„Aktenzeichen PR-Wert: ungelöst“ - so titelte der „PR Report“ 2005 in Anspielung auf die ZDF-Reihe „XY...ungelöst“. Obwohl zugespitzt und süffisant formuliert, hat die Frage nach dem PR-Wert auch fast zehn Jahre nach dem Artikel noch immer ihre Berechtigung. Seit dem hat sich zwar sowohl auf dem Gebiet der rückwärtsgewandten Evaluation von Kommunikation als auch auf dem des vorwärtsgewandten und steuernden Kommunikations-Controllings einiges getan, an der grundlegenden Problem- und Fragestellung hat sich jedoch wenig geändert. Welchen Wert schafft Kommunikation für den Unternehmenserfolg und wie lässt sich dieser Wert - falls er denn existiert - darstellen?
Fragen, die Kommunikationsmanager in den letzten Jahren immer mehr umtreiben, müssen sie ihre Arbeit doch zunehmend vor der Geschäftsführung rechtfertigen und eigene Budgets sowie Handlungsspielräume sichern.
Problematisch sind in diesem Zusammenhang häufig die schwierige Darstellung kommunikativer Erfolge und deren Einbindung in die betriebswirtschaftlichen Kennzahlensysteme des Unternehmens. „Erfolg“ wird nämlich zumeist mit „harten Werten“ beschrieben und ganz klassisch - jedoch simplifizierend - als Steigerung des Unternehmensgewinns definiert. Kommunikation baut jedoch hauptsächlich Dinge wie Glaubwürdigkeit, Reputation oder Vertrauen - so genannte immaterielle Werte (Intangible Assets) - auf, die nicht in diesem Sinne greifbar sind und sich darüber hinaus auch nicht betriebswirtschaftlich bilanzieren lassen. Kommunikatoren befinden sich so letztlich in einem Dilemma. Sie produzieren immaterielle Werte, die - wie später noch zu zeigen sein wird - an Bedeutung gewinnen, können diese aber nur schwer in Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge einordnen (Wenn Glaubwürdigkeit auf Niveau A..., dann Absatz von Produkt B...?), sie also letzten Endes nur schemenhaft erfassen und somit keine endgültigen Aussagen zu ihrem Wertbeitrag treffen. Dabei gibt es einige Methoden zur Evaluation von Kommunikation, diese messen jedoch meist nur die Reichweite (Output) beziehungsweise die Wirkung (Outcome) von Kommunikation, zu selten den so wichtigen Wertschöpfungsbeitrag (Outflow).
Neuere Ansätze in der Kommunikationswissenschaft versuchen daher die fehlenden Modelle in der eigenen Disziplin durch Adaptionen aus dem betriebswirtschaftlichen Bereich - genauer aus der Managementlehre - zu kompensieren.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Problemstellung
2.1 Zur Bedeutung immaterieller Werte
2.2 Kommunikationsmanager unter Legitimationsdruck
3. Management-Konzepte für das Kommunikations-Controlling fruchtbar machen - die Adaption der Balanced Scorecard (BSC)
3.1 Grundannahmen der Balanced Scorecard
3.2 Die Bewertung der Balanced Scorecard
3.2.1 Potenziale der Balanced Scorecard
3.2.2 Defizite der Balanced Scorecard
3.3 Zwischenfazit
4. Kommunikation messbar machen - Modelle und Ansätze zum Wertschöpfungsbeitrag von Kommunikation
4.1 Communication Scorecard (CSC)
4.2 Corporate Communications Scorecard (CCS)
4.3 CommunicationControlCockpit (CCC)
5. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, wie der Beitrag von Kommunikationsaktivitäten zum Unternehmenserfolg gemessen und in betriebswirtschaftliche Kennzahlensysteme integriert werden kann, um den Rechtfertigungsdruck auf Kommunikationsmanager zu mindern. Dabei steht die Adaptation betriebswirtschaftlicher Management-Modelle im Fokus, um immaterielle Werte durch Kommunikation messbar zu machen.
- Bedeutung immaterieller Werte für den Unternehmenserfolg
- Legitimationsdruck und Kommunikations-Controlling
- Adaption und Grenzen der Balanced Scorecard (BSC)
- Spezifische Modelle: Communication Scorecard, Corporate Communications Scorecard und CommunicationControlCockpit
- Methoden zur Evaluierung des Wertschöpfungsbeitrags von Kommunikation
Auszug aus dem Buch
3.1 Grundannahmen der Balanced Scorecard
Wie bereits in Kapitel 2.1 angedeutet, kann man das immaterielle Potenzial eines Unternehmens mit den bisherigen starren Modellen des Rechnungswesens kaum abbilden. Dazu kommt, dass sich aus einer Bilanz fast ausschließlich ablesen lässt, wie die Performance des Unternehmens in der Vergangenheit ausfiel. Zwar kann man versuchen, anhand von Kennzahlen wie „Kapitalanlagen“ bei den Aktiva oder „Gewinnrücklagen“ bei den Passiva, generelle Vermutungen über die zukünftige Performance des Unternehmens anzustellen, doch viele potenzielle und zukünftig relevante Werttreiber bleiben unberücksichtigt. Des Weiteren waren Unternehmen lange auf der Suche nach einem System, das wichtige Kennzahlen nicht nur erfasst, sondern auch eine Optimierung bestimmter Bereiche möglich macht.
Mit der BSC, die Anfang der 90er-Jahre von den Wirtschaftswissenschaftlern Kaplan und Norton entwickelt wurde, lassen sich viele der zuvor genannten Probleme – zumindest teilweise – lösen. Abbildung 2 zeigt, dass bei der BSC zwischen vier Dimensionen unterschieden wird – nämlich zwischen der finanziellen Perspektive, der Kundenperspektive, der Perspektive der internen Geschäftsprozesse sowie der Innovationsperspektive, die maßgeblich durch Mitarbeiter und deren Entwicklung determiniert wird. Jede dieser Dimensionen wird anschließend noch einmal in vier Teilbereiche - Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Soll/Ist - unterteilt (vgl. Abbildung 2). Man identifiziert also Ziele, die für die jeweilige Dimension erfolgskritisch sind und bestimmt belastbare Kennzahlen, mit denen die Ziele gemessen werden können. Außerdem macht man Vorgaben, was man im Hinblick auf die Zielsetzung erreichen möchte und prüft im Rahmen einer Soll/Ist-Analyse den Status quo der Zielerreichung.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Arbeit beleuchtet das Dilemma der Kommunikationsmanager, den Wertbeitrag ihrer Arbeit angesichts wachsender Bedeutung immaterieller Werte gegenüber dem Controlling zu legitimieren.
2. Problemstellung: Dieses Kapitel erläutert die Verschiebung der Unternehmenswerte hin zu immateriellen Assets und den daraus resultierenden Rechtfertigungsdruck, Kommunikation in betriebswirtschaftliche Systeme einzubinden.
3. Management-Konzepte für das Kommunikations-Controlling fruchtbar machen - die Adaption der Balanced Scorecard (BSC): Hier wird das Konzept der Balanced Scorecard vorgestellt, ihre Potenziale für die Unternehmenssteuerung diskutiert und ihre theoretischen Defizite bezüglich der fehlenden kommunikativen Dimension aufgezeigt.
4. Kommunikation messbar machen - Modelle und Ansätze zum Wertschöpfungsbeitrag von Kommunikation: Dieses Kapitel stellt drei spezifische Modelladaptionen (CSC, CCS, CCC) vor, die versuchen, Kommunikation gezielt in das betriebswirtschaftliche Controlling zu integrieren.
5. Fazit: Die Arbeit resümiert, dass eine stärkere Orientierung an betriebswirtschaftlichen Methoden für die Legitimation der Kommunikationsfunktion unumgänglich ist, wenngleich eine endgültige Messbarkeit komplex bleibt.
Schlüsselwörter
Kommunikations-Controlling, Balanced Scorecard, Immaterielle Werte, Wertschöpfungsbeitrag, Communication Scorecard, Corporate Communications Scorecard, CommunicationControlCockpit, Unternehmenskommunikation, Legitimationsdruck, Kennzahlen, Effizienz, Effektivität, Intangible Assets, Reputationsmanagement, Unternehmensführung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Herausforderung, die Leistung und den Wertbeitrag von Unternehmenskommunikation mit Hilfe betriebswirtschaftlicher Kennzahlen messbar zu machen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind das Kommunikations-Controlling, die Adaption von Management-Modellen wie der Balanced Scorecard und die Erfassung immaterieller Werte.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, einen Überblick über Methoden zu geben, mit denen Kommunikatoren ihren Wertschöpfungsbeitrag gegenüber der Geschäftsführung rechtfertigen können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Arbeit, die bestehende Literatur und Management-Modelle zur Evaluation von Kommunikation analysiert und vergleicht.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Balanced Scorecard als Basismodell und stellt darauf aufbauend spezifische Weiterentwicklungen wie die Communication Scorecard, die Corporate Communications Scorecard und das CommunicationControlCockpit vor.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind insbesondere Kommunikations-Controlling, Wertschöpfungsbeitrag, immaterielle Werte und verschiedene Scorecard-Modelle.
Warum wird Kommunikation in der BSC oft als problematisch angesehen?
Die BSC bietet in ihrer klassischen Form keine explizite Dimension für Kommunikation, wodurch diese oft nur unter andere Dimensionen subsumiert oder mit inadäquaten Indikatoren gemessen wird.
Worin unterscheidet sich das CommunicationControlCockpit von den anderen Modellen?
Im Gegensatz zu den Scorecard-Modellen, die auf einer Balance verschiedener Dimensionen basieren, fokussiert das CCC primär auf Image- und Reputationsmanagement als Kernaufgabe.
- Arbeit zitieren
- Lars Urhahn (Autor:in), 2014, Kommunikation aus betriebswirtschaftlicher Perspektive als Beitrag für den Unternehmenserfolg, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/282932
