1. DARSTELLUNG DER AUSGANGSSITUATION
1.1. Wahl des Standorts
1.2. Beschreibung des Unternehmenstyps
2. PHASE DER STRATEGISCHEN ZIELPLANUNG
2.1. Unternehmerische Vision / Mission / Grundwerte
2.2. Strategische Zielplanung
2.3. Branchenvergleich
3. PHASE DER STRATEGISCHEN ANALYSE UND PROGNOSE
3.1. Branchenstrukturanalyse
3.2. SWOT- Analyse
3.3. Zielplanung
4. PHASE DER STRATEGIEFORMULIERUNG
4.1. Strategieformulierung
4.2. Blue-Ocean- Strategie
5. PERSONALMANAGEMENT
5.1. Führungsverhalten
5.2. Recruiting
6. LITERATURVERZEICHNIS
7. ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
7.1. Abbildungsverzeichnis
7.2. Tabellenverzeichnis
Die Fitnessbranche ist ein stetig wachsender Markt. Gronau et al. (2010, S. 6) erwähnen, dass eine »Muckibude« früher noch verschrien war, es aber heute in deutschen Städten rund 6.000 Fitnessstudios und diese mit ganz unterschiedlichen Ausrichtungen gibt. Die folgende Arbeit erzielt eine strategische Unternehmensplanung für ein Fitnessstudio im Premium-Segment. Standort für diesen Club soll die Stadt Dresden sein. Der Fitnessclub hat die Adressdaten [GENAUE ADRESSE WURDE AUS DATENSCHUTZGRÜNDEN ENTFERNT] 01069 Dresden. Dieser Standort ist sehr zentral und liegt in unmittelbarer Nähe zum Hauptbahnhof (Abb.1).
ABBILDUNG WURDE
AUS URHEBERRECHTLICHEN GRÜNDEN
ENTFERNT
Abb.1: Standort mit Maßstab:2 km (=2,4cm Radius blauer Kreis)
Hauptziel des Fitnessclubs ist es, Einwohnern in Dresden einen hohen Standard an Fitnessangeboten zu bieten. Premium bedeutet für diesen Club, dass der Kunde die besten Möglichkeiten für sein Training, seinen Körper und seine Gesundheit hat. Vorhanden sind Cardiogeräte, Functionaltraining, bis hin zu Kraft- Chipkarten- gesteuertem Training. Geboten wird dem Kunden, auf über 2000 qm, neben Kursen, Ernährungskonzepten und Wellnessangeboten, ebenfalls ein Beweglichkeitskonzept als Präventionskurs nach §20 Abs.1 SGB V, welcher durch die gesetzliche Krankenkassen gefördert wird. Das Beweglichkeitskonzept, bestehend aus einem Training im Kurs, wird durch betreutes Training an verschiedenen Geräten ergänzt. Dieses Konzept soll die Beweglichkeit fördern, sowie Schmerzen lindern.
Neben zwei großzügigen Kursräumen befindet sich ebenfalls ein separierter Yoga-Kurs-raum. Saunen wird es für die Mitglieder an der Anzahl vier geben. Eine separierte Da- mensauna, ein Dampfbad für den gemischten Wellnessbereich, sowie eine finnische und eine Bio-Sauna. Besteht der Wunsch individueller oder spezieller zu trainieren, so kann im Club auch das so genannte Personal Training gebucht werden. Nicht nur der Geräte- park macht ein Fitnessstudio aus, sondern auch das Personal. Das Studio wird ein spezi- elles Betreuungskonzept mit speziellem Fachpersonal anbieten, um als Premiumclub am Markt hergehen zu können.
Ein weiteres Geschäftsfeld, für ein Premium Fitnessclub, bietet der Rehabilitationssport. Dieser wird von den gesetzlichen Krankenkassen gefördert und findet als Gruppenkurs statt. Die Mitgliedsbeiträge liegen monatlich im Bereich von 69,- bis 89,- EUR, womit dieser Club im premium bzw. hochpreisigen Segment wiederzufinden ist. In diesem Beitrag ist das gesamte Studio mit seinen Leistungen wie Geräte, Betreuung, Sauna, Kurse und Getränke enthalten. Lediglich für Personal Training wird ein Extrabeitrag erhoben. Dies kann in Form von Trainingskarten oder Zahlung per Einheit erfolgen. Ta- belle 1 verdeutlicht die verschiedenen Geschäftsfelder, Produkte, sowie einzelne Dienst- leistungen, die angeboten werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab.1: Angebote des Clubs
Unternehmen brauchen Visionen. Es sind laut Hirzel, Zub und Dimler (2016, S. 62) die großen Ziele der Organisationen bzw. des Unternehmens. Für den Premiumclub stehen die Mitglieder und deren Gesundheit im Vordergrund, dies spiegelt sich auch in der Vision des Clubs wieder.
„Die Beste Gesundheit für meinen Körper.“
Das einzigartige Beweglichkeitskonzept soll die beste Möglichkeit für den Kunden werden, um seine Beweglichkeit zu fördern und Schmerzen zu lindern. Der Fitnessclub möchte mit seinen Dienstleistungen, Rahmenbedingungen für den Kunden ermöglichen, sodass dieser die beste Gesundheit für seinen Körper schöpfen kann. Die abgeleitete Mission bindet sich mit der Vision des Clubs . „In dem Zusammenhang geht es um mög- lichst kurz gefasste Aussagen, mit denen Zweck, Vision und Werte auf den Punkt ge- bracht werden. Schließlich sollten sie dann in einer prägnanten Botschaft münden“ (Hirzel, Zub Dimler, 2016, S. 64). Mitglieder können ihre Gesundheit präventiv erhalten, sowie eventuell verlorene Gesundheit wiedererlangen.
Dies wird durch ein freundliches, respektvolles und offenes Ambiente untermalt. Als Grundwerte unterschiedet der Club in zwei Linien (vgl. Tab.2). Zum einen die Grundwerte der Führung an die Mitarbeiter und zum anderen die Grundwerte der Mit- arbeiter an die Kunden. Dies wird vom Fitnessstudio dahergehend eingeteilt, um den Mitarbeitern deutlich zu machen, dass auch diese eine Verantwortung und Grundwerte den Mitgliedern gegenüber haben.
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Tab.2: Grundwerte
Wie oben dargestellt sind Visionen die großen Ziele des Unternehmens. So lassen sich, dargestellt in Tabelle 3, nach dieser Vision vier strategische Unternehmensziele des Clubs ableiten.
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Tab.3: Strategische Zielplanung
Um führender Premiumanbieter in Dresden zu werden, ist es wichtig die Mitbewerber zu analysieren und mit eigenen Angeboten zu vergleichen. Nur so bekommt man einen Überblick, wie man am Markt hervorheben kann. Hirzel, Zub und Dimler (2016, S. 69) zitieren Sunzi (um 500 v. Chr.): „Wenn Du Deinen Feind kennst und Dich selbst kennst, brauchst Du das Ergebnis von 100 Schlachten nicht zu fürchten.“
Die folgende Tabelle stellt in den Bereichen Vision, Mission und Grundwerte zum Pre- miumclub, zwei überregionale Unternehmen, die sich ebenfalls als Premiumanbieter auszeichnen, gegenüber.
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Tab.4: Branchenvergleich
Vergleicht man nun diese Premiumanbieter mit dem geplanten Unternehmen wird deutlich, dass sich alle drei Unternehmen als Kernpunkt gesetzt haben, die nach ihren Vorstellungen, besten Trainingskonzepte und Möglichkeiten für den Kunden anzubieten. Auch im direkten Vergleich haben sich die Anbieter zur Mission gesetzt, die Vision durch die Mitarbeiter zu leben und ebenfalls umsetzen. Sie wollen Kunden für Fitness und Gesundheit begeistern. Unterschiede gibt es nur in den Einzelheiten, der Premiumclub Pfitzenmeier definiert seine Grundwerte über die Teamarbeit, während Fitness First die Grundwerte über die verschiedenen Angebote und deren Umsetzung definiert. Jedoch konnte man bei keinem der zwei weiteren Clubs eine genauere Defini- tion der Grundwerte erforschen. Der geplante Premiumclub teilt die Grundwerte zwi-schen Personal und Mitglieder auf, diese Aufteilung ist bei den Mitbewerbern nicht zu finden.
Geht es um einen Wettbewerb, so ist es nach Hirzel, Zub und Dimler (2016, S. 78) sinnvoll, sich bei der Analyse auf Faktoren zu konzentrieren, die für alle in der Branche aktiven Wettbewerber von Bedeutung sind. Des Weiteren erläutern Hirzel, Zub und Dimler (2016, S. 78), dass Michael E. Porter schon im Jahr 1979 mit seinem Ansatz der„Five Forces“ eine Möglichkeit aufgezeigt hat, mit der sich Branchen strukturiert analysieren lassen. Im Folgenden wird in der Tabelle 5, ein angepasstes Five -Forces - Modell nach Porter aufgeführt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab.5: Five-Forces-Modell
Dies zeigt, dass als Rivalität am Markt weitere Premiumanbieter, sowie bestehende Fit- ness- und Gesundheitsanbieter agieren. In Betracht ziehen sollte man ebenfalls Sport- vereine, die Rehabilitationssport anbieten. Im White Paper verdeutlichen Gronau et al. (2010, S. 6), dass Fitnessstudios sich in den letzten 20 Jahren mit beachtlichen Schritten weiterentwickelt haben. Dadurch können am Markt durchaus neue potentielle Mitbe- werber im Bereich Fitness und Gesundheit rasant entstehen.
Es ist wichtig, Lieferanten und somit eine hohe Verhandlungsstärke zu finden. Kran- kenkassen, Ärzte und ebenso Physiotherapeuten, die eine Empfehlung an Kunden, mit gesundheitlichen Problemen aussprechen können, sollen dem Club als Lieferanten dienen. Somit ergibt sich ein Kundenstamm aus Fitnessinteressierten und welchen, die über gesundheitliche Probleme klagen. Ersatzprodukte sind die zahlreichen kostenlosen oder kostengünstigen Fitness- und Gesundheitsapps, sowie Online-Fitness-Studios am Markt. Diese könnten die Dienstleistung des Clubs möglicherweise ersetzen (Focus,2015).
Premiumanbieter decken sich in den Angeboten Gerätepark, Wellness und Kurse. Daher ist es wichtig Stärken heraus zu finden, mit denen ein Club sich tatsächlich von anderen Premiumanbieter unterscheiden kann. Als interne Unternehmensstärken werden somit das Personal und deren Leistungen an dem Kunden, in den Vordergrund gestellt. Derzeit ist das Unternehmen der einzige Anbieter, der ein solches Konzept, Training als Kurs mit speziellen Geräten, durch einer Erstattung der gesetzlichen Krankenkassen für die Mitglieder anbietet. Mit dem qualifizierten Personal stellt der Club eine Möglichkeit bereit, durch gesetzlichen Krankenkassen in Form von Rehabilitationssport oder Prä- ventionskurse nach §20 Abs.1 SGB V, die Mitgliedschaft fördern zu lassen. Hinzu kommt die optimale Betreuung und Personal Training, welches ein qualifiziertes Perso- nal leisten kann.
Einen unternehmerischen Nachteil hat das Unternehmen in den Lohnkosten. Qualifi- ziertes Fachpersonal für ein solches Konzept zu finden und zu unterhalten kostet Geld, welches das Unternehmen zum Beginn der Gründung möglicherweise nicht aufbringen kann. Die Chancen für das Unternehmen in der Umwelt, zeigen sich im Beweglich- keitskonzept. Immer mehr Menschen leiden unter Rücken- und Gelenkschmerzen (Diener 2018, S. 11). Somit kann eine breite Masse angesprochen werden, für die das Unternehmen, die beste Lösung am Markt anbieten kann. Für einen Premiumclub in Dresden bieten sich aber nicht nur Chancen, sondern auch Risiken.
Als neues Unternehmen am Markt, bietet das Studio den Kunden noch keine technolo- gischen Möglichkeiten wie Apps oder Trainingsvideos. Um diese vier Komponenten zu analysieren, macht es Sinn, diese in eine nach Bernecker (2013, S. 124) definierte SWOT-Analyse zu stellen. In dieser Methode werden demnach sowohl inner- betrieblichen Stärken und Schwächen (Strengths - Weaknesses) als auch unternehmens- externe Chancen und Risiken (Opportunities - Threats) betrachtet, um die zukünftigen Handlungsfelder eines Unternehmens zu analysieren und abzustecken. Schaut man sich nun die dargestellte SWOT-Analyse (vgl. Tab.7) genauer an, wird deutlich, dass der Fit- nessclub nicht den Bekanntheitsgrad am Markt hat, um deutlich zu machen, dass ein krankenkassengefördertes Programm angeboten wird. Der gewünschte Bekanntheits- grad muss der Fitnessclub erst erbringen. Er kann durch verschiedene Kooperationen mit Krankenkassen, Ärzte, Firmen oder auch Sportvereine erzielt werden.
Diese sprechen den Club als Empfehlung an ihre Kunden, für deren gesundheitlichen Bedürfnisse aus. Albers (2002, S. 141) unterstützt dies mit der Aussage, dass viele Be- treiber von Fitnessanlagen die Zusammenarbeit mit Ärzten suchen, um das Kundenpo- tenzial gerade im Marktsegment Gesundheitssport zu erweitern. Daraus ergeben sich nach Albers (2002, S. 141) vielfältige Kooperationsmöglichkeiten zwischen Arzt und Fitnessstudio.
Schwächen des Unternehmens können aber auch als richtige Chance am Markt fungieren. So stellt sich der niedrige Bekanntheitsgrad auch als Chance dar. Es gibt noch keinen Erfahrungswert über den Club am Markt. Somit kann durch eine gezielte Marketingstrategie das Image am Markt präsentiert werden. Risiken, die sich aus den Schwächen ableiten, sind eindeutig die Technologie und der Standort. Zurzeit gibt es viele kostengünstige oder kostenlose Fitness- und Gesundheitsapps. Gegenwirken kann der Club mit einer persönlichen Leistung und Menschlichkeit, sodass die potentiellen Mitglieder den Sinn erkennen, mit einer Persönlichkeit als Trainer, statt mit einer App zu trainieren. Für Kunden mit eigenem PKW verfügt der Club über keine eigenen Parkplätze. Potentielle Mitglieder könnten dies als Nachteil bewerten und sich gegebenenfalls gegen eine Mitgliedschaft entscheiden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab.6: Umwelt-und Unternehmensanalyse
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Tab.7: SWOT-Analyse
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Hauptziel des Clubs, als führender Premiumclub zu fungieren, lässt sich auch nach der Analyse realisieren. Benötigt wird, wie in den Zielen vorgegeben, qualifiziertes Personal und verschiedene Kooperationen. Dies muss geplant und umgesetzt werden, bevor der Club eröffnet. Sind Kooperationen und Personal gefestigt, kann mit diesen zwei Komponenten ein Image als Premiumanbieter aufgebaut werden. Als allein- stellungsmerkmal bleibt das breite Gesundheitsangebot. Dies soll behilflich sein um das nächste Ziel zu verwirklichen. Geplant sind 2.500 Mitglieder in den ersten drei Jahren.
Das Unternehmen plant, als Strategieformulierung auf Unternehmensebene, am Markt eine Wachstumsstrategie. Es ist ein neugegründetes Unternehmen, welches zum Ziel hat, in den ersten drei Jahren nach Eröffnung eine Mitgliederzahl von 2.500 zu erreichen. Die Kooperationen sollen dem Unternehmen helfen, einen Wachstum am Markt zu generieren. Mit neuen Konzepten auf einem bereits bestehenden Markt, wird nach einer Primärstrategie der Marktdurchdringung angestrebt. Durch das einzigartige Betreeungskonzept soll sich die Geschäftsebene, mit einer Wettbewerbs- strategie am Markt differenzieren. Die Stärken des Unternehmens müssen ganz klar in den Vordergrund gestellt werden, um am Markt deutlich zu machen, dass nur dieser Premiumclub die Lösung für die Kunden anbietet.
Ein großer Nachteil für den Club ist die ungünstige aber dennoch zentrale Lage. Leider verfügt der Club über keine eigenen Parkplätze. Anliegend gibt es öffentliche Parkplätze, welche aber mit einer Parkgebühr verbunden sind. Am Markt gibt es bereits die Möglichkeit, als Mitglied kostengünstig einen Parkplatz in der Nähe des Fitnessclubs zu nutzen. Um den Service noch optimaler zu gestalten, wird im Vorhinein eine Strategie entwickelt, nicht nur dem Kunden einen kostengünstigen Parkplatz zur Verfügung zu stellen, sondern ein ganz neues Konzept. Ein nach Mauborgne und Kim (2015, S. 82-83) benannter „blauer Ozean“, dieser ist mit anderen Worten das Ergebnis einer Strategie und als solches in hohem Maß ein Produkt des Managementhandelns. Die Strategie für den geplanten Club geht etwas weiter als der aktuelle Markt bereits bietet und soll jedem Mitglied die Möglichkeit geben, auch ohne PKW das Training und den Club nutzen zu können. Kooperationen werden mit verschiedenen Verkehrsanbieter und deren Unternehmen, wie z.B. Straßen- und U-Bahnen, Züge, sowie auch Taxiunternehmen geschlossen. Es entsteht eine sogenannte „Shuttle-Karte“. Mitglieder, die mit dem eigenen PKW anreisen würden oder nicht die Möglichkeit besitzen, selbstständig zum Club zu gelangen, kaufen sich zu ihrer Mitgliedschaft eine solche Karte. Somit entsteht eine geregelte Verkehrsanbindung zum Studio. Taxiunternehmen können Kunden ermöglichen, die nicht in der Lage sind ein PKW zu führen, trotzdem problemlos zum Training zu gelangen. Dies spricht vor allem Kunden ab einem gewissen Alter an. Hat ein solcher Kunde nun nicht mehr die Möglichkeit mit einem eigenen Verkehrsmittel zum Club zu gelangen, kann er den Clubeigenen Taxiservice oder öffentliche Verkehrsmittel nutzen, der ihn von der Haustür bis zum Club und wieder zurück bringen. Jeder Kunde bekommt mit der Shuttle-Karte, wenn gewünscht, mit Hilfe von Taxiunternehmen und öffentlichen Verkehrsmittel, einen Tür-zur-Tür-Service.
Das Führungsverhalten sollte situationsbedingt erfolgen. Erfolgreiches Führen hängt jedoch nicht nur vom Verhalten der Vorgesetzten d. h. der Art und Weise, wie er kommuniziert, sondern auch von der jeweiligen Situation ab (Cornelius et al. 2010, S.128). In manchen Arbeitssituationen wird von der Führungskraft erwartet, dass sie einen partizipationen Stil anwendet und Mitarbeiter und deren Erfahrungen in Geschäfts- vorgänge mit einbezieht.
Jedoch möchte das Unternehmen auch der beste Premiumanbieter der Stadt werden.Somit wird ebenfalls von einer Führungskraft ein visionärer Stil erwartet. Die Füh- rungskraft trägt die Verantwortung für die Unternehmensvision. Diese Verantwortung muss in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern gemeistert werden. Über den gesamten Arbeitszyklus der Mitarbeiter, sollte aber eine Führungskraft auch den coachenden Stil leben. Das persönliche und menschliche Weiterkommen muss der Führungskraft wich- tig sein. Umgeben werden die Stile vom affiliativen Stil. Jede Führungskraft sollte sei- nen Mitarbeitern menschliche Wertschätzung und Respekt gegenüber bringen. Ebenfalls erläutert Cornelius et al. (2010, S. 128), dass zu einer Führung bestimmte Merkmale der Persönlichkeit gehören. Nur wer über bestimmte Persönlichkeitseigenschaften in einem bestimmten Ausmaß verfügt, kann Führungskraft werden und bleiben. Diese Merkmale sind nach Cornelius et al. (2010, S. 124) Intelligenz, Leistung, Zuverlässigkeit, Selbst- vertrauen, Kontaktfähigkeit und Anpassungsfähigkeit und werden von einer Führungs- kraft vorausgesetzt.
Um Fachkundiges Personal zu erlangen, wird eine detaillierte Stellenbeschreibung ausgestellt. Diese kann selektieren, ob der Bewerber über die gewünschten Qualifikationen verfügt. Des Weiteren sind die Erfahrungsberichte der Bewerber sehr wichtig. Das Unternehmen wird erst noch gegründet, vorab muss aber entschieden werden, wer als Mitarbeiter in Frage kommt.
Da kein Probearbeiten möglich ist, ist es erforderlich, Personal, welches bereits Erfah- rung in der Fitnessbranche hat, z. B. nach dem Verfahren des sogenannten Assessment- Center zu prüfen. Assessment-Center sind multiple diagnostische Verfahren, welche systematisch Verhaltensleistungen bzw. Verhaltensdefizite von Personen erfassen. Hier- bei schätzen mehrere Beobachter gleichzeitig für einen oder mehrere Teilnehmer seine/ ihre Leistungen nach festgelegten Regeln in Bezug auf vorab definierte Anforderungs- dimensionen ein (Kleinmann, 2013, S. 2) . Geprüft werden die Bewerber in fiktiven Ar- beitssituationen, die in der Fitnessbranche alltäglich sind. Sie erhalten Fallbeispiele, welche sie an Hand ihrer Erfahrung bearbeiten und lösen müssen. Die Beobachter, also später die Führungsebene, kann von den fiktiven Modellen auf die Realität abzielen und zum späteren Zeitpunkt entscheiden, wer mit den geforderten Situationen der Arbeits- welt, die eine Fitnessbranche mit sich bringt, umgehen kann.
Albers, T. (2002). Arzt im Fitnessstudio. Deutsche Zeitschrift für Sportmedizin 53 (5),141-148
Prof. Dr. Bernecker M. (2013). Marketing. Grundlagen – Strategien - Instrumente (2. Aufl.) Köln: DIM Deutsches Institut für Marketing.
Prof. Dr. Cornelius, P., Prof. Dr. Dinger, R., Prof. Dr. Schuppen, T., Prof. Dr Scharf, M.Prof. Dr. Müller-Godeffroy, H. (2010) Einführung in die Betriebswirtschafts lehre für die Verwaltung (3. Aufl.). o.O.: Schriftenreihe der Forschungsstelle für Betriebsführung und Personalmanagement e.V.
Dr. med. Diener, H-Ch. (2018). Chronischer Rückenschmerz: Yoga so Effektiv wie Physiotherapie. Springer: Orthopädie Rheuma, 21 (1) Zugriff am 04.04.2018. Verfügbar unter: https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2Fs15002-018-1285-9.pdf
Fitness First. (2018). Zugriff am 09.04.2018. Verfügbar unter:https://www.fitnessfirst.de/wer-wir-sind
Focus Online. (Hrsg.) (2015). Sport im Zuhause: Taugen Online-Fitnessstudios für jeden? Zugriff am 10.4.2018. Verfügbar unter: https://www.focus.de/gesundheit/ gesundleben/fitness/news/gesundheit-sport-im-zuhause-taugen-online-fitnesss tudios-fuer-jeden_id_4809196.html
Gronau, N., Schwarze, B., Kamberovic, R., Prof. Dr. Stemper, Th., Muench H. Barth M. (2010). Fitnessbranche wird Pfeiler im Gesundheitssystem. White Paper 2010, DIFG e.V. Deutscher Industrieverband für Fitness und Gesundheit.
Hirzel, M. Zub, H. Dimler, N. (2016). Strategische Positionierung. Geschäfts- und Servicebereiche auf Kundenbedarf fokussieren. Wiesbaden: Springer.
Prof. Dr. Kleinmann M., Prof. Dr. Schuler, H., Dr. Rüdiger, H., Prof. Dr. Sarges, W., (2013). Assessment - Center. Praxis der Personalpsychologie (2. überarbeitete und erweiterte Auflage). Göttingen: Hogrefe.
Mauborgne, R. Kim, W. (2015). Der blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. Übersetzt aus dem Englischen von Ingrid Proß-Gill, Helmut Dierlamm. Zugriff am 30.03.2018. Verfügbar unter: http://files.hanser.de/Files/Article/ARTK_LPR_9783446446762_0001.pdf
Pfitzenmeier. (2018). Zugriff am 09.04.2018. Verfügbar unter: www.pfitzenmeier.de/ueber-uns/vision-/-mission.html
Abb.1: Standort mit Maßstab:2 km (=2,4cm Radius blauer Kreis)
Tab.1: Angebote des Clubs
Tab.2: Grundwerte
Tab.3: Strategische Zielplanung
Tab.4: Branchenvergleich
Tab.5: Five-Forces-Modell
Tab.6: Umwelt-und Unternehmensanalyse
Tab.7: SWOT-Analyse
