In den USA wurde Anfang 1980 demographischen Prognosen erhöhte Aufmerksamkeit von Führungskräften zuteil. Aufgrund der demographischen Entwicklungen werden ethnische Minderheiten in naher Zukunft die Mehrheit am Arbeitsmarkt sowie unter den KundInnen darstellen: "By 2055 the majority of people will be [...] Latino, Black and Asians." Zusammen mit mehr Frauen in Unternehmen, einem Wertewandel in der Gesellschaft sowie Internationalisierung und Globalisierungstendenzen in der Wirtschaft, bedeutet dies einen neuen Kontext, in den Unternehmen eingebettet sind und in dem sie agieren müssen.
Um diesem verstärkt komplexen Umfeld gerecht zu werden und die dadurch entstehende Vielfalt bewußt zu integrieren, wurde unter dem Begriff "Diversity Management" eine Unternehmensstrategie populär, die Vielfalt, also "Diversity", nicht als Problem, sondern primär als Ressource betrachtet, die ein Unternehmen betriebswirtschaftlich nutzen kann. Nicht moralische und rechtliche Begründungen für Integration und Antidiskriminierung stehen bei diesem Ansatz im Vordergrund, sondern der oft in der Literatur verwendete "business success of diversity": Wettbewerbsvorteile durch mehr Kreativität, Flexibilität, Kosteneinsparungen, qualifiziertere BewerberInnen, zufriedenere MitarbeiterInnen, etc. Die VertreterInnen von Diversity Management verwenden eine individualisierende Definition von Vielfalt. Das Individuum ist nicht mehr auf seine Zugehörigkeit zu den Gruppen "Frauen", "Männer", "Homosexuelle", "MigrantInnen" etc. und den damit verbundenen Stereotypen und Charakterisierungen beschränkt, sondern man geht von einer kulturbedingten multiplen Identität aus. Mitglieder von Organisationen verfügen somit über multiple Identifikationen, womit wiederum auch Auswirkungen auf die organisationale Realität verbunden sind und diese komplexer wird.
Inhaltsverzeichnis
1. Ausgangslage für Diversity Management
1.1. Globalisierungstendenzen – Kooperationen und Fusionen
1.2. Vielfältigkeit der Belegschaftsstruktur
1.2.1. Ältere Erwerbstätige
1.2.2. Frauen
1.2.3. MigrantInnen
1.2.4. Menschen mit Behinderung
1.2.5. Vielfältigere Werte und Einstellungen der Belegschaft
1.3. Vielfältige KundInnen und Märkte
1.4. Gesetzliche Antidiskriminierungsregelungen
2. Diversity und Diversity Management
2.1. Begriffsabgrenzung Diversity – Diversity Management
2.1.1. Diversity
2.1.1.1. Wissenschaftliche Definitionen
2.1.1.2. Definitionen von Diversity in der Praxis
2.1.2. Diversity Management
2.1.2.1. Definition
2.2. Historische Entwicklung von Diversity Management
2.2.1. Von Affirmative Action zu Diversity Management
2.2.1.1. Affirmative Action
2.2.1.2. Diversity Management
2.2.1.3. Affirmative Action – Diversity Management
2.3. Verständnisansätze von Diversity Management
2.3.1. Discrimination-and-Fairness Paradigm
2.3.2. Access-and-Legitimacy Paradigm
2.3.3. Learning-and-Effectiveness Paradigm
2.3.4. Zusammenfassung
2.4. Diversity Management – Ziele
2.4.1. Ist-Zustand: Die monokulturelle Organisation
2.4.2. Ziel: Die multikulturelle Organisation
2.5. Diversity Management als Organisationsstrategie
2.5.1. Visionen und Leitsätze
2.5.2. Unterstützung durch das Top-Management
2.5.3. Diversity Audit und Culture Audits
2.5.4. Entwicklung und Festlegung von überprüfbaren Zielen
2.5.5. Schaffung von Verantwortlichen
2.5.6. Effektive Kommunikation nach Innen und Außen
2.5.7. Koordination der Aktivitäten
2.5.8. Evaluierung der Ergebnisse
2.6. Diversity Management Instrumente
2.7. Importing Diversity Management
3. Betriebswirtschaftliche Vorteile von Diversity Management
3.1. Kosten von Diversity Management
3.1.1. Kosten der Erfüllung rechtlicher Auflagen
3.1.2. Programmkosten
3.1.3. Opportunitätskosten
3.1.4. Risikokosten
3.2. Nutzen von Diversity Management
3.2.1. Personalbeschaffung
3.2.1.1. Das Personalmarketing-Argument
3.2.1.1.1. Personalbeschaffung und "Resource Dependence" Perspektive
3.2.1.1.2. Der breite Zugang zu Talenten und die Bedeutung des Images
3.2.1.2. Die Implementierung von Diversity Management
3.2.1.3. Fazit
3.2.2. Erhaltung und Förderung der Personalressourcen
3.2.2.1. Anwendungsbereiche im Personalwesen
3.2.2.2. Auswirkungen und Nutzen
3.2.3. Marketing, Werbung und PR
3.2.3.1. Nutzen und Einsatzmöglichkeiten
3.2.3.1.1. Bewußtsein und Skills
3.2.3.1.2. Neue KundInnen durch positives Image
3.2.3.2. Fazit
3.2.4. Teamwork und Gruppenbeziehungen
3.2.4.1. Definition und Bedeutung von Gruppen
3.2.4.2. Auswirkung von Vielfalt auf Individuen und Gruppen
3.2.4.2.1. Social Categorization Theory
3.2.4.2.2. Similarity Attraction Paradigma
3.2.4.2.3. Information and Decision Making Approach
3.2.4.3. Empirische Studien
3.2.4.4. Steigerung der Performance heterogener Gruppen
3.3. Auswirkungen und Nutzen von Diversity Management
3.4. Ein Kosten/Nutzen Modell als Mess- und Planungsinstrument
3.4.1. Programme Implementation
3.4.2. Diversity Outcomes
3.4.3. Business Benefits
4. Fazit und kritische Würdigung des Konzepts
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Diese Diplomarbeit untersucht die betriebswirtschaftlichen Begründungen für Diversity Management, insbesondere im Kontext von Europa und Österreich. Ziel ist es, durch die Analyse theoretischer Ansätze und empirischer Forschungsergebnisse aufzuzeigen, wie Vielfalt in Organisationen nicht als Hindernis, sondern als wertvolle Ressource für unternehmerischen Erfolg genutzt werden kann.
- Analyse der demografischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen für Diversity Management.
- Differenzierung der Konzepte und Verständnisansätze von Diversity und Diversity Management.
- Untersuchung betriebswirtschaftlicher Kosten-Nutzen-Relationen von Vielfalt in Organisationen.
- Darstellung von Instrumenten zur erfolgreichen Implementierung einer multikulturellen Organisationsstrategie.
- Kritische Würdigung der Wirksamkeit und der Herausforderungen bei der Umsetzung von Diversity Management.
Auszug aus dem Buch
2.5.5. Schaffung von Verantwortlichen
Viele AutorInnen weisen auf die Wichtigkeit von Schaffung von verantwortlichen Stellen für Diversity Management in einem Betrieb hin. Thomas (1991) vertritt beispielsweise die Einsetzung eines innerbetrieblichen "change agents", eines für die Kulturänderung verantwortlichen Managers, der einen aus dem Culture Audit abgeleiteten Strategieplan umsetzen soll. Greenslade (1991) zeigt ebenfalls die Möglichkeit der Installierung einer verantwortlichen Person in der Führungsebene, die für die Planung, Umsetzung und Überprüfung der Initiativen verantwortlich ist und die Führungspersonen unterer Ebenen unterstützen soll, auf.
Kandola und Fullerton (1998) empfehlen diese Einsetzung von Diversity Management Schlüsselpersonen in sämtlichen hierarchischen Ebenen, die dann lokal den Veränderungsprozess initiieren, unterstützen und steuern sollen. Diese Personen sollen auch verantwortlich für die Erreichung von vorher festgelegten Zielen sein. Diese Verantwortlichkeit soll die ständige Überprüfung und Verbesserung der Diversity Management Initiativen sichern.
Um diese Verantwortung zu fördern wird von vielen AutorInnen die Anerkennung und Belohnung von Fortschritten und Zielerreichungen empfohlen. Dafür ist jedoch eine diversity-orientierte Leistungsbeurteilung für Führungskräfte Voraussetzung. Verhalten und Ergebnisse in Sachen Diversity Management sollen zum Gegenstand der Leistungsbeurteilung werden und sich dadurch auf Aufstiegsmöglichkeiten und eventuell auch Teile der Vergütung niederschlagen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Ausgangslage für Diversity Management: Dieses Kapitel erläutert die zunehmend komplexe, kulturell vielfältige Umgebung, in der moderne Organisationen agieren, und beleuchtet wirtschaftliche sowie demografische Trends.
2. Diversity und Diversity Management: Hier werden die Konzepte und Definitionen von Diversity sowie die Entwicklung des Management-Ansatzes von historischen Wurzeln bis zu modernen Verständnisansätzen dargelegt.
3. Betriebswirtschaftliche Vorteile von Diversity Management: Dieses Kapitel vergleicht die Kosten und den Nutzen von Diversity Management Initiativen und stellt ein Planungsmodell zur Messung des Unternehmenserfolgs vor.
4. Fazit und kritische Würdigung des Konzepts: Das Abschlusskapitel bietet eine kritische Reflexion über Diversity Management als betriebswirtschaftliches Instrument und stellt es in den gesamtgesellschaftlichen Kontext.
Schlüsselwörter
Diversity Management, Unternehmenskultur, Personalmanagement, Betriebswirtschaft, Personalbeschaffung, Multikulturelle Organisation, Affirmative Action, Personalmarketing, Diversity Audit, Wettbewerbsvorteil, Chancengleichheit, Arbeitsleistung, Organisationsstrategie, Demografischer Wandel, Antidiskriminierung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die betriebswirtschaftliche Relevanz von Diversity Management, insbesondere im europäischen und österreichischen Kontext, um den Nutzen von Vielfalt in Unternehmen wissenschaftlich zu untermauern.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die Schwerpunkte liegen auf der Ausgangslage durch demografischen Wandel, der theoretischen Einordnung von Diversity-Konzepten, den Kosten-Nutzen-Aspekten für Unternehmen sowie praktischen Implementierungsstrategien.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist die Beantwortung der Frage, welche betriebswirtschaftlichen Begründungen für Diversity Management existieren und wie Unternehmen diesen Prozess strategisch erfolgreich gestalten können.
Welche wissenschaftliche Methode wird primär verwendet?
Die Autorin nutzt eine fundierte Literaturanalyse, um bestehende theoretische Modelle und aktuelle empirische Forschungsergebnisse zum Thema Diversity Management zusammenzuführen und kritisch zu bewerten.
Was wird im umfangreichen Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die historischen Wurzeln, die verschiedenen Verständnisansätze des Konzepts, die Instrumente zur Strategieumsetzung sowie detaillierte Kosten-Nutzen-Analysen im Personalwesen und Marketing.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Wesentliche Begriffe sind Diversity Management, Unternehmenskultur, Personalstrategie, Wettbewerbsvorteil, Personalbeschaffung und die multikulturelle Organisation.
Inwiefern beeinflussen interne Machtstrukturen Diversity-Initiativen?
Die Arbeit betont, dass Machtinteressen und das Festhalten am "homogenen Ideal" durch Führungskräfte oft Widerstände gegen Diversity-Strategien verursachen, was eine tiefergehende Organisationsanalyse notwendig macht.
Wie lässt sich der Erfolg von Diversity Management in der Praxis messen?
Erfolgsmessung erfolgt durch ein an die Balanced Scorecard angelehntes Modell, das neben harten Daten wie Fluktuationsraten auch qualitative Faktoren wie Mitarbeiterzufriedenheit und Imagegewinn operationalisiert.
- Quote paper
- Mag. Dominik Sandner (Author), 2004, Betriebswirtschaftliche Begründungen für Diversity Management, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/23245
