Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen
2.1 Controlling
2.2 IT-Controlling
2.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
3 Kennzahlensysteme für das IT-Controlling eines mittelständischen Automobilzulieferers
3.1 Du-Pont-Kennzahlensystem
3.2 Diebold-Kennzahlensystem
3.3 SVD-Kennzahlensystem
3.4 Statuskonzept von Kütz
3.5 Fazit
4 Kritische Würdigung
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Aufgaben des IT-Controllers
Abbildung 2: Du-Pont ROI-Baum
Abbildung 3: Diebold-Kennzahlensystem
Abbildung 4: SVD-Kennzahlensystem
Mit diesem Assignment wird auf die folgende Fragestellung eingegangen:
Welches Kennzahlensystem lässt sich am besten auf die IT und IT-Organisation in einem mittelständischen Automobilzulieferer anwenden und warum?
Die Führung eines Unternehmens wird oft einer riesigen Anzahl von Zahlen ausgesetzt, die sie einordnen und bewerten soll. Dabei kann es leicht passieren, dass der Überblick verloren geht und das Unternehmen in eine falsche Richtung gesteuert wird.
„Wieder und wieder bitte ich: Non multa sed multum. Weniger Zahlen, aber gescheitere.“[1]
Dieses Zitat, welches Lenin zugesprochen wird, beschreibt die Motivation hinter dem Einsatz von Kennzahlen. Um einen Informationsüberfluss beim Führungspersonal zu verhindern, werden Kennzahlen definiert, eingesetzt und in einem Kennzahlensystem gesammelt.[2]
Das Controlling nutzt solche Kennzahlensysteme, um wichtige Entscheidungsgrundlagen für das Management aufzubereiten. Bei diesem Assignment wird gezielt die IT-Organisation, also das IT-Controlling, untersucht. Dazu werden im nächsten Kapitel die Grundlagen eruiert, wobei die Begriffe Controlling und IT-Controlling erläutert werden. Im gleichen Kapitel wird auch die Definition von Kennzahlen und Kennzahlensystemen ausgearbeitet. Im nächsten Kapitel werden die in der Literatur bekannten Kennzahlensysteme vorgestellt und auf ihre Eignung bewertet. Darauf folgend wird die aktuelle Situation der Automobilbranche erörtert und die Relevanz der vorgestellten Kennzahlensysteme für das IT-Controlling eines mittelständischen Automobilzulieferers untersucht. Abschließend finden im letzten Kapitel eine Zusammenfassung sowie eine kritische Würdigung der Erkenntnisse statt.
Der Begriff Controlling bedeutet im Englischen Steuern oder Regeln. Unter Controlling wird der Bereich bzw. die Abteilung eines Unternehmens verstanden, welche die Unternehmensführung mit Informationen und Daten des Rechnungswesens oder anderen Quellen versorgt. Damit bereitet das Controlling die Entscheidungsgrundlage für die Unternehmensführung vor. Die Entscheidung wird jedoch nicht vom Controlling getroffen, sondern immer vom Management.[3] Damit ist das Controlling ein Teilbereich des unternehmerischen Führungssystems. Die Hauptaufgaben des Controllings bestehen dabei in der Planung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensbereiche.[4]
Ursprünglich entstand das Controlling in den USA. In der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts richteten die immer größer werdenden Unternehmen Stellen für das Controlling ein. In Deutschland gewann das Controlling erst mit der Ölkrise in den 1970er Jahren an Bedeutung. Durch den steigenden wirtschaftlichen Druck und den wachsenden Informationsbedarf wurde Controlling verstärkt verbreitet.[5]
Das Controlling soll eine Transparenzfunktion erfüllen. Damit soll eine ziel- und ergebnisbezogene sowie betriebswirtschaftliche Transparenz geschaffen werden. Dazu werden in der Praxis Informationen aus dem internen Rechnungswesen verwendet. Konkret sind das die Kosten und Erlöse. Das Controlling unterscheidet sich aber von der Kosten- bzw. Leistungsrechnung in Bezug auf die Verwendung dieser Informationen. Während die Kosten- und Leistungsrechnung darauf ausgerichtet ist die richtigen Kosten oder Erlöse zu ermitteln, beachtet das Controlling, dass die Geschäftsleitung mit diesen Informationen auch die richtigen Entscheidungen trifft. Das Controlling ist also ein Führungskonzept für eine zukunftsorientierte Unternehmenssteuerung.[6] Dabei wird das Controlling funktionsübergreifend eingesetzt und soll bei der Steuerung des Unternehmens ausschlaggebend mitwirken. Dazu werden Ziele festgelegt und entsprechende Planungen daraus abgeleitet. Durch eine Soll-Ist-Kontrolle werden Abweichungen ermittelt und dem jeweiligen Unternehmensbereich zugeordnet. Dadurch hat das Management die Möglichkeit, auf die Abweichungen zu reagieren und notwendige Maßnahmen einleiten zu können, so dass die gestellten Ziele auch erreicht werden. Mit dem Controlling findet also ein laufender Rückkoppelungsprozess im Unternehmen statt.[7]
IT-Controlling wird auch als ein Fachgebiet des Controllings betrachtet, wobei es sich mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der IT-Abteilung sowie dessen Aufgaben befasst. Die Definition nach Gadatsch und Mayer geht einen Schritt weiter und betrachtet IT-Controlling als die Kerndisziplin der Wirtschaftsinformatik. Dabei wird der Begriff IT-Controlling folgendermaßen definiert:
„IT-Controlling ist die Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen bei Anschaffung, Realisierung und Betrieb von Hardware und Software.“[8]
Dabei können dem IT-Controlling folgende Aufgaben zugeordnet werden:[9]
- Transparenz innerhalb der IT in den Bereichen Strategie, Finanzen, Resultate und Prozesse. Ziel ist die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit.
- Koordination von Zielen sowie Planvorgaben von IT-Services
- Organisation des Berichtswesens
- Gestaltung von Prozessen zur Zielfindung, Planung und Steuerung innerhalb der IT
- Versorgung der IT mit betriebswirtschaftlich relevanten Daten und Informationen
Gadatsch weist die Aufgaben des IT-Controllers einzelnen Funktionsbereichen zu und stellt die Aufgaben detaillierter dar. Die folgende Abbildung veranschaulicht die Aufgaben des IT-Controllers in übersichtlicher Form:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Aufgaben des IT-Controllers[10]
Große Datenmengen müssen strukturiert und übersichtlich aufbereitet werden, so dass sie als Grundlage für Entscheidungen verwendet werden können. Dazu werden Kennzahlen benötigt. Anhand von Kennzahlen kann man schnell eine Übersicht über einen Bereich erhalten. Dazu sollen Kennzahlen alle wichtigen Zusammenhänge verdichtet aufzeigen. Für das Controlling sind Kennzahlen ein wichtiges Instrument, um Plangrößen und Ist-Zahlen kompakt und übersichtlich darstellen zu können.[11] Kennzahlen, auch Key Performance Indicators (KPI) genannt, sind betriebswirtschaftliche Messgrößen, die aus einer Verdichtung von vielen einzelnen Werten bestehen. Durch die Reduktion von vielen Einzeldaten auf wenige verdichtete und betriebswirtschaftlich relevante Kennzahlen wird es für die Unternehmensführung einfacher den Überblick über die Gesamtsituation des Unternehmens zu behalten.[12] Sie dienen zur Darstellung, Messung, Bewertung und Erfolgsbetrachtung von betrieblichen Vorgängen und Zielen.[13] Neben rein monetären oder finanziellen Kennzahlen, wie zum Beispiel dem Gesamtjahresumsatz, können auch nichtmonetäre Kennzahlen, wie beispielsweise die Kundenzufriedenheit, existieren.[14]
Grundsätzlich lassen sich Kennzahlen in drei Arten unterscheiden. Diese sind nachfolgend aufgelistet.
Absolute Kennzahlen
Absolute Kennzahlen sind sehr einfach zu erhalten. Sie werden aus Einzelzahlen, Summen, Differenzen oder Mittelwerten aus unternehmensrelevanten Daten gebildet. Dazu zählen etwa der aktuelle Jahresumsatz oder die durchschnittliche Bearbeitungszeit eines Auftrags. Diese absoluten Kennzahlen sind für sich nicht sehr aussagekräftig. Erst wenn sie mit anderen Kennzahlen verglichen oder kombiniert werden, können Schlüsse aus ihnen gezogen werden.[15]
Verhältniskennzahlen
Bei Verhältniskennzahlen werden verschiedene absolute Zahlen zueinander in Beziehung gesetzt. Dabei wird zwischen drei verschiedenen Arten unterschieden.
- Gliederungszahlen
Gliederungszahlen entstehen, wenn man eine Teilmasse und die zugehörige Gesamtmasse in Relation setzt. Durch Gliederungszahlen werden strukturelle Beziehungen und Größenordnungen sichtbar gemacht.[16] Beispielsweise welchen Anteil ein Monat am gesamten Jahresumsatz hat.
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- Beziehungszahlen
Zum Erhalt von Beziehungszahlen werden wesensverschiedene oder auch begrifflich verschiedene Zahlen, die in einem gemeinsamen Zusammenhang stehen, in Relation zueinander gesetzt.[17] Dadurch können Entwicklungen und Zusammenhänge sichtbar werden, welche mit absoluten Zahlen alleine nicht zu sehen waren.[18] Dennoch sollten Beziehungszahlen nur eingesetzt werden, wenn die verwendeten Zahlen in einem Ursache-Wirkungs-Zusammenhang stehen. Beispielsweise ist eine Umsatz-pro-Außendienstmitarbeiter-Beziehungszahl nur sinnvoll, wenn das Potenzial der Regionen, in denen die Außendienstmitarbeiter tätig sind, gleich oder ähnlich hoch ist.[19] Sonst wird angenommen, dass jeder Außendienstmitarbeiter einen gleich oder ähnlich hohen Umsatz erzielen könnte. Durch zu große Potenzialunterschiede ist dies jedoch nicht möglich. Ein gutes Beispiel für eine Beziehungskennzahl ist der Deckungsbeitrag in Relation zum Umsatz.
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- Indexzahlen
Indexzahlen werden dazu verwendet, zeitliche Änderungen und Verläufe darzustellen. Dabei wird ein Vergleichswert zum Wert des Ausgangsjahres in Relation gesetzt.[20] Als Beispiel dient hier die Umsatzentwicklung des Jahres 2014 im Vergleich zum Jahr 2013 in Prozent.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Unter Kennzahlensystemen versteht man eine Ansammlung von zusammenhängenden Kennzahlen. Zusammenhängend bedeutet, dass die Kennzahlen einem gemeinsamen Ziel oder Bereich untergeordnet sind. Durch die gemeinsame Darstellung werden Zusammenhänge und Beziehungen zwischen den Kennzahlen und deren Prozessen besser erkennbar.[21] Dabei kann man Kennzahlensysteme in zwei unterschiedliche Erscheinungsformen einordnen – Ordnungs- und Rechensysteme. Ordnungssysteme stellen anhand Gruppierung von einzelnen Kennzahlen betriebswirtschaftliche Zusammenhänge dar, ohne dass ein Zusammenhang berechnet wird.[22] Dazu werden die Gruppen bestimmten Sachverhalten zugeordnet (beispielsweise dem Absatzwesen des Unternehmens), womit bestimmte Aspekte hervorgehoben werden.
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[1] Stadler, Susanne M.: Benchmarking des Berichtswesens – Mehr Effizienz und Kundenorientierung im Controlling, in: Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, Jahrgang 11, Heft 1, 1999, S. 5.
[2] Vgl. Gladen, Werner: Performance Measurement: Controlling mit Kennzahlen, 6. Auflage, Wiesbaden 2014, S. 10.
[3] Vgl. Kütz, Martin: Kennzahlen in der IT: Werkzeuge für Controlling und Management, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Heidelberg 2011, S. 2.
[4] Vgl. o.V.: Definition Controlling, in: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/controlling.html, Abrufdatum: 19.03.2016.
[5] Vgl. Steinle, Claus: Entwicklung, Ansätze und Grundverständnis des Controlling, in: Steinle, C.; Daum, A. (Hrsg.): Controlling – Kompendium für Ausbildung und Praxis, 4. Auflage, Stuttgart 2007, S. 7.
[6] Vgl. Gadatsch, Andreas; Mayer, Elmar: Masterkurs IT-Controlling, 5. Auflage, Wiesbaden 2014, S. 1.
[7] Vgl. Vollmuth, Hilmar J.: Führungsinstrument Controlling: Planung, Kontrolle und Steuerung, 6. Auflage, München 2001, S. 11.
[8] Vgl. Gadatsch, Andreas; Mayer, Elmar: Masterkurs IT-Controlling, 5. Auflage, Wiesbaden 2014, S. 26.
[9] Vgl. Tiemeyer, Ernst: IT-Controlling kompakt, 1. Auflage, Heidelberg 2005, S. 8.
[10] Aus Gadatsch, Andreas: IT-Controlling: Praxiswissen für IT-Controller und Chief-Information-Officer, Wiesbaden 2012, S. 9.
[11] Vgl. Horváth, Péter: Controlling, 12. Auflage, München 2012, S. 145 ff.
[12] Vgl. Gladen, Werner: Performance Measurement: Controlling mit Kennzahlen, 6. Auflage, Wiesbaden 2014, S. 9 ff.
[13] Vgl. Vollmuth, Hilmar J.; Zwettler, Robert: Kennzahlen, 2. Auflage, Freiburg 2013, S. 8.
[14] Vgl. Burkert, Michael: Qualität von Kennzahlen und Erfolg von Managern: Direkte, indirekte und moderierende Effekte, in: Schäffer, U. (Hrsg.): Research in Management Accounting & Control, 1. Auflage, Wiesbaden 2008, S. 10.
[15] Vgl. Vollmuth, Hilmar J.; Zwettler, Robert: Kennzahlen, 2. Auflage, Freiburg 2013, S. 9.
[16] Vgl. Vollmuth, Hilmar J.; Zwettler, Robert: Kennzahlen, 2. Auflage, Freiburg 2013, S. 9.
[17] Vgl. ebenda, S. 11.
[18] Vgl. Preißler, Peter R.: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen: Formeln, Aussagekraft, Sollwerte, Ermittlungsintervalle, 1. Auflage, München 2008, S. 15.
[19] Vgl. Siegwart, Hans; Reinecke, Sven; Sander, Stefan: Kennzahlen für die Unternehmensführung, 7. Auflage, Bern 2010, S. 21.
[20] Vgl. Preißler, Peter R.: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen: Formeln, Aussagekraft, Sollwerte, Ermittlungsintervalle, 1. Auflage, München 2008, S. 16.
[21] Vgl. von Schneyder, Wolfram: Kennzahlen für die Personalentwicklung: Referenzmodellbasiertes System zur Quantifizierung erzeugter Wirkungen, 1. Auflage, Dissertation Universität Tübingen 2007, S. 26.
[22] Vgl. Müller, Armin; Uecker, Peter; Zehbold, Cornelia: Controlling für Wirtschaftsingenieure, Ingenieure und Betriebswirte, 1. Auflage, München 2003, S. 107.
