Die Telekom Austria kommunizierte bereits vor Jahren die „Langfristige Steigerung des Unternehmenswertes“ als oberstes Gruppenziel an den Kapitalmarkt.
Im Jahr 2004 ging folgende Meldung durch die Medien: "Die Telekom Austria will bis Ende 2005 in Südosteuropa expandieren, ihre Marktpositionen im Festnetz- und Mobilfunkbereich unter anderem durch neue Technologien und Geschäftsfelder ausbauen und damit den Wert des Unternehmens mittelfristig um 30 Prozent steigern, kündigte Telekom Austria Vorstand Heinz Sundt am Dienstag vor Journalisten an" (APA, 2004-10-05/13:21).
Erfreulicher Weise definierte die Telekom Austria einen messbaren Zielwert, der als oberstes Gruppenziel des Unternehmens identifiziert werden konnte. Damit erhielt das abstrakt gehaltene Ziel „Langfristige Steigerung des Unternehmenswertes“ eine konkrete Aussagekraft.
In meiner Verantwortung als Leiter Corporate Planning in der Telekom Austria vermag ich zu beurteilen, dass das Management die Steigerung des Unternehmenswertes als seine wichtigste Aufgabe ansieht. Daher wurde ich beauftragt, ein wohlüberlegtes Konzept zu erstellen, um das Ziel „Maximierung des Shareholder Values“ in ihrer gesamten Komplexität transparent darzustellen, das Ziel methodisch auf die Segmente herunterzubrechen und schlussendlich die Zielerreichung relativ mit der Entwicklung des Marktes und der Peer Group zu bewerten.
Daraus entstand meine Motivation, mich mit der Problemstellung „Maximierung des Shareholder Values“ im Rahmen meiner Masterthesis auseinander zu setzen. Ich werde eine Konzeption eines integrierten Value Managements am Beispiel der Telekom Austria vorstellen.
Das Value Management ist ein System der wertorientierten Unternehmensführung, in dem der Prozess der strategischen Wertschaffung, der operativen Wertnutzung und der Transformation in eine externe Wertsteigerung miteinander verknüpft werden. Die zwei wesentlichen Punkte an diesem Ansatz sind:
- die Steigerung des Shareholder Values steht im Mittelpunkt aller Managemententscheidungen im Sinne der Eigentümer
- der Link zwischen Intrinsic- und External Value Creation
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Ziel der Masterthesis
1.2. Nichtziele der Arbeit
1.3. Struktur der Arbeit
2. Theoretische Fundierung
2.1. Shareholder Value
2.1.1. Einführung und Geschichte des Shareholder Values
2.1.2. Was ist Shareholder Value?
2.1.3. Shareholder versus Stakeholder Ansatz
2.1.4. Was ist Value Creation?
2.1.5. Warum Wertorientierung?
2.1.5.1. Aufdeckung von Wertlücken
2.1.5.2. Entwicklung des Marktes für Unternehmenskontrolle
2.1.5.3. Unterschiedliche Zielsetzungen von Management und Eigentümer
2.1.5.4. Grundlage für Managementvergütungssysteme
2.1.5.5. Kritik an traditionellen Steuerungsgrößen
2.1.6. Shareholder Value Management
2.2. Messung des Shareholder Values
2.2.1. Traditionelle Kennzahlen
2.2.1.1. EPS – Earnings per Share
2.2.1.2. ROI – Return on Investment
2.2.1.3. ROE – Return on Equity
2.2.2. Neue ökonomische Kennzahlen
2.2.2.1. TSR - Total Shareholder Return
2.2.2.2. DCF - Discounted Cash Flow
2.2.2.3. MVA - Market Value Added
2.2.2.4. EVA® – Economic Value Added
2.2.2.5. SVA - Shareholder Value Added
2.2.2.6. CFROI - Cash Flow Return on Investment
2.2.2.7. CVA – Cash Value Added
2.3. Schlussfolgerungen für das Value Management
3. Empirische Erkenntnisse
3.1. Wertorientierte Kennzahlen versus TSR
3.2. Was treibt den Aktienpreis?
3.2.1. Kurzfristige Betrachtung
3.2.2. Langfristige Betrachtung
3.3. Schlussfolgerungen für das Value Management
4. Framework des Value Managements
4.1. Verknüpfung Strategy, Intrinsic Value- und Capital Market Performance
4.2. Dimensionen des dynamischen Value Creation Systems
4.3. Value Creation Tree Model
4.4. Wertorientierte Unternehmensführung
4.5. Wertorientiertes Steuerungssystem
5. Die 6-Step Value Creation Strategy
5.1. Startpunkt analysieren
5.1.1. Historische Entwicklung der Telekom Austria
5.1.2. Strategie der Telekom Austria
5.1.3. Geschäftsorganisation des Konzerns
5.1.4. Capital Market Performance seit dem IPO November 2000
5.1.5. Telekom Austria im Vergleich zur Peer Group
5.2. Target Setting
5.2.1. Target Setting Prozess
5.2.2. External Value Creation
5.2.2.1. Historische TSR der Telekom Austria
5.2.2.2. Globale historische TSR Levels
5.2.2.3. Ableitung des External Value Creation Targets für die Telekom Austria
5.2.3. Intrinsic Value Creation
5.2.3.1. Verknüpfung des Intrinsic Values mit Financial Indicators und Value Driver
5.2.3.2. Sum-of-the-parts Valuation
5.2.3.3. Zusammenwirken DCF – CFROI – ROIC
5.2.3.4. Berechnung der operativen Wertnutzung zur Erfolgskontrolle
5.2.3.5. Ableitung des Intrinsic Value Creation Targets für die Telekom Austria
5.3. Ermittlung des Strategic Gaps
5.3.1. Strategic Gap Tracking: Gap Monitoring
5.3.2. Value Gap Analyse: Gap Quantifizierung
5.3.3. Value Gap Tree: Gap Ursachen
5.4. Strategischer Handlungsbedarf und Strategiebewertung
5.4.1. Ableitung des strategischen Handlungsbedarfs
5.4.2. Operativer Mehrjahresplan: Schließen des Strategic Gaps
5.4.3. Bewertung strategischer Wertschaffung
5.5. Strategieumsetzung und MBO-System
5.5.1. Strategische Steuerung mit der Balanced Scorecard
5.5.2. Steuerung des Konzerns mit Hilfe der BSC
5.5.3. Strategische Programme im Segment Wireline
5.5.4. Balanced Scorecard im Segment Wireline
5.5.5. MBO-System: Performance Contract im Segment Wireline
5.6. Strategische Erfolgskontrolle und Value Reporting
5.6.1. Strategische Erfolgskontrolle auf Group Level
5.6.2. Value Creation Report
5.6.3. Intrinsic Value Statement
5.6.4. Intrinsic Value Performance
5.6.5. Value Creation Tree 2004
5.6.6. Intrinsic Value Performance & Capital Market Performance
5.6.7. Value Transition Check
5.6.8. Peer Group Tracker
6. Implementierung von Value Management
6.1. Prozess der Implementierung von Value Management
6.2. Grundzüge einer Projektstruktur
6.3. Module im Zeitablauf
7. Fazit
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Masterthesis ist die Entwicklung einer Konzeption für ein integriertes Value Management, das speziell auf die Bedürfnisse und die organisatorische Struktur der Telekom Austria zugeschnitten ist. Die Arbeit zielt darauf ab, ein transparentes System zu schaffen, welches das abstrakte Ziel der „Maximierung des Shareholder Values“ operationalisierbar macht, methodisch auf die einzelnen Segmente herunterbricht und die Zielerreichung im Kontext der Marktentwicklung sowie im Vergleich zur Peer Group bewertet.
- Entwicklung eines integrierten Frameworks zur Verknüpfung von Intrinsic- und External Value Creation.
- Konkretisierung der "6-Step Value Creation Strategy" zur wertorientierten Unternehmensführung.
- Etablierung eines wertorientierten Steuerungssystems inkl. Balanced Scorecard und MBO-System.
- Analyse und Vergleich der Unternehmensleistung mittels "Strategic Gap Tracking" und Peer-Group-Benchmarking.
- Implementierung eines effizienten Value-Reporting-Systems zur Unterstützung strategischer Entscheidungen.
Auszug aus dem Buch
1. Einleitung
Die Telekom Austria kommunizierte bereits vor Jahren die „Langfristige Steigerung des Unternehmenswertes“ als oberstes Gruppenziel an den Kapitalmarkt.
Im Jahr 2004 ging folgende Meldung durch die Medien: "Die Telekom Austria will bis Ende 2005 in Südosteuropa expandieren, ihre Marktpositionen im Festnetz- und Mobilfunkbereich unter anderem durch neue Technologien und Geschäftsfelder ausbauen und damit den Wert des Unternehmens mittelfristig um 30 Prozent steigern, kündigte Telekom Austria Vorstand Heinz Sundt am Dienstag vor Journalisten an" (APA, 2004-10-05/13:21).
Erfreulicher Weise definierte die Telekom Austria einen messbaren Zielwert, der als oberstes Gruppenziel des Unternehmens identifiziert werden konnte. Damit erhielt das abstrakt gehaltene Ziel „Langfristige Steigerung des Unternehmenswertes“ eine konkrete Aussagekraft.
In meiner Verantwortung als Leiter Corporate Planning in der Telekom Austria vermag ich zu beurteilen, dass das Management die Steigerung des Unternehmenswertes als seine wichtigste Aufgabe ansieht. Daher wurde ich beauftragt, ein wohlüberlegtes Konzept zu erstellen, um das Ziel „Maximierung des Shareholder Values“ in ihrer gesamten Komplexität transparent darzustellen, das Ziel methodisch auf die Segmente herunterzubrechen und schlussendlich die Zielerreichung relativ mit der Entwicklung des Marktes und der Peer Group zu bewerten.
Daraus entstand meine Motivation, mich mit der Problemstellung „Maximierung des Shareholder Values“ im Rahmen meiner Masterthesis auseinander zu setzen. Ich werde eine Konzeption eines integrierten Value Managements am Beispiel der Telekom Austria vorstellen.
Das Value Management ist ein System der wertorientierten Unternehmensführung, in dem der Prozess der strategischen Wertschaffung, der operativen Wertnutzung und der Transformation in eine externe Wertsteigerung miteinander verknüpft werden. Die zwei wesentlichen Punkte an diesem Ansatz sind:
die Steigerung des Shareholder Values steht im Mittelpunkt aller Managemententscheidungen im Sinne der Eigentümer
der Link zwischen Intrinsic- und External Value Creation
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Dieses Kapitel erläutert die Beweggründe für die Arbeit, das übergeordnete Ziel der wertorientierten Unternehmensführung bei der Telekom Austria sowie die methodische Struktur der Thesis.
2. Theoretische Fundierung: Hier werden die Grundlagen des Shareholder-Value-Ansatzes diskutiert, inklusive der verschiedenen Messgrößen wie ROI, ROE, TSR und EVA® sowie deren Eignung für das Value Management.
3. Empirische Erkenntnisse: Dieses Kapitel analysiert aktuelle Studien zur Korrelation zwischen internen wertorientierten Kennzahlen und der tatsächlichen Marktentwicklung (TSR), um Fallstricke bei der Zielsetzung zu identifizieren.
4. Framework des Value Managements: Es wird ein systemisches Framework vorgestellt, das die Strategieentwicklung, die finanzielle Wertschaffung und die Kapitalmarktkommunikation miteinander verzahnt.
5. Die 6-Step Value Creation Strategy: Dies ist das Kernstück der Arbeit, in dem eine sechsstufige Strategie – von der Analyse bis zum Reporting – detailliert für die Telekom Austria ausgearbeitet wird.
6. Implementierung von Value Management: Hier werden organisatorische Voraussetzungen, eine konkrete Projektstruktur sowie ein Zeitplan für die erfolgreiche Einführung des Konzepts skizziert.
7. Fazit: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und betont, dass Value Management vor allem ein gelebtes Führungsinstrument sein muss, um nachhaltig wirksam zu sein.
Schlüsselwörter
Value Management, Shareholder Value, Telekom Austria, Intrinsic Value Creation, External Value Creation, Total Shareholder Return, ROIC, CFROI, Balanced Scorecard, MBO-System, Strategische Planung, Unternehmensführung, Peer Group Analyse, Strategic Gap, Wertorientierung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Konzeption und Implementierung eines integrierten Value-Management-Systems am Beispiel der Telekom Austria, um den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die Schwerpunkte liegen auf der Verknüpfung von interner Wertschaffung (Intrinsic Value) und externer Marktwahrnehmung (External Value), der Anwendung wertorientierter Kennzahlen sowie der operativen Strategieumsetzung.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel ist es, ein steuerungsrelevantes Konzept zu erstellen, das die „Maximierung des Shareholder Values“ transparent macht und methodisch in die Unternehmenssegmente integriert.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine Kombination aus Literaturanalysen zu Finanztheorien (Shareholder Value), empirischen Studien zum Kapitalmarkt sowie einer praxisorientierten Fallstudie zur Strategieplanung.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil umfasst ein theoretisches Fundament, eine empirische Analyse der Werttreiber sowie die detaillierte Darstellung des „6-Step Value Creation Strategy“ Frameworks für die Telekom Austria.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Value Creation, Strategic Gap, Total Shareholder Return (TSR), ROIC, Balanced Scorecard und der Zusammenhang zwischen operativem Controlling und Kapitalmarkt.
Warum ist das "6-Step Value Creation Strategy" Modell so bedeutend?
Es bietet einen strukturierten Leitfaden, der den gesamten Prozess – von der Analyse der Ausgangslage bis hin zum Value Reporting – standardisiert und für die Telekom Austria anwendbar macht.
Wie geht die Arbeit mit der „Implementierungslücke“ um?
Das Konzept schließt die Lücke, indem es die strategische Planung eng mit einem MBO-System verknüpft, wodurch die strategischen Ziele in operative Maßnahmen für die Mitarbeiter übersetzt werden.
Welche Rolle spielt die Peer Group für das Value Management der Telekom Austria?
Die Peer Group dient als kritischer Benchmark; die Orientierung an der relativen Performance im Vergleich zu den Mitbewerbern ist essenziell für ein objektives Target Setting und den Schutz vor Übernahmen.
- Arbeit zitieren
- Manfred Egger (Autor:in), 2005, Konzeption eines integrierten Value Managements am Beispiel der Telekom Austria - Der Link zwischen Intrinsic- und External Value Creation, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/43493
