Als Kaplan und Norton 1992 im Harvard Business Review ihren Artikel The Balanced Score-card (BSC) veröffentlichten, konnten sie nicht absehen, dass sie damit eine „Revolution“ auslösten. Tausende Unternehmen waren von ihrer Idee des neuartigen performance measurement begeistert (vgl. http://www.cfo.com/article/1,5309,2044|0|M|2|,00.html). Das Besondere an der BSC war die Einbeziehung von weichen, neben den rein finanziellen, Faktoren bzw. Kennzahlen bei der Unternehmenssteuerung. Die Basis des Konzepts ergibt sich im Wesentlichen aus der Annahme, dass sich Wettbewerbsvorteile nicht nur aus der Anlage von Kapital und dessen effizienter Nutzung ergeben, sondern dass sich ein erheblicher Beitrag zum Erfolg und zur Überlebensfähigkeit einer Unternehmung bspw. aus intagiblen assets, wie dem Wissen und den Fähigkeiten der Mitarbeiter, ergeben. Ziel war es auch, dieses Humankapital und dessen Beitrag zum Erfolg transparent zu machen, um die Unternehmung effizient zu steuern (vgl. Kaplan/Norton 2001).
Die Balanced Scorecard war in den letzten zwölf Jahren nach ihrer erstmaligen Präsentation in tausenden Unternehmen in den verschiedensten Formen implementiert worden. Des Weiteren wurden im Zeitablauf diverse Weiterentwicklungen, wie bspw. Project Scorecard, die Innovation Scorecard, die Balanced Chance and Risk Card, die Sustainability Balanced Scorecard u. v. m., kreiert.
Die vorliegende Arbeit soll dem Leser einen Überblick über die Entstehung und Entwicklung der Balanced Scorecard geben. Insbesondere soll sie, vom Kern-Modell und dessen Derivaten ausgehend, die Besonderheiten bei der Implementierung sowohl in Großunternehmungen als auch in kleinen und mittleren Unternehmen darstellen und im Anschluss auf die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten in einer BSC eingehen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
2 Die Balanced Scorecard
2.1 Historie und Relevanz des Balanced Scorecard Konzeptes
2.1.1 Historischer Hintergrund der Balanced Scorecard
2.1.2 Relevanz der Balanced Scorecard für unternehmerisches Handeln
2.2 Die Balanced Scorecard nach Robert S. Kaplan und David P. Norton
2.2.1 Der Grundgedanke hinter dem BSC – Konzept
2.2.2 Das Grundkonzept der BSC
2.2.3 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.2.4 Die Kundenperspektive
2.2.5 Die interne Prozessperspektive
2.2.6 Die Lern und Entwicklungsperspektive
2.2.7 Das Zusammenwirken der Perspektiven in der Balanced Scorecard
2.3 Neuere Erkenntnisse der Forschung in Bezug auf die Balanced Scorecard
2.3.1 Wissenschaftliche Neuerungen
2.3.2 Modifikationen durch Unternehmensberatungen
2.4 Vorteile und Nachteile des BSC-Konzeptes
3 Die Balanced Scorecard für Großunternehmen
3.1 Einleitung
3.1.1 Das Konzept der BSC in Großunternehmen
3.1.2 Grundsätzliche Anforderungen an die BSC bei der Umsetzung aus Sicht deutscher Großunternehmen
3.2 Einführung der Balanced Scorecard am Beispiel zweier Großunternehmen
3.2.1 Der Einsatz der BSC bei der Deutschen Lufthansa AG
3.2.2 Der Einsatz der BSC bei der Deutschen Bahn AG
3.3 Abschließende Gesamtbeurteilung
4 Die Balanced Scorecard für KMU
4.1 Einleitung
4.1.1 Die Position von KMU in der Unternehmenswelt
4.1.2 Struktur der KMU und deren definitorische Abgrenzung von den Großunternehmen
4.2 Die Relevanz eines Strategischen Managements für KMU
4.2.1 Basel II
4.2.2 Der Stakeholder Value
4.2.3 Internationalisierung von KMU
4.3 Strategisches Management in KMU
4.3.1 Definitorische Abgrenzungen der Begriffe Strategie und Strategisches Management
4.3.2 Die Strategiefähigkeit von und deren Umsetzung in KMU
4.4 Die Entwicklung einer Balanced Scorecard für ein kleines Start-Up Unternehmen
4.4.1 Aufgabenstellung und Ablauf
4.4.2 Ermittlung der strategischen Ziele und der daraus abgeleiteten Kennzahlen
4.5 Schlussbetrachtung
5 Die Sustainability Balanced Scorecard (SBSC)
5.1 Einleitung und begriffliche Grundlagen
5.1.1 Herkunft und Bedeutung des Nachhaltigkeitsbegriffes
5.1.2 Unternehmerische Nachhaltigkeit
5.2 Sustainability Balanced Scorecard
5.2.1 Das Instrument Sustainability Balanced Scorecard
5.2.2 Die Eignung der BSC für die Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien
5.3 Forschungsprojekte
5.3.1 Sustainability Balanced Scorecard – Ein Management-Cockpit für unternehmerische Nachhaltigkeit
5.3.1.1 Das Lüneburger SBSC-Konzept
5.3.1.2 Das St. Galler SBSC-Konzept
5.3.2 Das Projekt “SBS: Sustainable Balanced Scorecard”
5.3.3 Das Projekt “Nachhaltiges Wirtschaften durch Generierung anwendungsorientierter Tools für Organisationen (NaWiGaTOr)
5.3.4 Vergleich der Konzepte
5.4 Schlussbetrachtung der SBSC
5.5 Gedanken zur Nachhaltigkeitsentwicklung
6 Ausblick
Zielsetzung und Themen
Diese Arbeit untersucht die Balanced Scorecard (BSC) als strategisches Managementinstrument, wobei ein besonderer Schwerpunkt auf der Integration von Nachhaltigkeitsaspekten liegt. Die Forschungsfrage fokussiert darauf, wie Unternehmen durch die BSC Zielkonflikte überwinden und Nachhaltigkeitsstrategien erfolgreich operativ umsetzen können.
- Grundlagen und historische Entwicklung des BSC-Konzepts nach Kaplan und Norton.
- Anwendung und Herausforderungen der BSC in Großunternehmen am Praxisbeispiel Lufthansa und Bahn.
- Einsatzmöglichkeiten und strategische Relevanz der BSC für kleine und mittlere Unternehmen (KMU).
- Konzeption und Weiterentwicklung der Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) zur Integration ökologischer und sozialer Aspekte.
Auszug aus dem Buch
2.2.4 Die Kundenperspektive
Die Kundenperspektive der BSC ermöglicht es einem Unternehmen, seine Strategie gegenüber seinen Kunden genau abzubilden. Um dies zu erreichen, muss ein Unternehmen genau definieren, in welchen Kunden- und Marktsegmenten es erfolgreich, konkurrenzfähig sein soll. Nach einer Marktsegmentierung folgt die Festlegung der Ziele und Kennzahlen für das Zielsegment. Aus den Ergebnissen ihrer Studien stellten Kaplan und Norton fest, dass sich Unternehmen meistens zweier Kennzahlenbündel für die Kundenperspektive bedienen. Zu dem ersten Bündel zählen Grundkennzahlen, die in jedem Unternehmen in ähnlicher Art und Weise existieren und aus diesem Grund als „Kernkennzahlengruppe“ (Kaplan/Norton 1997, S. 65) bezeichnet werden können.
Das zweite Bündel umfasst Wertangebote an den Kunden, also direkt mit Leistungen von Unternehmen in Verbindung stehende Aspekte. Kaplan und Norton identifizierten folgende drei Kategorien von Eigenschaften, zu denen sich die Wertangebote zuordnen lassen: Produkt-/Serviceeigenschaften, Kundenbeziehungen, Image und Reputation.
In diesen Wertangeboten spiegelt sich die Strategie wider, die ein Unternehmen in Bezug auf seine Kunden umsetzen möchte. „Im Kern geht es um die Erfüllung der klassischen Aufgaben des Marketingmanagements mit dem Ziel, die so genannte Erfolgskette: Kundenorientierung->Kundennutzen->Kundenzufriedenheit->Kundenbindung->ökonomischer Erfolg zu initiieren“ (Bruhn, 1998, S. 152).
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Problemstellung der BSC-Implementierung ein und skizziert den Aufbau der Untersuchung.
2 Die Balanced Scorecard: Dieses Kapitel erläutert die Historie, das klassische Grundkonzept nach Kaplan und Norton sowie verschiedene Modifikationen in der Forschung.
3 Die Balanced Scorecard für Großunternehmen: Hier wird der Einsatz der BSC in Großunternehmen durch Praxisbeispiele der Lufthansa AG und der Deutschen Bahn AG analysiert.
4 Die Balanced Scorecard für KMU: Dieses Kapitel untersucht die spezifischen Voraussetzungen, Chancen und Herausforderungen für den Einsatz der BSC in kleinen und mittleren Unternehmen.
5 Die Sustainability Balanced Scorecard (SBSC): Dieser Teil behandelt die theoretische Fundierung und praktische Ausgestaltung der SBSC zur Integration von Nachhaltigkeit in das strategische Management.
6 Ausblick: Der Ausblick reflektiert kritisch über die Anwendung von Kennzahlensystemen und die Rolle des Individuums bei der Durchsetzung nachhaltiger Entwicklungen.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Unternehmensführung, Strategisches Management, Nachhaltigkeit, SBSC, KMU, Großunternehmen, Performance Measurement, Kennzahlensystem, Stakeholder, Wettbewerbsfähigkeit, Strategieumsetzung, Ursache-Wirkungsbeziehungen, Nachhaltigkeitsmanagement, Wertorientierung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Anwendung der Balanced Scorecard (BSC) als Steuerungsinstrument, um strategische Ziele erfolgreich in Unternehmen zu implementieren.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Fokus stehen das klassische BSC-Konzept, dessen Anwendung in Großkonzernen und KMU sowie die Erweiterung zur Sustainability Balanced Scorecard (SBSC).
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Unternehmen mittels BSC Zielkonflikte durch die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten (Umwelt/Soziales) systematisch umgehen können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine literaturgestützte Analyse und theoretische Aufarbeitung, ergänzt durch Praxisbeispiele und Fallstudien aus der Wirtschaftsforschung.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert das Grundkonzept, die Implementierung in verschiedenen Unternehmensgrößen sowie drei spezifische SBSC-Forschungsprojekte.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind Balanced Scorecard, Strategieumsetzung, Nachhaltigkeit, SBSC und strategisches Management.
Warum wird die Lufthansa AG als Fallbeispiel herangezogen?
Lufthansa dient als Beispiel dafür, wie ein Großunternehmen das BSC-Konzept auf drei Dimensionen reduziert, um Kommunikation zu vereinfachen und Dienstleistungsorientierung zu fördern.
Was ist die Kernbotschaft zur Implementierung in KMU?
KMU sind zwar strategiefähig, doch muss die BSC individuell an ihre spezifischen Bedürfnisse angepasst werden, anstatt ein komplexes System "von der Stange" zu erzwingen.
- Arbeit zitieren
- Robert Hartung (Autor:in), Daniel Korn (Autor:in), Andre Rogalski (Autor:in), Simon Kehr (Autor:in), 2004, Balanced Scorecard - Zielkonflikte umgehen durch die Integration von Sustainability, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/33104
