Das Thema dieser Arbeit beinhaltet die Prozessuale Dimension des Kreditgeschäftes im Retail Banking. In Zeiten von konkurrierenden Märkten, in denen sich jedes Kreditinstitut mit Kosteneinsparungen auseinandersetzt, bietet Outsourcing von Kredit-Prozessen im Privatkundengeschäft ein mögliches Kosteneinsparungspotenzial, weshalb auch die Auslagerungsmöglichkeiten hier thematisiert werden.
Inhaltsverzeichnis
Kurzfassung
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Einführung in das Thema
1.2 Zielsetzung
2 Das Kreditgeschäft im Retail Banking
2.1 Die Prozessuale Dimension des Kreditgeschäftes
2.2 Aktuelle Probleme im Kreditgeschäft
3 Outsourcing des Kreditgeschäfts
3.1 Definition von Outsourcing
3.2 Chancen und Risiken für die Sparkasse
3.3 Aktuelle Lösungen für Sparkassen am Markt
4 Fazit
Literaturverzeichnis
Kurzfassung
Das Thema dieser Arbeit beinhaltet die Prozessuale Dimension des Kreditgeschäftes im Retail Banking. In Zeiten von konkurrierenden Märkten, in denen sich jedes Kreditinstitut mit Kosteneinsparungen auseinandersetzt, bietet Outsourcing von Kredit-Prozessen im Privatkundengeschäft ein mögliches Kosteneinsparungspotenzial, weshalb auch die Auslagerungsmöglichkeiten hier thematisiert werden.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Rechtliche Grundlagen des Kreditgeschäfts
Abbildung 2: Beispielhafter Kreditprozess
Abbildung 3: Internes und externes Outsourcing
Abbildung 4: Übersicht einer Kreditfabrik
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Einführung in das Thema
Deutsche Banken stehen durch hohe Kosten und Verwaltungsaufwendungen und zu geringen Erträgen unter enormen Druck.[1] Um weiterhin am Markt auch im Bereich des Kreditvertriebs wettbewerbsfähig zu bleiben, setzen sich viele Finanzdienstleister mit dem Thema Outsourcing auseinander.[2] In einer Studie der Universität Frankfurt am Main gaben von über 500 Befragten deutscher Kreditinstitute, darunter auch Sparkassen, an, dass sie den Trend zum Kredit-Outsourcing sehen. Dadurch ist es möglich, sich auf den eigentlichen Kundenkontakt, also auf den Vertrieb von Krediten, zu spezialisieren und die Abwicklung von Dienstleistern übernehmen zu lassen.[3] Gerade für das Privatkundengeschäft, das mit hohen Stückzahlen einhergeht, ist Outsourcing zur Effizienzsteigerung interessant.
1.2 Zielsetzung
Ein Ziel dieser Arbeit ist es, die prozessuale Dimension des Kreditgeschäftes im Retail Banking und daraus resultierende aktuelle Probleme darzustellen. Das zweite Ziel ist es, die Auslagerung des Kreditprozesses an externen Dienstleister und den damit verbundenen Chancen und Risiken für Sparkassen und aktuelle Lösungen am Markt zu erläutern.
2 Das Kreditgeschäft im Retail Banking
Das Kreditgeschäft im Retail Banking ist ein hart umkämpfter Markt.[4] Die hohen Kos-ten, die u. a. durch die Kreditbearbeitung und Risikoüberwachung entstehen, dürfen nicht höher sein, als der Ertrag, der aus dem Geschäft generiert wird, damit Gewinne erzielt werden. Der Grund für die hohen Kosten ist in den gesetzlich festgelegten Pro-zessen begründet, die im weiteren Verlauf erläutert werden.
2.1 Die Prozessuale Dimension des Kreditgeschäftes
Um Kredite vertreiben zu können, muss sich der Finanzdienstleister an Gesetze halten und verschiedene Prozesse ein- und durchführen. Während im Bürgerlichen Gesetzbuch unter §§ 488 – 515 Darlehnsvertrag auch die besonderen Vorschriften für Verbraucherdarlehnsverträge geregelt sind, weist das Kreditwesensgesetz (KWG) weitere Regelungen auf. Besondere Bedeutung haben § 18 KWG Kreditunterlagen und § 25 KWG Finanzinformationen, Informationen zur Risikotragfähigkeit; Verordnungsermächtigung. § 25 KWG wird durch die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) konkretisiert. In Bezug auf Prozesse sind dort unter BTO 1.1 bis 1.4 Anforderungen an die Aufbau- und Ablauforganisation geregelt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Rechtliche Grundlagen des Kreditgeschäfts[5]
In MaRisk BTO 1.1 Funktionstrennung und Votierung wird festgelegt, dass eine Trennung von Markt und Marktfolge erfolgen soll. Weiterhin müssen Kompetenzen zugeordnet werden. MaRisk stellt auch heraus, dass für Kredite im Retail Banking ein Votum zur Kreditentscheidung ausreicht. Die weiteren Anforderungen finden sich in einem beispielhaften Kreditprozess wieder (Vgl. Abb.2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Beispielhafter Kreditprozess[6]
Um entscheiden zu können, ob ein Kredit genehmigt wird, muss laut MaRisk BTO 1.2.1 Kreditgewährung eine Analyse und Beurteilung des Kreditnehmers unter Berücksichtigung der Kapitaldienstfähigkeit in Abhängigkeit der Kredithöhe und eine Prüfung des Werts und rechtlichen Bestands von Sicherheiten vor Kreditvergabe stattfinden. Die Bearbeitung und der Service erfolgen analog MaRisk BTO 1.2.2 Kreditweiterbearbeitung und 1.2.3 Kreditbearbeitungskontrolle. Die Überwachung des Kreditnehmers über die Einhaltung vertraglicher Vereinbarungen, eine jährliche Beurteilung der Adressausfallrisiken, eine regelmäßige Überprüfung des Werts und rechtlichen Bestands von Sicherheiten und eine außerordentliche Überprüfung der Sicherheiten, wenn entsprechende Informationen vorliegen, sind erforderlich. Weiterhin sind die Einrichtung von prozessabhängigen Kontrollen, (auch Vier-Augen-Prinzip möglich) und die Kontrolle, ob festgelegte Kompetenzen eingehalten sind, erforderlich. Das Risikomanagement und die Risikoüberwachung basiert auf MaRisk BTO 1.2.6 Risikovorsorge und 1.4 . Risikoklassifizierungsverfahren. Es müssen Kriterien über die Wertberichtigungen, Abschreibungen und Rückstellungen für das Kreditgeschäft festgelegt werden. Eine zeitnahe Ermittlung und Fortschreibung der erforderlichen Risikovorsorge muss ebenfalls erfolgen. Zusätzlich ist ein Verfahren zur Risikoklassifizierung mit nachvollziehbarer Zuweisung in eine Risikoklasse einzurichten. Die Verantwortung für Entwicklung, Qualität und Überwachung der Anwendung der Risikoklassifizierungsverfahren muss außerhalb des Markts angesiedelt sein. Die Intensivbetreuung von Problemkrediten ist auf MaRisk BTO 1.2.4 Intensivbetreuung und 1.2.5 Behandlung von Problemkrediten gestützt. Dazu ist die Festlegung von Kriterien, wann ein Engagement besonders beobachtet werden soll, erforderlich. Dessen Beobachtung erfolgt im festgelegten Rhythmus außerhalb des Markts. Auch wann ein Engagement an die Sanierung bzw. Abwicklung abgegeben wird, ist durch festlegte Kriterien geregelt. Die Sanierung bzw. Abwicklung muss außerhalb des Markts liegen. Wenn der Kreditnehmer von der Sanierung begleitet wird, muss er ein Sanierungskonzept vorlegen und einhalten.[7]
Zusammenfassend führen die gesetzlichen Regelungen zu einer vielseitigen und komplexen Prozesskette, die jedes Kredit vergebende Institut durch zu führen hat.
2.2 Aktuelle Probleme im Kreditgeschäft
Nicht nur die Einhaltung der festgelegten Prozesse ist eine Herausforderung für Finanzdienstleister. Sie verursachen erhebliche Kosten, denen Erträge entgegen gesetzt werden müssen,[8] doch aufgrund der aktuellen Niedrigzinsphase sinken die Gewinnmargen.[9] Zudem kommt, dass die Refinanzierungskosten steigen. Ein weiteres Problem ist die hohe Preistransparenz beim Kunden, die die Digitalisierung über das Internet und seine Plattformen für Preisvergleiche mit sich bringt. Dabei wachsen die Kundenerwartungen bei abnehmender Kundenloyalität. Auch durch die Konkurrenz von Internetmakler und neuen Finanzierungsformen wie dem Crowdfunding ist das Kreditneugeschäft stagnierend.[10] Auf diese externen Faktoren haben die Finanzdienstleister keinen Einfluss.
Faktoren, die die Finanzdienstleister beeinflussen können, sind ineffiziente Prozesse und steigende IT-Kosten.[11] Dennoch stehen einer Prozessoptimierung und damit verbundene Investitionen wiederum Kosten entgegen. Aus diesem Grund ist Outsourcing eine Möglichkeit zur Kostensenkung und Prozessoptimierung.
[...]
[1] Vgl. Wahrenburg M. et al (2005), S.125
[2] Vgl. Kaib B. (2003), S. 85
[3] Vgl. Wahrenburg M. et al (2005), S.125
[4] Vgl. Köhler W. (2013), S. 1
[5] Eigene Darstellung angelehnt Kaib B. (2008), S. 187
[6] Eigene Darstellung angelehnt an Wahrenburg M. et al (2005), S. 99 - 124
[7] Vgl. Auerbach D. (2017), BTO 1.1 – 1.4
[8] Vgl. Kaib B. (2003), S. 85
[9] Vgl. Lesch T. (2017), S. 17
[10] Vgl. Kaib B. (2003), S. 85
[11] Vgl. Fußnote 8