„The past dozen years in business have witnessed an explosion in the use ofmanagement toolsand techniques. The tools range from broad processes such asstrategic planningandbenchmarkingto highly focused initiatives such as the use of radio frequency identification (RFID) tags. Keeping up with the tools and deciding which ones to use have become an essential part of every executive’s responsibilities.” [Rigby]. Mit diesen Erläuterungen zu der aktuellen Situation in Unternehmen beginnt eine Studie der Unternehmensberatung Bain & Company. Darrell Rigby, Direktor der Bain & Company in Boston, startete im Jahre 1993 diese Studie zum Thema „Management Tools“ und konnte in den vergangenen zwölf Jahren einen Pool mit über siebentausend Daten zu diesem Thema aufbauen. Auch im Jahre 2005 wurde, wie auch bereits in der Vergangenheit, eine weitere Untersuchung zu den 25 gängigsten Management-Tools durchgeführt.
Bei der diesjährigen Befragung durch Bain & Company konnte festgestellt werden, dass sich in den Unternehmen ein Paradigmenwechsel hin zu mehr „Kundenorientierung„ und „Innovation“vollzieht.Dementsprechend fanden Management-Tools, die ausdrücklich dieser Orientierung nachgehen, wie zum Beispiel ein Customer Relationship Management (CRM), zunehmende Beliebtheit unter den Managern. Daneben findet sich aber „Benchmarking“ hinsichtlich der Untersuchungskriterien „Zufriedenheit“ und „Einsatz in den Unternehmen“ jeweils auf Platz drei der Skalen [siehe Rigby, S. 1]. Diese außerordentliche Platzierung wird anhand der Abbildung 1 verdeutlicht.
Der Informationstechnik- (nachfolgend„IT“genannt) Bereich in Organisationen bietet gute Voraussetzungen, die Managementmethode „Benchmarking“ anzuwenden. Der IT-Bereich trägt durch die zunehmende Bedeutung von Informationen einen erheblichen Teil der Verantwortung für die Zukunft von Unternehmen. Damit das Zusammenspiel Strategie - Prozesse - Organisation - Technologie gelingt, muss sich der IT-Bereich jedoch vom Erfüllungsgehilfen zum Mitgestalter wandeln. Die in der Studie von Bain & Company angesprochene Neuorientierung in Richtung Kunde und Innovation muss sich demzufolge auch in den IT-Bereichen der Unternehmen vollziehen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Bedeutung von Managementtools
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Darstellung der Siemens Business Services GmbH & Co. OHG
2 Benchmarking - Grundlagen
2.1 Definition
2.2 Typologie
2.2.1 Benchmarking-Subjekte
2.2.2 Benchmarking-Objekte
2.3 Ganzheitliches Phasenmodell
2.4 Merkmale des Konsortialbenchmarking
2.5 Bedeutung für die Praxis
2.6 Abgrenzung zu anderen Methoden
3 Design des „Business Excellence Benchmarking der IT”
3.1 Gesamtüberblick
3.2 Überblick - Designphase
3.3 Qualitatives Benchmarking
3.3.1 Zielsetzung
3.3.2 Inhaltliche Schwerpunkte
3.3.2.1 Identifizierung der inhaltlichen Schwerpunkte
3.3.2.2 Basisdaten des Unternehmens und der IT-Abteilung
3.3.2.3 Ausrichtung und Ableitung der IT-Strategie
3.3.2.4 IT als Business Partner
3.3.2.5 IT als Innovator
3.3.2.6 Wertbeitrag der IT: Transparenz und Controlling
3.3.2.7 Gewichtung der Schwerpunkte
3.3.3 Methodisches Vorgehen
3.4 Quantitatives Benchmarking
3.4.1 Zielsetzung
3.4.2 Kennzahlen
3.4.3 Methodisches Vorgehen
3.5 Bildung des Benchmarking Kreises
3.5.1 Allgemein
3.5.2 Zielgruppe und methodisches Vorgehen
3.5.2.1 Qualitatives Benchmarking
3.5.2.2 Quantitatives Benchmarking
3.5.3 Problematik bei der Teilnehmergewinnung
3.5.4 Code of Conduct
4 Datenerhebung des „Business Excellence Benchmarking der IT“
4.1 Qualitatives Benchmarking
4.1.1 Konzeption des Interviewleitfadens
4.1.2 Sammlung der Informationen
4.2 Quantitatives Benchmarking
4.2.1 Konzeption des webbasierten Fragebogens
4.2.2 Sammlung der Informationen
5 Datenanalyse des „Business Excellence Benchmarking der IT“
5.1 Kennzahlenberechnung
5.2 Kennzahlenvergleich
5.2.1 Basisdaten der Unternehmen und der IT-Abteilungen
5.2.2 Ableitung und Ausrichtung der IT-Strategie
5.2.3 IT als Business Partner
5.2.4 IT als Innovator
5.2.5 Wertbeitrag der IT: Transparenz und Controlling
5.3 Aufbereitung der Ergebnisse
6 Empfehlung für weitere Vorgehensweise
7 Resümee und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit analysiert die strategische Leistungsfähigkeit der IT in Unternehmen durch ein prozess- und kennzahlenorientiertes Business Excellence Benchmarking. Das primäre Ziel besteht darin, durch einen strukturierten Vergleich von Praktiken, Methoden und Kennzahlen bei verschiedenen Unternehmen Erfolgspotenziale aufzudecken, um die IT von einem reinen Erfüllungsgehilfen hin zu einem kundenorientierten Business Partner und Innovator zu entwickeln.
- Analyse und Optimierung der IT-Strategie
- Positionierung der IT als Business Partner
- Förderung von Innovation in der IT
- Transparenz und Controlling der IT-Wertbeiträge
Auszug aus dem Buch
3.3.2.4 IT als Business Partner
Die IT-Manager in den Unternehmen sehen sich wachsenden Ansprüchen gegenüber. Ihre Aufgabe wird immer weniger in der Entwicklung und dem Betrieb von Informationstechnik gesehen, sondern in der Erbringung von Dienstleistungen, durch die IT bedarfsgerecht, effizient und mit hoher Qualität bereitgestellt wird. Die IT steht demzufolge vor der Herausforderung, sich ihren Kunden als „Business Partner“ zu präsentieren. Um dieser Herausforderung erfolgreich zu begegnen, müssen einige Erfolgskriterien innerhalb verschiedenster Bereiche in der IT beachtet werden. So wurden für das Benchmarking die in Abbildung 11 dargestellten Objekte definiert, auf die im Anschluss eingegangen wird.
Kundenmanagement Das Kundenmanagement stellt, wie auch in Abbildung 11 gezeigt, eine der wichtigsten Schnittstellen zum Kunden dar. In der Unternehmenspraxis stehen den Kunden Account Manager als zentrale Ansprechpartner zur Verfügung. Diese sind in erster Linie für die Wahrung der Belange und Wünsche des Kunden sowie auch für die fortwährende Kommunikation mit den Kunden verantwortlich. Dabei stellt die Kommunikation einen äußerst kritischen Faktor für die von den Kunden wahrgenommene Qualität der Dienstleistung dar.
Daneben kommuniziert der Service Desk bzw. das Benutzerservicezentrum in seiner speziellen Funktion mit den Anwendern von Hardware- und Softwarekomponenten und beantwortet sämtliche Fragen und Störungsmeldungen.
Portfoliomanagement Das Portfoliomanagement innerhalb der IT hat zur Aufgabe, die Lieferung eines kundenorientierten Leistungsangebotes der IT sicherzustellen. Auch hierfür ist eine systematische Kommunikation mit den Kunden unabdingbar. Zur Unterstützung dieser Aufgaben kann das Produktmanagement herangezogen werden. Dabei sind Produktmanager für die Vermarktung, Qualitätssicherung und Konditionsfestsetzung der IT-Dienstleistungen und –Produkte verantwortlich.
Die Hauptanforderung an das Portfoliomanagement ist zudem die Neuausrichtung hin zu der Optimierung von Prozessen und weg von der traditionellen, reinen Technologiefokussierung. Vor dem Hintergrund, ein variantenreiches Leistungsangebot zu vergleichsweise günstigen Konditionen anbieten zu können, spielen hierbei auch die Themen Standardisierung und Modularisierung eine gewichtige Rolle.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung: Diese Einleitung führt in das Thema ein, erläutert die zunehmende Bedeutung von Benchmarking für IT-Bereiche und skizziert den Aufbau der Diplomarbeit.
2 Benchmarking - Grundlagen: Dieses Kapitel definiert Benchmarking, erläutert dessen Typologie, stellt ein ganzheitliches Phasenmodell vor und beschreibt die Besonderheiten des Konsortialbenchmarking.
3 Design des „Business Excellence Benchmarking der IT”: Hier wird das Design des Benchmarking-Projekts detailliert, inklusive der inhaltlichen Schwerpunkte, Zielsetzungen und der Methodik für die Datenerhebung.
4 Datenerhebung des „Business Excellence Benchmarking der IT“: Dieses Kapitel erläutert die praktische Durchführung der Datenerhebung durch qualitative Interviews und einen quantitativen webbasierten Fragebogen.
5 Datenanalyse des „Business Excellence Benchmarking der IT“: Hier erfolgt die detaillierte Auswertung der erhobenen Daten, inklusive Kennzahlenberechnungen und dem Vergleich der Ergebnisse zwischen verschiedenen Unternehmensklassen.
6 Empfehlung für weitere Vorgehensweise: Dieses Kapitel gibt Empfehlungen für die Umsetzungsphase der Best Practices innerhalb der Unternehmen nach Abschluss der Benchmarking-Analyse.
7 Resümee und Ausblick: Das Fazit fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und bewertet die konzeptionelle Vorgehensweise des Benchmarking-Projekts.
Schlüsselwörter
Benchmarking, IT-Strategie, Business Excellence, Business Partner, Innovator, IT-Controlling, Kennzahlen, Performance Measurement, Balanced Scorecard, Prozessbenchmarking, Konsortialbenchmarking, Wissensmanagement, Service Level Agreements, IT-Servicemanagement, Unternehmenskultur
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Konzeption und Durchführung eines "Business Excellence Benchmarking" für den IT-Bereich in Unternehmen, um die IT strategisch besser auszurichten.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder sind die strategische Ausrichtung der IT, die Rolle der IT als Business Partner, die IT als Innovator sowie der Wertbeitrag der IT durch Transparenz und Controlling.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist es, IT-Managern durch Benchmarking Instrumente an die Hand zu geben, um Effektivität und Effizienz der IT zu steigern und einen messbaren Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird eine Kombination aus qualitativer Forschung (Experten-Interviews) und quantitativer Forschung (webbasierter Fragebogen zur Kennzahlenanalyse) im Rahmen eines Konsortialbenchmarking-Ansatzes angewendet.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die methodische Designphase des Benchmarking, die systematische Datenerhebung bei den teilnehmenden Unternehmen sowie die anschließende Analyse und den Vergleich der gewonnenen IT-Kennzahlen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den zentralen Begriffen zählen Benchmarking, IT-Strategie, Business Excellence, IT-Controlling, Kennzahlen, Business Partner, Innovator und Prozessmanagement.
Welche Rolle spielt die Siemens Business Services GmbH & Co. OHG?
Die SBS fungiert als Initiator und Kooperationspartner des Projekts, wobei das Benchmarking-Modell auf Ansätzen des SBS-Consulting IT basiert.
Warum ist die Unterscheidung zwischen qualitativ und quantitativ wichtig?
Die qualitative Komponente erfasst Prozess- und Methodenpraktiken ("Wie" und "Warum"), während die quantitative Komponente durch harte Kennzahlen ("Wie viel") messbare Anhaltspunkte für die IT-Leistungsfähigkeit liefert.
Welche Bedeutung kommt dem "Code of Conduct" zu?
Der Code of Conduct stellt sicher, dass der Wissensaustausch zwischen den teilnehmenden Unternehmen vertraulich, rechtmäßig und konstruktiv erfolgt, was für den Erfolg einer konsortialen Benchmarking-Studie essenziell ist.
- Arbeit zitieren
- Heidi Schermer (Autor:in), 2005, Konzeption und Durchführung eines prozess- und kennzahlenorientierten Business Excellence Benchmarking der strategischen Informationstechnologie, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/45852
