Soziale Arbeit in der Beschäftigungsförderung. Case Management im Job Center

Inhaltsverzeichnis

1. Zur Einleitung

2. Die Wurzeln des Case Management
2.1. Case Management was ist das (überhaupt)?

3. Ist Case Management in der Beschäftigungsförderung wirkungsvoll möglich?
3.1. Menschenbild
3.2. Kann Case Management unter diesen Bedingungen erfolgreich sein?
3.3. Case Management in der gegenwärtigen Praxis

4. Für Case Management erforderliche Qualifikationen

5. Schlussbemerkungen

6. Literatur

Anhang
a) Grafik: Die Struktur von Case Management im Kontext der Beschäftigungsförderung
b) Grafik: Arbeitslose und offene Stellen im November 2005

1. Zur Einleitung

Die durch die vier „Gesetze für moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt“ festgeschriebenen Reformen bringen auch für die Soziale Arbeit erhebliche Veränderungen mit sich. Dieses Referat befasst sich daher mit der Frage ob Case Management- also eine Methode der Sozialen Arbeit- wirkungsvoll in der Beschäftigungsförderung eingesetzt werden kann. Nach einer knappen Erläuterung zum Ursprung und zum Wesen des Case Management (deutsch: Fallmanagement) wird das Menschenbild diskutiert, dass meines Ermessens der Gestaltung des zweiten Buch Sozialgesetzbuch (SGBII) zugrunde liegt. Anschließend wird ausgeführt in wie fern Case Management in die Job Center integrierbar ist bzw. bereits integriert wurde.

2. Die Wurzeln des Case Management

Fallmanagement (engl. Case Management) ist, wie viele Methoden der Sozialen Arbeit in, den USA entstanden. Dort wurde in den 70er Jahren des vorigen Jahrhunderts die Notwendigkeit erkannt, einerseits den Klienten der Sozialen Arbeit eine Orientierung in dem für die USA typischen Fragmentierung sozialer Hilfsangebote zu geben, anderseits sollten ineffektive Überschneidungen bei den Trägern Sozialer Hilfsangebote möglichst vermieden werden. Auch der Kostendruck wird als Grund für die Entstehung von Case Management genannt (Vgl. Galuske 2001 S.195)

2.1. Case Management was ist das (überhaupt)?

Die Absicht des Case Management wird bereits dann deutlicher wenn man statt der häufig üblichen wörtlichen Übersetzung –Fallmanagement, die in der Literatur ebenfalls gebräuchliche Bezeichnung Unterstützungsmanagement verwendet. Es ist also die Aufgabe eines Fallmanagers bzw. einer Fallmanagerin zunächst den Unterstützungbedarf von Klienten und Klientinnen zu erfassen und zu planen. Darauf folgt die konkrete Vermittlung von Hilfsangeboten. Hierbei ist es unbedingt erforderlich, dass der/die Fallmanager/Fallmanagerin über ein komplexes „Netzwerkwissen“ verfügt, d.h. zu den Kernkompetenzen einer im Fallmanagement tätigen MitarbeiterIn zählt eine unbedingte Kenntnis der (lokalen) Träger Sozialer Arbeit und deren Aufgabenschwerpunkte. Zusätzlich ist für das Netzwerk eines Case Managers auch die Kenntnis über mögliche gesundheitliche und juristische Hilfen unbedingt erforderlich.

Definition: „Case Management gehört der Sozialarbeit an und hat die Kernfunktion, den Klienten-Systemen (einzelne Menschen, Familien und Angehörige, Klein-gruppen, Nachbarn Freunde usw.) in koordinierter Weise Dienstleistungen zugänglich zu machen , die von ihnen zur Lösung von Problemen und zur Verringerung von Spannungen und Stress benötigt werden. Sozialarbeiter erfüllen damit einen wichtigen Teil ihres Mandates und ihrer Funktion, indem sie soziale oder gesundheitliche, therapeutische und erzieherische, religiöse, juristische u.a. Hilfen denen vermitteln und zukommen lassen, die auf derartige Leistungen ambulant (im eigenen Haushalt) oder in Institutionen und Organisationen angewiesen sind“

(Lowy 1988, in Galsuke 2001 S.196)

Somit ist der Einsatz des Fallmanagements besonders dort angebracht, wo „Multiproblemlagen“ zu bewältigen sind. Da solche „Multiproblemlagen“, die man auch als „wilde Probleme“ bezeichnen kann, in der Sozialen Arbeit häufig vorkommen, sind die Einsatzmöglichkeiten des Case Managements sehr vielfältig. So wird z.B eine FamilenhelferIn bei der Betreuung einer „Multiproblemfamilie“ zu Mitteln des Case Managements greifen (müssen). Dies kann durchaus geschehen ohne dass der Terminus des Case Managements explizit Verwendung findet. An diesem Punkt wenden Kritiker des Unterstützungsmanagements ein, dass die Methode keinesfalls neu sei, sondern lediglich das neu formuliere was in der (täglichen) Praxis der Sozialen Arbeit bereits Standard ist bzw. sein sollte. Fallmanagement ist somit eine komplexe und vernetzende Erweiterung tradierter Formen der Einzell(fall)hilfe. Auch aufgrund dieser Komplexität erfolgt eine Gliederung des Unterstützungsmanagement in einzelne Phasen. David Moxley hat 1989 5 Phasen des Case Managements benannt.

(David Moxly in Wendt W.R. 1991 S.25)

a) „assessment“ (Einschätzung, Abschätzung)
b) „planing“ (Planung)
c) „intervention“ (Durchführung)
d) „monitoring“ (Kontrolle, Überwachung)
e) „evaluation“ (Bewertung, Auswertung)

Zu jeder dieser 5 Phasen ließen sich nun umfangreiche Erklärungen und auch Beispiele anführen. Dies würde jedoch den Umfang dieses Referates bei weitem übersteigen. Zur Vertiefung sei auf folgenden Titel verwiesen: Wolf Rainer Wendt (Hrsg.) Unterstützung fallweise Case Management in der Sozialarbeit, Freiburg im Br. 1991

3. Ist Case Management in der Beschäftigungsförderung wirkungsvoll möglich?

3.1. Menschenbild

Bevor die Kernfrage dieses Referates –Ist Case Management in der Beschäftigungs-förderung wirkungsvoll möglich- diskutiert wird, soll das Menschenbild betrachtet werden, dass dem SGB II zugrunde liegt. So heißt es im SGB II §10 Abs. (1) „Dem erwerbsfähigen Hilfebedürftigen ist jede Arbeit zumutbar…“ Das Gesetz regelt zwar eine Reihe von Ausnahmen diese beschränken sich jedoch im Wesentlichen auf körperliche, geistige, und seelische Einschränkung sowie auf die Betreuung von unter 3 jährigen Kindern und pflegebedürftigen Angehörigen. Nach SGB II ist eine Arbeit nicht deshalb unzumutbar weil sie geringerwertiger ist als die bisherige Tätigkeit. Auch eine große Entfernung zum Arbeitsort (selbst wenn Kinder versorgt werden müssen) ist zumutbar. Das Gesetz enthält zwar eine (schwammige) Formulierung nach der eine Arbeit abgelehnt werden kann wenn „der Ausübung der Arbeit ein sonstiger wichtiger Grund entgegensteht“ (SGB II §10 Abs. 2. Art. 5) Ob hierunter auch Gewissensentscheidungen fallen, lässt das Gesetz jedoch offen. Stellt sich die Frage ob z.B. ein anerkannter Kriegsdienstverweigerer zu Montagearbeiten in einem Rüstungsbetrieb gezwungen werden kann? Die Regelungen gelten sinngemäß auch für Maßnahmen zur Eingliederung. So ist es prinzipiell möglich, dass einem Arbeitsuchenden Beispielsweise ein Praktikum ohne Übernahmechancen in einer weit entfernten Stadt durch die Eingliederungsvereinbarung (zwangs)verordnet wird. Der Arbeitssuchende wird also unter rein ökonomischen Gesichtspunkten betrachtet, eine Beurteilung der Gesamtlage (des Arbeitssuchenden) nach ethischen Gesichtspunkten findet nicht statt. Dem gesamten System des SGB II wird somit das Menschenbild eines „Homo oeconomicus“1 zu Grunde gelegt. D.h. es wird unterstellt, dass Arbeitssuchende alles unternehmen werden um mit möglichst geringem Aufwand möglichst viele Sozialleistungen in Anspruch nehmen zu können. Etwas deutlicher ausgedrückt heißt dass nichts anderes als das jeder Arbeitssuchende als potentieller „Sozialschmarotzer“ betrachtet wird. Dem gegenüber teilt die Deutsche Gesellschaft für Care und Case Management (DGCC) in ihren Ethischen Grundsätzen mit:

„ Eine ausschließlich ökonomische Orientierung verstößt gegen die Grundsätze des Case Management. “ (DGCC S.1)

3.2. Kann Case Management unter diesen Bedingungen erfolgreich sein?

Man muss sich nun zwangsläufig fragen, ob eine Methode der Sozialen Arbeit auf Grundlage des in Kapitel 3.1 aufgezeigten Menschenbildes erfolgreich sein kann. Auf den ersten Blick ist man vermutlich dazu geneigt diese Frage verneinen zu wollen. Es ist jedoch zu bedenken, dass das durch das SGB II institutionalisierte Menschenbild nicht mit dem Menschenbild der mit der Unterstützung beauftragten FallmanagerIn identisch sein kann. Falls jedoch eine FallmanagerIn ihr persönliches Menschenbild dem durch das
SGB II institutionalisierten Menschenbild bedingungslos unterordnet (etwa um Auseinandersetzungen mit Vorgesetzten aus dem Wege zu gehen) ist mit einem gelingenden Unterstützungsprozess in der Tat nicht zur rechnen. Die Etablierung eines funktionierenden Case Management unter den gegebnen gesetzlichen Rahmen-bedingungen birgt somit ein nicht unerhebliches Konfliktpotenzial in sich.

3.3. Case Management in der gegenwärtigen Praxis

Bedingt durch die sehr kurzfristige Umsetzung der mit dem „vierten Gesetz für moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt“ einhergehenden Reformen waren die Dienststellen der Bundesagentur für Arbeit (BA) bzw. den neu entstandenen Arbeitsgemeinschaften (ARGE) der (BA) und den kommunalen Trägern nicht in der Lage den Fortbildungsbedarf ihrer MitarbeiterInnen zu decken. Auch ein Grossteil der Organisationsreformen mussten im Echtbetrieb, d.h. während des „Tagesgeschäftes“ durchgeführt werden. Dabei hatte die pünktliche Auszahlung des Arbeitslosengeld II (ALGII) zu Jahresbeginn 2005 oberste Priorität. Nach Aussage eines für die Personal und Organisationsentwicklung zuständigen Mitarbeiters der Bundesagentur für Arbeit seien MitarbeiterInnen mit einer „schnellbleiche“ zu FallmagerInnen ausgebildet worden. Hier bestehe demnach noch ein erheblicher Ausbildungsbedarf. Dem gegenüber stehen jedoch im Koalitionsvertrag beschlossene Einsparungen in Höhe von 1,2 Mrd. Euro(!) bei der „Verbesserung der Verwaltungs-abläufe und der Organisationsstruktur von Hartz IV“. (Koalitionsvertrag 2005 S.29) Man darf also gespannt sein, ob hier womöglich an der falschen Stelle Einsparungen vorgenommen werden.

Um Case Management (CM) erfolgreich in den Job-Centern zu etablieren muss es gelingen die 5 Phasen (Vgl. Kapitel 2.1) des Fallmanagements in das Umfeld der Arbeitsvermittlung zu integrieren. Wobei man sich fragen kann ob die Phasen des CM an die Job-Center adaptiert werden, oder ob umgekehrt die Job-Center an die Voraussetzungen des Case Managements angepasst werden. Hier wird sich vermutlich eine Mischung beider Strategien durchsetzen. Im Folgenden soll daher die bereits vorhandene Implikation der 5 CM Phasen betrachtet werden.

a) „assessment“ -Also die Einschätzung des Grades der Unterstützungs-bedürftigkeit. Das assessment findet in den Job-Centern zu einem Teil in Form einer Falleingangssteuerung statt. Hier gilt die Regel, dass nur Personen mit multiplen Vermittlungshemmnissen Anspruch auf die Dienste des CM hat. Standardgemäß sind dies Personen mit mindestens drei Vermittlungshemmnissen. Nun kann jedoch ein Vermittlungshemmnis tief- greifender sein als drei Hemmnisse bei einer anderen Person. Diese statische Regelung müsste daher durch eine individuelle Falleingangssteuerung abgelöst werden, die von (gut) ausgebildeten (Vgl. Kapitel 4) FallmanagerInnen durchgeführt werden sollte. (Bisher wird die Falleingangssteuerung von ArbeitsvermittlerInnen durchgeführt) Die Falleingangssteuerung kann jedoch auch zur Selektion in einem ganz anderen Sinne verwendet werden. Sie kann bestimmen welche Personengruppe eine Hilfe „wert“ ist und bei welcher (angeblich) keine Aussicht auf Erfolg besteht und daher der Zugang zum CM von vorneherein verwehrt wird. (Vgl. Buestrich/Wohlfahrt 2005 S.318) Der zweite Teil des assessments (der Einschätzung) obliegt dann der FallmanagerIn, die sich jetzt die (lebens)Lage des zu vermittelnden Arbeitssuchenden genauer betrachten muss. Für den Klient2, der nun bis zum CM vorgedrungen ist bedeutet dies er muss seine Lebenslage ein zweites mal schildern.

b) „planing“ –Zur Planung gehört in erster Linie der Abschluss einer so genannten Eingliederungsvereinbarung. Hier ergeben sich konkrete Schwierigkeiten von erheblicher Tragweite. Zum einen ist eine solche Eingliederungsvereinbarung nicht freiwillig, sondern sie wird erzwungen. Hierbei hängt der Inhalt der Eingliederungsvereinbarung auch vom lokalen Angebot und der finanziellen Ausstattung der ARGE ab. Es können somit Eingliederungsvereinbarungen zustande kommen, die konträr zu den Interessen des Arbeitssuchenden liegen. (vgl. Kapitel 3.1) Zum anderen kann eine solche unter Zwang abgeschlossene Eingliederungsvereinbarung das „Arbeitsklima“ zwischen FallmanagerIn und seinen Klienten erheblich belasten. Der Übergang zwischen Planung des Unterstützungsprozesses und dessen Durchführung markiert das Profiling3. Darunter versteht man (nach Aussage einer Arbeitsvermittlerin) das erstellen eines Profils des Arbeitssuchenden, dass neben kognitiven, psychomotorischen und affektiven Gesichtspunkten auch die Motivation (für einen bestimmten Job) berücksichtigt. Das SGB III führt hierzu in §32 aus: “Die Agentur für Arbeit soll ratsuchende Jugendliche und Erwachsene mit ihrem Einverständnis ärztlich und psychologisch untersuchen und begutachten, soweit dies für die Feststellung der Berufseignung oder Vermittlungsfähigkeit erforderlich ist.“ Hier wird zwar das Einverständnis des Arbeitssuchenden vorausgesetzt, dieses wird jedoch bei Arbeitssuchenden im Geltungsbereich des SGB II durch die dort festgeschriebenen Sanktionsmöglichkeiten wieder aufgehoben. In §31 Absatz 2 des SGB II ist der Zwang (!) zu ärztlichen und psychologischen Untersuchungen festgelegt:

„Kommt der erwerbsfähige Hilfebedürftige trotz schriftlicher Belehrung über die Rechtsfolgen einer Aufforderung des zuständigen Trägers, sich bei ihr zu melden oder bei einem ärztlichen oder psychologischen Untersuchungs-termin zu erscheinen, nicht nach und weist er keinen wichtigen Grund für sein Verhalten nach, wird das Arbeitslosengeld II unter Wegfall des Zuschlags nach § 24 in einer ersten Stufe um 10vom Hundert der für den erwerbsfähigen Hilfebedürftigen nach § 20 maßgebenden Regelleistung abgesenkt“.

c) „intervention“ –Die Durchführung hier liegt wohl die größte Problematik beim Einsatz des CM in der Beschäftigungsförderung. Denn trotz allem assessment können auch bei passgenauer Planung und Profiling keine Klienten auf Arbeitsplätze vermittelt werden die es nicht gibt. Somit schränkt die Aufnahmefähigkeit des Arbeitsmarktes den Erfolg des CM direkt ein. So teilt das zur Bundesagentur für Arbeit gehörende Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) mit: „Für die Zahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten erwartet das IAB im Jahr 2006 eine Abnahme um rund 200.000. Im Jahr 2005 betrage der Rückgang sogar 350.000 Personen. Dafür seien sowohl konjunkturelle als auch strukturelle Gründe maßgebend.“ (IAB Kurzbericht 23/2005) Dieses Zitat bedarf wohl keines weiteren Kommentars, dennoch möchte ich die Lage auf dem Arbeitsmarkt noch durch zwei Zahlen verdeutlichen Arbeitslose 4.531.213 Gemeldete Stellen 421.539 (Stand November 2005 Quelle: Bundesagentur für Arbeit) (Vgl. Anhang b) Stellt sich also die Frage wie man (Bundesweit) rund 4,5 Mio Arbeitlose auf rund 421Tsd. Stellen vermitteln soll?

d) monitoring“ –Die Kontrolle und die Überwachung auch hier operiert die Fall- managerIn in einem ungeheuren Spannungsfeld aus politischen Vorgaben (Anzahl Eingliederungsvereinbarungen, Vermittlungserfolge) und der Realität am Arbeitsmarkt. Gerade das „monitoring“ kann im Sinne des in Kapitel 3.1 beschriebenen Menschenbildes zur Sanktionierung nicht „linientreuer“ Klienten missbraucht werden. Dabei gilt aber: „Der biographische und situative Eigensinn der Subjekte ist eine nicht hintergehbare Voraussetzung eines gelingenden Unterstützungsprozesses“ (Galuske 2001 S. 53) Mit anderen Worten: mit Druckmitteln und Sanktionen wird man keinen Erfolg haben. Vielmehr werden die Klienten dann zu taktischen Mitteln greifen und so tun als würden sie tun was die FallmangerIn von ihnen verlangt.

e) „evaluation“ –Dieser Begriff hat sich im deutschen Sprachraum mittlerweile etabliert und beschreibt die Auswertung des Unterstützungsprozesses Diese 5. Phase ist entweder ganz einfach oder hoch komplex. Im Falle eines Vermittlungserfolges, also einer erfolgreichen Integration in den (möglichst ersten) Arbeitsmarkt bedarf es i.d.R. keiner weiteren Auswertung. Das heißt die Bewertung ist der Vermittlungserfolg. Bleibt der Vermittlungserfolg jedoch (über längere Zeit) aus, so ist die Evaluation ein äußerst komplexes und vielschichtiges Unterfangen. Es stellen sich dann die folgenden Fragen: Muss der Plan (Eingliederungsvereinbarung) abgeändert werden? Sind Vermittlungshemmnisse durch die FallmanagerIn falsch beurteilt worden? Zeigte der Klient mangelnde Kooperationsbereitschaft, und wenn ja warum? Was aber kann evaluiert werden, wenn alle diese Fragen verneint werden können und es auch sonst keine die Vermittlung beeinträchtigende Faktoren gibt? -Also davon auszugehen ist, dass der fehlende Erfolg ausschließlich der Arbeitsmarktsituation zuzuschreiben ist. Arbeitsplätze lassen sich nun mal nicht „herbei-evaluieren“

Um auf die Kernfrage dieser Ausarbeitung zurück zu kommen: Ist Case Management in der Beschäftigungsförderung wirkungsvoll möglich? Eine abschließende Beantwortung dieser Frage ist derzeit offen. Es wurde aufgezeigt, das es viele Faktoren gibt die ein eher pessimistisches Bild zeichnen, dennoch ist die weitere Vernetzung der Beschäftigungs-förderung mit der Sozialen Arbeit oder auch die Vernetzung der Sozialen Arbeit mit der Beschäftigungsförderung4 die wohl einzige Chance um ein integratives und ganzheitlichen Arbeits- und Ausbildungs- Vermittlungssystem zu schaffen.

4. Für Case Management erforderliche Qualifikationen

Nachdem in den vorherigen Kapiteln auf das Wesen von Case Management (in der Beschäftigungsförderung) und seiner derzeitigen Umsetzung eingegangen wurde, sollen nun die für CM notwendigen Qualifikationen nähere Betrachtung finden.

Am 16. Juni 2005 wurde in Mainz die die Deutsche Gesellschaft für Care und Case Management (DGCC) gegründet. Ziel dieser Gesellschaft ist unter anderem Standards für die Aus- und Weiterbildung von FallmangerInnen festzulegen. Dieses Kapitel fasst wichtige Standards der DGCC zusammen.

(Vgl. DGCC S.1ff)

Für die Weiterbildung zum zertifizierten FallmangerIn (DGCC-Zertifikat) ist neben einem abgeschlossenen Hochschulstudium eine mindestens einjährige einschlägige Berufspraxis erforderlich. Zusätzlich sind die folgenden Kenntnisse nachzuweisen: (oder in der Fortbildung zusätzlich zu erwerben)

[...]

¹ Der Begriff des „Homo oeconomicus“ wurde erstmals von Eduard Spranger (1882 bis 1963) eingeführt und bezeichnet einen Menschentyp der alle seine Handlungen unter dem Vorzeichen der Ökonomie d.h. der Nutzenmaximierung (oder Kostenminimierung) unternimmt. (Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Homo_oeconomicus 06.12.05)

² Bei der BA wird der Begriff Kunde statt Klient verwendet. Diesem Terminus möchte ich mich jedoch aufgrund der Kapitalorientierung des Begriffes Kunde nicht anschließen.

³ Zur Vertiefung des Themas Profiling währe eine gesonderte Arbeit von Nöten eine detaillierte Betrachtung unterbleibt daher.