Generell führt die zunehmende Globalisierung zu einer Verschärfung der Wettbewerbssituation in den meisten Branchen. Eine kontinuierliche und professionelle Analyse der Konkurrenz- und Wettbewerbssituation gewinnt daher im Rahmen der strategischen Unternehmensführung immer mehr an Bedeutung. Diese Entwicklung ist auch in der Hotelbranche bemerkbar. So wird beispielsweise das Umfeld der Hotellerie im globalen, regionalen und lokalen Kontext zunehmend von grenzüberschreitenden Distributionskanälen geprägt. Diese steigende Markttransparenz verstärkt durch internetbasierte Beurteilungsinstrumente, durch den Kunden, führt zu einer wachsenden Kundenmacht.
Flexible Anpassung an die jeweiligen Kundenbedürfnisse wird zunehmend zu einem Erfolgsfaktor. Die Führungsebene muss in der Lage sein, Strategien zu entwerfen, die den Marktanforderungen entsprechen. Dazu sind geeignete Werkzeuge notwendig. Zielsetzungen und Controlling Instrumente ergänzen sich hier oftmals nur unzureichend, weil Geschäftsstrategien nicht in operativen Messgrößen eingebunden werden. In einer Zeit der raschen Veränderung, sind präzise Steuerungselemente notwendig. Traditionelle Zielgrößen wie Gewinn und Wachstum sind nicht mehr ausreichend. Auch scheint die Integration von qualitativen, zukunftsorientierten Kennzahlen mit finanzwirtschaftlichen Größen an Bedeutung zu gewinnen.
Die herkömmlichen Informations- und Kennzahlensysteme bilden diese Perspektiven nur unzureichend ab. Der Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit soll in diesem Zusammenhang nur beispielsweise genannt werden.Viele Unternehmen setzen noch immer „Controlling“ mit „Kontrolle“ gleich und traditionelle Instrumente der Controlling Abteilungen sind häufig Werkzeuge zur Überwachung der operativen Unternehmensergebnisse. Gute Ergebnisse der Vergangenheit haben jedoch wenig Bedeutung, wenn Vergangenes in der Zukunft keine Relevanz mehr besitzt. Um in Zukunft weiterhin erfolgreich zu sein, muss sich das Controlling auf neue, umfassende Steuerungsgrößen einstellen, wo notwendige Veränderungen frühzeitig erkannt werden, um rechtzeitig Maßnahmen ergreifen zu können. Diesen Anforderungen versucht ein Konzept aus den USA gerecht zu werden, das Anfang der neunziger Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt wurde. Das System ihrer Balanced Scorecard (BSC) verbindet strategisches Management mit operativer Unternehmenssteuerung.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage
1.3 Methode
2 Erfolgsfaktoren
2.1 Erfolgsfaktoren – Definition
2.2 Erfolgsfaktoren in der Hotellerie
3 Balanced Scorecard
3.1 Entstehung und Aufbau der Balanced Scorecard
3.2 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
3.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.2.2 Die Kundenperspektive
3.2.3 Die interne Prozessperspektive
3.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
4 Empirische Untersuchung
4.1 Allgemein
4.2 Das qualitative Interview
4.3 Das Leitfadeninterview
5 Auswertung der Qualitativen Interviews
5.1 Beantwortung der einzelnen Fragestellungen
6 Fazit und Beantwortung der Forschungsfrage
6.1 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Projektarbeit untersucht, inwiefern die Balanced Scorecard (BSC) als geeignetes Steuerungsinstrument in der Hotellerie dienen kann, um nachhaltige Erfolgspotenziale zu identifizieren und zu nutzen. Dabei wird analysiert, wie strategisches Management mit operativer Steuerung verknüpft werden kann.
- Erfolgsfaktorenforschung in der Hotellerie
- Aufbau und Funktionsweise der Balanced Scorecard
- Analyse der vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Entwicklung)
- Qualitative Experteninterviews zur praktischen Anwendung
- Verknüpfung theoretischer Grundlagen mit der Branchenpraxis
Auszug aus dem Buch
3.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
Die finanzwirtschaftliche Perspektive soll Hinweise darauf geben, ob die Strategie eines Unternehmens zur Verbesserung des Ergebnisses führt. Typische Kennzahlen hierfür sind Rentabilität, Wachstum oder den Unternehmenswert. Diese Perspektive stellt in ertragsorientierten Unternehmen die Messlatte für den Erfolg oder Misserfolg einer Strategie dar. In dieser Perspektive sind jene Ziele und Messgrößen enthalten, die das finanzielle Ergebnis der Strategieumsetzung messen. Hier wird dokumentiert, ob das Erreichen des langfristigen wirtschaftlichen Erfolgs realisiert werden konnte.
Die Scorecard sollte ganz klar die Strategie und die langfristigen finanzwirtschaftlichen Kennzahlen widerspiegeln, die den notwendigen Handlungsbedarf für finanzwirtschaftliche Prozesse, Kunden, interne Prozesse sowie Mitarbeiter und Systeme festlegen, um schließlich die langfristige wirtschaftliche Leistung zu erbringen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung: Erläutert die zunehmende Wettbewerbsintensität in der Hotellerie und führt die Balanced Scorecard als Lösungsansatz ein.
2 Erfolgsfaktoren: Definiert Erfolgsfaktoren theoretisch und analysiert deren spezifische Ausprägung sowie Bedeutung im Hotelgewerbe.
3 Balanced Scorecard: Detailliert die Entstehung, den Aufbau und die vier klassischen Perspektiven des Management-Instruments.
4 Empirische Untersuchung: Beschreibt die methodische Vorgehensweise bei der Datenerhebung mittels qualitativer Experteninterviews.
5 Auswertung der Qualitativen Interviews: Führt die Expertenmeinungen zusammen und beantwortet die in den Interviews gestellten Fragen.
6 Fazit und Beantwortung der Forschungsfrage: Synthetisiert Theorie und Empirie, um die Forschungsfrage hinsichtlich der Nutzung von Erfolgspotenzialen in der Hotellerie zu beantworten.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Hotellerie, Erfolgsfaktoren, Strategisches Management, Performance Measurement, Kundenzufriedenheit, Human Capital, Prozessoptimierung, Qualitätsmanagement, Unternehmensführung, Finanzkennzahlen, Wettbewerbsfähigkeit, Strategieumsetzung, Experteninterview, Kennzahlensysteme
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht den Einsatz der Balanced Scorecard (BSC) als strategisches Managementwerkzeug speziell für die Hotelbranche, um unternehmerische Erfolge steuerbar und messbar zu machen.
Welche Themenfelder stehen im Mittelpunkt?
Zentrale Themen sind die Identifikation hotelrelevanter Erfolgsfaktoren, der Aufbau eines Kennzahlensystems und die methodische Umsetzung der BSC in verschiedenen Unternehmensperspektiven.
Was ist die zentrale Forschungsfrage?
Die Forschungsfrage lautet: „Wie kann die Balanced Scorecard in der Hotellerie eingesetzt werden, um nachhaltige Erfolgspotenziale zu generieren?“
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit kombiniert eine fundierte Literaturrecherche (theoretischer Teil) mit einer qualitativen empirischen Untersuchung in Form von zwei Experteninterviews (praktischer Teil).
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Erarbeitung der Erfolgsfaktoren, die detaillierte Darstellung der vier BSC-Perspektiven und die praktische Analyse mittels Expertenbefragungen.
Welche Keywords charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit ist geprägt durch Begriffe wie Balanced Scorecard, Hotelmanagement, Erfolgsfaktoren, Strategieumsetzung und Performance Measurement.
Warum spielt das Human Capital eine so wichtige Rolle in der Arbeit?
In der Hotellerie fungieren Mitarbeiter als „First Face“ des Betriebs; die Arbeit zeigt auf, dass Kundenzufriedenheit maßgeblich von qualifiziertem Personal abhängt, weshalb dieser Bereich zentral in der BSC verankert werden muss.
Welche Rolle spielt die Unternehmensgröße bei der Anwendung der BSC?
Experteninterviews legen nahe, dass die BSC besonders für größere Hotelstrukturen oder Hotelgruppen geeignet ist, da dort eine gewisse Standardisierung und professionelles Reporting bereits gefordert und umsetzbar sind.
- Arbeit zitieren
- Georg Varga (Autor:in), 2014, Die Balanced Scorecard in der Hotellerie. Lassen sich durch ihren Einsatz nachhaltige Erfolgspotenziale generieren?, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/314636
