Identifizierung von High Potentials

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Anforderungsanalyse

3. Organisationsspezifisches Kompetenzmodell
3.1 Fachkompetenz
3.2 Methodenkompetenz
3.3 Sozialkompetenz
3.4 Persönliche Kompetenz
3.5 Führungskompetenz
3.6 Operationalisierung der Kompetenzmerkmale

4. Potenzialanalyse
4.1 Gütekriterien potenzialanalytischer Verfahren
4.1.1 Validität
4.1.2 Reliabilität
4.1.3 Objektivität
4.1.4 Pragmatische Umsetzbarkeit
4.2 Methoden der Potenzialanalyse
4.2.1 Potenzialeinschätzung durch die Führungskraft
4.2.2 Potenzialinterviews durch Human Resources
4.2.3 Potenzial-Assessment-Center
4.2.4 Development-Center
4.2.5 Sonstige Eignungsdiagnostische Verfahren
4.3 Grenzen der Potenzialanalyse

5. Literaturverzeichnis (mit weiterführender Literatur)

1. Einleitung

Spätestens seit den Sternstunden der New Economy, als Ed Michael, amerikanischer Direktor der Unternehmensberatung McKinsey, 1998 das Schlagwort „War for talents“ prägte, sprechen alle über diese sogenannten High Potentials.^[1]Manager, Personaler, Studenten, alle gebrauchen diese Bezeichnung für die jungen, ehrgeizigen Absolventen, die von den Unternehmen so begehrt werden, dass man von einem „Kampf um die Besten“ spricht.

Es stellt sich die Frage, wie ein Unternehmen seine High Potentials identifizieren kann. Diese Frage soll im Folgenden beantwortet werden. Es wird davon ausgegangen, dass sich im Unternehmen High Potentials befinden, die es zu identifizieren gilt.

Die systematische Identifizierung der High Potentials setzt einen geeigneten methodischen Ansatz voraus, der in der gesamten Organisation angewandt wird. Dieser Prozess muss in allen Bereichen des Unternehmens nach einheitlichen Kriterien erfolgen, damit sichergestellt ist, dass die Ergebnisse nach einem einheitlichen Standard erzielt werden.^[2]Ein geeigneter methodischer Ansatz, um die Potenzialträger zu identifizieren, ist eine Potenzialanalyse. Als Vorstufe zur Durchführung einer Potenzialanalyse ist die Erarbeitung eines unternehmensspezifischen Anforderungsprofils oder Kompetenzmodells sinnvoll, anhand derer später eine Aussage über die individuellen Fähigkeiten und das vermutete Entwicklungspotenzial eines Mitarbeiters getroffen wird.^[3]

2. Anforderungsanalyse

Die Anforderungsanalyse ist ein probates Mittel um ein unternehmensspezifisches Anforderungsprofil zu erstellen. Als für die Eignungsdiagnostik wichtigsten Arten von Anforderungen zählt beispielsweise Schuler Eigenschaftsanforderungen (z. B. Fähigkeiten und Interessen), Verhaltensanforderungen (z. B. Fertigkeiten und Gewohnheiten), Qualifikationsanforderungen (z. B. Kenntnisse und Fertigkeiten) und Ergebnisanforderungen (z. B. Problemlösungen und Qualitätsstan-dards) auf. Schuler räumt allerdings ein, dass diese Anforderungen nicht immer scharf trennbar sind.^[4]

Um die vorgenannten Anforderungen zu bestimmen, stehen grundsätzlich drei Wege zur Verfügung: die erfahrungsgeleitet-intuitive Methode, die personenbezogen-empirische Methode und die arbeitsplatzanalytisch-empirische Methode, wobei sich Letztere in den meisten Fällen als Methode der Wahl herausgebildet hat. Auch die „Critical Incident Technique“ (CIT) lässt sich dieser Gruppe der arbeitsplatzspezifischen Verfahren zuordnen.^[5]

Auf die drei erstgenannten Methoden wird im weiteren Verlauf der Arbeit nicht näher eingegangen, da eine andere Vorgehensweise vorteilhafter und vor allem pragmatischer erscheint: Das Management, d. h. die Führungskräfte, unterstützt von der Personalabteilung, legen das Anforderungsprofil fest; die Kompetenzmerkmale, die einen Potenzialträger auszeichnen. Dabei handelt es sich um die Schlüsselqualifikationen, die für die zukünftige Entwicklung und den Erfolg des Potenzialträgers in dem Unternehmen von besonderer Bedeutung sind.^[6]Bei diesem Vorgehen können die vermeintlichen Schlüsselqualifikationen mittels der CIT überprüft werden: Welches Verhalten hat sich bei der Erfüllung der Aufgaben erfolgskritisch ausgewirkt?

In der Praxis werden gem. Kunz beispielsweise häufig die folgenden Anforderungsmerkmale genannt, wenn Potenzialträger charakterisiert werden sollen: „Lernfähigkeit und kognitive Flexibilität; analytisches Denken; systematische Prioritätensetzung und Arbeitsorganisation; Ziel- und Ergebnisorientierung; Kritikfähigkeit und Urteilsvermögen; Konfliktstabilität; Entscheidungsvermögen; Führungsfähigkeit; Karrieremotivation und Qualifizierungsbereitschaft; Belastbarkeit und Stresstoleranz; Durchsetzungsfähigkeit; Teamgeist; Kommunikation, Rhetorik und Präsentationsvermögen; Innovationsorientierung; Unternehmerisches Denken und Handeln.“^[7]

Kromrei zählt als Schlüsselqualifikationen „Handlungswissen; Fähigkeit zum selbständigen, selbstverantwortlichen Lernen; Kommunikationsfähigkeit; Kooperations- und Teamfähigkeit; Fähigkeit zur (Selbst-)Organisation; Problemlösefähigkeit; Informations- und Verarbeitungsfähigkeit; Flexibilität; Reflexions- und Selbstentwicklungsfähigkeit“ auf.^[8]

Aus diesen wünschenswerten Schlüsselqualifikationen und Fähigkeitsmerkmalen kann nun ein organisationsspezifisches Kompetenzmodell entwickelt werden.^[9]

3. Organisationsspezifisches Kompetenzmodell

Ein Kompetenzmodell hilft, die einzelnen Fähigkeitsmerkmale bzw. Kompetenzen, die im Vorfeld zusammengetragen wurden, zu systematisieren und zu strukturieren. Die einzelnen Merkmale werden Kategorien zugeordnet, die später als Kompetenzdimensionen dienen. So bieten sich bei den vorgenannten Merkmalen eine Strukturierung in die klassischen Dimensionen Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Persönliche Kompetenz an.^[10]Im Zusammenhang mit High Potentials, potenziellen Führungskräften, empfiehlt es sich, diese Dimensionen durch Führungskompetenz sowie bei Bedarf durch weitere Dimensionen zu erweitern, damit ein unternehmensspezifisches Kompetenzmodell entsteht.

In der Literatur finden sich teilweise weitere Kompetenzdimensionen, wie beispielsweise Veränderungskompetenz und Ad Hoc-Kompetenz.^[11]Die Einführung weiterer Dimensionen sollte allerdings kritisch geprüft werden, da das Kompetenzmodell dem Anwender ansonsten unübersichtlich und überladen erscheinen könnte. Sind in einer Organisation allerdings starke Veränderungen notwendig, beispielsweise im Rahmen einer Reorganisation, eines kontinuierlichen Change-Projekts oder einer längerfristigen Neuaufstellung in einem umkämpften Marktsegment, so kann die Dimension Veränderungskompetenz organisationsspezifisch erforderlich sein.

Mansfield teilt Kompetenzmodelle in drei Klassen ein: das „single-job“-Modell, das „one-size-fits-all“-Modell und den „Multiple-Job Approach“, die sich in ihrer Betrachtungsweise, der Identifizierung von Kompetenzen und deren Anwendbarkeit (positionsspezifisch, unternehmensübergreifend oder funktionsbereichsspezifisch) unterscheiden.^[12]Relevant für die unternehmensweite Identifizierung der High Potentials ist das „one-size-fits-all“-Modell, da es sich organisationsübergreifend anwenden lässt, d. h. dabei hilft, Potenzialträger in allen Bereichen des Unternehmens zu erkennen. Sind einzelne Bereiche im Fokus, empfiehlt sich die Verwendung des „Multiple-Job Approach“.

Das „one-size-fits-all“-Modell sieht sich der Kritik ausgesetzt, dass es aufgrund seiner unternehmensübergreifenden, allgemeinen Anwendbarkeit austauschbar wirkt und sein hohes Abstraktionsniveau eine Identifikation der Stelleninhaber mit dem Modell verhindert.^[13]Dem ist entgegen zu halten, dass dieses Modell gerade aufgrund seiner organisationsübergreifenden Anwendbarkeit gewählt wird, um High Potentials im gesamten Unternehmen zu identifizieren, und bei dessen Entwicklung bewusst auf eine unternehmensspezifische Ausgestaltung zu achten ist, beispielsweise durch die Auswahl der relevanten Fähigkeitsmerkmale oder durch eine Erweiterung um zwingend erforderliche Kompetenzdimensionen.

Im Folgenden werden die vorgenannten fünf allgemeinen Kompetenzdimensionen Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz, Persönliche Kompetenz und Führungskompetenz näher betrachtet.

3.1 Fachkompetenz

Fachkompetenz ist die Fähigkeit, erlerntes Wissen lösungsorientiert einsetzen zu können, um die berufstypischen Aufgaben fachgerecht, selbständig und eigenverantwortlich zu bewältigen.^[14]Bei diesem Wissen handelt es sich um fachliche Fertigkeiten und Kenntnisse sowie Verständnis fachspezifischer Fragestellungen und Zusammenhänge, wie sie in der Regel durch eine akademische oder praktische Ausbildung erworben werden und durch Berufserfahrung und kontinuierliche Weiterbildung sukzessive vertieft werden. Im weiteren Verlauf des Berufslebens findet in den meisten Fällen eine Spezialisierung statt, da das Unternehmensumfeld spezifische Anforderungen an den Mitarbeiter stellt. So ist etwa die Kenntnis des betrieblichen Fachjargons oder speziell angewandter Technologien erforderlich, um Aufgaben- oder Problemstellungen technisch einwandfrei und zielgerecht zu lösen.^[15]

3.2 Methodenkompetenz

Methodenkompetenz nennt man die Fähigkeit, Tätigkeiten, Aufgaben und Lösungen methodisch kreativ zu gestalten und dabei auch das geistige Vorgehen zu strukturieren.^[16]Michelsen beschreibt Methodenkompetenz ausführlicher als „[...] die Fähigkeit und Bereitschaft zu zielgerichtetem, planmäßigen Vorgehen bei der Bearbeitung von Aufgaben und Problemen. Darüber hinaus beinhaltet der Begriff auch die Fähigkeit und Bereitschaft, sich Methoden zur Bewältigung beruflicher [...] Herausforderungen zu vergegenwärtigen und zu reflektieren, ferner den jeweiligen Situationen angemessene Verfahren auszuwählen sowie flexibel einzusetzen.“^[17]

Methodenkompetenz beginnt also beim persönlichen Zeitmanagement, wie auch dem Einsatz geeigneter Software und Kommunikationsinstrumente, um seine Aufgaben effizient und zielgerichtet zu lösen, und reicht bis hin zum strukturierten Projektmanagement.

3.3 Sozialkompetenz

Sozialkompetenz bezeichnet die Fähigkeit, mit anderen, d. h. Kollegen, Kunden, Vorgesetzten und Mitarbeitern, gut umgehen zu können; diese richtig einzuschätzen, zu motivieren, zu führen und zu entwickeln.^[18]Der Begriff Sozialkompetenz wird auch häufig synonym mit den sogenannten „Soft Skills“ verwendet.

Michelsen definiert Sozialkompetenz als „[...] Fähigkeit und Bereitschaft, sich mit anderen rational und verantwortungsbewusst auseinander zu setzen und zu verständigen sowie im Interesse der eigenen Person und der Gruppe gestaltend zu wirken.“^[19]

Eine alternative, interessante Definition stammt von Asendorpf, nach der sich die Soziale Kompetenz aus zwei Komponenten zusammen setzt: Konfliktfähigkeit und Kooperationsbereitschaft. Sozial kompetente Menschen verfügen somit über die Gabe, diese zwei eher gegensätzlichen Verhaltensweisen situativ so einzusetzen, dass es ihnen möglich wird, eigene Ziele innerhalb sozialer Beziehungen zu erreichen, ohne die Beziehung zu gefährden.^[20]

Sozialkompetenz umfasst beispielsweise im Umgang mit anderen: Kritikfähigkeit, Menschenkenntnis und Toleranz; in Bezug auf Zusammenarbeit mit anderen: Teamfähigkeit, Kooperationsbereitschaft, Konfliktfähigkeit und Kommunikationsfähigkeit. In einer Führungsrolle kommen Aspekte wie Verantwortungsbewusstsein, Konsequenz, Vertrauen und eine Vorbildfunktion dazu. Zusammenfassend wird häufig von „emotionaler Intelligenz“ gesprochen.

3.4 Persönliche Kompetenz

Unter persönlicher Kompetenz, oder auch personale Kompetenz genannt, versteht man die Fähigkeit, sich selbst richtig einschätzen zu können. Dazu gehört, sich kritisch und realistisch in verschiedenen Situationen selbst analysieren und beurteilen zu können. Unverzichtbar ist ebenfalls die Kenntnis der eigenen Stärken und Schwächen sowie die neutrale Beurteilung der eigenen Leistung und der Außenwahrnehmung der eigenen Person.^[21]Michelsen erweitert die persönliche Kompetenz um den privaten und öffentlichen Bereich und spricht in diesem Zusammenhang von Humankompetenz: „[Sie] bezeichnet die Fähigkeit und Bereitschaft, als Individuum die Entwicklungschancen und Herausforderungen im Beruf sowie daran anknüpfend auch im privaten wie öffentlichen Leben zu durchdenken und zu beurteilen, eigene Begabungen zu entfalten. Lebenspläne zu fassen und fortzuentwickeln.“^[22]

Die persönliche Kompetenz beinhaltet also auch, dass man seine Potenziale für zukünftige Positionen richtig einschätzen kann und sich seiner eigenen Möglichkeiten und Grenzen bewusst ist. Dies gilt auch für eventuelle gesundheitliche Engpässe, bzw. Einschränkungen.^[23]

3.5 Führungskompetenz

Führungskompetenz ist die Fähigkeit, Aufgaben zu delegieren, Mitarbeiter zu motivieren, ein erfolgreiches Zielmanagement zu betreiben, d. h. herausfordernde, aber erreichbare Ziele zu setzen und deren Erfüllung zu überprüfen sowie seine Mitarbeiter zu fordern und zu fördern.^[24]Die Mitarbeitermotivation schließt sowohl die Motivation der eigenen, disziplinarisch unterstellten Mitarbeiter als auch die Motivation von beispielsweise Mitgliedern eines Projektteams ein, für das man (temporär) die Verantwortung trägt. Entscheidungsstärke und Überzeugungsvermögen sind ebenfalls unverzichtbare Aspekte von Führungskompetenz. Bei der Betrachtung der einzelnen Faktoren wird deutlich, dass die Dimension Führungskompetenz eine Schnittmenge zu der Dimension Sozialkompetenz aufweist. Es ist richtig, dass Führungskräfte eine besonders ausgeprägte Sozialkompetenz benötigen, diese einen aber nicht automatisch zu einer guten Führungskraft werden lässt. Insbesondere eine ausgeprägte Delegationsfähigkeit, effizientes Zielmanagement und Entscheidungsstärke sind zentrale Bestandteile der Dimension Führungskompetenz.

3.6 Operationalisierung der Kompetenzmerkmale

Nachdem die einzelnen Kompetenzdimensionen des organisationsspezifischen Kompetenzmodells durch klare, verständliche Definitionen von einander abgegrenzt sind, gilt es, die einzelnen Kompetenzmerkmale mithilfe gut nachvollziehbarer Erläuterungen näher zu charakterisieren bzw. zu operationalisieren. So ist sichergestellt, dass der Interpretationsspielraum des Beurteilers eingegrenzt und die Erfassungsgenauigkeit gesteigert wird.^[25]

Das Untermerkmal (Kompetenzmerkmal) Teamfähigkeit der Dimension Sozialkompetenz könnte beispielsweise folgendermaßen operationalisiert werden: Teamfähigkeit ist die Fähigkeit mit anderen zusammen sozial zu agieren und sich und sein Können im Sinne einer Gruppenaufgabe optimal einzubringen. Dies erfordert sowohl personale als auch interpersonale Fertigkeiten.

[...]

^[1]Vgl. o.V., War for talents. Das Buhlen um High Potentials, in: http://www.4managers.de/themen/war-for-talents/

^[2]Vgl. KUNZ (2004), Nachwuchs fürs Management, S. 51.

^[3]Vgl. Ebenda, S. 56.

^[4]Vgl. SCHULER (2000), Psychologische Personalauswahl, S. 59.

^[5]Vgl. ECKARDT & SCHULER (1992), Berufseignungsdiagnostik, S. 536 ff.; SCHULER (2000), Psychologische Personalauswahl, S. 59 ff.

^[6]Vgl. KUNZ (2004), Nachwuchs fürs Management, S. 44 ff.

^[7]Ebenda, S. 45.

^[8]KROMREI (2006), Zur Bedeutung und Praxis von Kompetenzmodellen für Unternehmen, S. 19.

^[9]Vgl. KUNZ (2004), Nachwuchs fürs Management, S. 45.

^[10]Vgl. STILLER et al. (1998), Standortbestimmung und Perspektiven kaufmännischer und verwal- tender Berufsbildung. Berichte zur beruflichen Bildung. Heft 215, S. 73.

^[11]Vgl. z.B. KAHABKA (2004), Potenzialbewertung und Potenzialentwicklung der Mitarbeiter, in: BRÖCKERMANN/PEPELS (Hrsg.), Personalbindung, S. 85.

^[12]Vgl. MANSFIELD (1996), Building competency models: approaches for HR professionals, in: Human Resource Management, Vol. 35, S. 7 ff.

^[13]Vgl. KROMREI (2006), Zur Bedeutung und Praxis von Kompetenzmodellen für Unternehmen, S. 23.

^[14]Vgl. KAHABKA (2004), Potenzialbewertung und Potenzialentwicklung der Mitarbeiter, in: BRÖCKERMANN/PEPELS (Hrsg.), Personalbindung, S. 86; Vgl. KROMREI (2006), Zur Bedeu- tung und Praxis von Kompetenzmodellen für Unternehmen, S. 24.

^[15]Vgl. KAHABKA (2004), Potenzialbewertung und Potenzialentwicklung der Mitarbeiter, in: BRÖCKERMANN/PEPELS (Hrsg.), Personalbindung, S. 86.

^[16]Vgl. ERPENBECK/HEYSE (1999), Die Kompetenzbiographie, hrsg. von Arbeitsgemeinschaft Qualifikations-Entwicklungs-Management, Band 10, S. 156ff. ; KROMREI (2006), Zur Bedeutung und Praxis von Kompetenzmodellen für Unternehmen, S. 24.

^[17]MICHELSEN (1997), Lernen im Bereich der nichtfachlichen Kompetenzen, in MICHELSEN (Hrsg.), Handlungsorientiertes Lernen, S. 76.

^[18]Vgl. KAHABKA (2004), Potenzialbewertung und Potenzialentwicklung der Mitarbeiter, in: BRÖCKERMANN/PEPELS (Hrsg.), Personalbindung, S. 85.

^[19]MICHELSEN (1997), Lernen im Bereich der nichtfachlichen Kompetenzen, in MICHELSEN (Hrsg.), Handlungsorientiertes Lernen, S. 76.

^[20]Vgl. ASENDORPF (2004), Psychologie der Persönlichkeit, S. 200.

^[21]Vgl. KAHABKA (2004), Potenzialbewertung und Potenzialentwicklung der Mitarbeiter, in: BRÖCKERMANN/PEPELS (Hrsg.), Personalbindung, S. 86.

^[22]MICHELSEN (1997), Lernen im Bereich der nichtfachlichen Kompetenzen, in MICHELSEN (Hrsg.), Handlungsorientiertes Lernen, S. 76.

^[23]Vgl. KAHABKA (2004), Potenzialbewertung und Potenzialentwicklung der Mitarbeiter, in: BRÖCKERMANN/PEPELS (Hrsg.), Personalbindung, S. 86.

^[24]Vgl. VAN WINSEN (1999), High Potentials, S. 171.

^[25]Vgl. KUNZ (2004), Nachwuchs fürs Management, S. 57.