführung der „wissenschaftlichen Betriebsführung“ am häufigsten und am intensivsten angeführte Kritik der Lehre Taylors, ist das Prinzip der Ar- beitsteilung und die damit untrennbare Trennung von Kopf- und Handarbeit. Diese Trennung der Kopf- und Handarbeit findet in den Planungsbüros ihren Ausdruck - die wie bereits erwähnt - dem Arbeiter mit den Instruktionskarten bis ins letzte Detail, die Arbeitsmethode und Art der Ausübung der Arbeit vor- schrieb. Durch diese Arbeitsteilung wird der Arbeiter zum Automaten degradiert und er erfährt eine völlige Sinnentleerung seiner Arbeit.43 Als weiteren Kritik- punkt sind unter anderen zu nennen, die völlige Zerstörung des traditionellen Handwerks-Ethos. So wird die Liebe zum eigenen Produkt, die Qualitätsarbeit, das Verantwortungsbewusstsein und Arbeitszufriedenheit zerstört.
[...]
1 Gutenberg 1962, S. 5.
2 Vgl. Gaugler 1996, S. 26.
3 Vgl. Gaugler 1996, S. 13.
4 Hebeisen 1999, S. 13.
5 Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich 1998, S. 408.
6 Gaugler 1996, S. 26.
7 Greif/Holling/Nicholson 1997, S. 22.
8 Ulrich 1995, S.167.
9 Ulrich /Fehlbaum/Ulrich 1998, S. 409.
10 Hoffmann 1980, S.472.
11 Val. Gaugler 1996, S. 34.
12 Vgl. Gaugler 1996, S. 33.
13 Vgl. Hebeisen 1999, S. 174.
14 Taylor 1913, S. 12.
15 Taylor 1913, Ebenda.
16 Vgl. Hebeisen 1999, S. 96.
17 Vgl. Gaugler 1996, S. 26.
18 Taylor 1913, S. 7.
19 Gabler 1997, S. 3127.
20 Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich 1998 S. 410.
21 Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich 1998. S. 410.
22 Taylor 1913, S. 38.
23 Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich 1998 S. 410.
24 Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich 1998 S. 410.
25 Ulrich 1995, S. 194.
26 Hebeisen 1999, S. 158.
27 Taylor 1913, S. 40.
28 Taylor 1913, Ebenda.
29 Vgl. Taylor 1913, S. 131.
30 Taylor 1913, S. 62.
31 Taylor 1913, S. 65.
32 Hill/Fehlbaum/Ulrich 1998, S. 410.
33 Vgl. Hebeisen 1999, S. 174.
34 Vgl. Hebeisen 1999, 25 f.
35 March/Simon 1976, S. 20.
36 Vgl. March/Simon 1976, Ebenda.
37 Vgl. Hebeisen 1999, S. 25.
38 Schreyögg 1999, S. 41.
39 Frese 1984, S. 58.
40 Vgl. Gaugler 1996, S. 30.
41 Taylor 1913, S. 132.
42 Gutenberg 1962, S. 121.
43 Vgl. Hebeisen 1999, S. 119.
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