Der Ansatz der interkulturellen Personal- und Managemententwicklung ist in der wirtschaftswissenschaftlichen Theorie längst zu einer wesentlichen Disziplin für die nachhaltige Existenz am internationalisierten Weltmarkt erwachsen. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass die kulturelle Diversität des Geschäftspartners bei multikulturellen Unternehmenszusammenschlüssen und im Umkehrschluss auch die Etablierung interkultureller Personal- und Managemententwicklungsmaßnahmen noch stark vernachlässigt bzw. unterschätzt wird. Denn etwa die Hälfte aller multinationalen Unternehmenszusammenschlüsse scheiterte bislang an der Barriere kultureller Differenzen. Eine Erklärung für dieses Versäumnis kann sowohl in der Unwissenheit, als auch in der ethnozentrischen Sichtweise des Stammhausmanagements gesehen werden. Die vorliegende Arbeit hat dabei das Ziel, diesen kontraproduktiven Denkweisen durch gezielte Sensibilisierung sowie die Auslösung von Verstehensprozessen entgegen zu wirken.
Zur Förderung des Verständnisses für die Andersartigkeit für Kultur werden hierfür in einem ersten Schritt unterschiedliche Ausprägungen, Ebenen sowie Dimensionen von Kultur vorgestellt, bevor in einem zweiten Schritt auf die differenzierten Reaktionsstrategien multinational agierender Unternehmen im Umgang mit fremden Kulturen eingegangen wird. Aus diesem Verständnis heraus werden letztendlich die entsprechenden Handlungsfelder sowie mehr oder weniger zielführende Trainingsmethoden der interkulturellen Personal- und Managemententwicklung vorgestellt. Anhand eines beispielhaften Vergleiches zweier Wertekulturen wird schließlich verdeutlicht, was bei der Etablierung interkultureller Personal- und Managemententwicklungskonzepte in der Praxis tatsächlich beachtet werden muss.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau
2. Zur Definition und Ausprägung von Kultur
2.1 Kultur als mentale Programmierung eines jeden Menschen
2.2 Das Zwiebelschalenmodell der Kultur
2.2.1 Symbole
2.2.2 Helden
2.2.3 Rituale
2.2.4 Werte
3. Zu den unterschiedlichen Ebenen der Kultur
3.1 Die Ebene der nationalen Kultur
3.2 Die Ebene der Unternehmenskultur
3.2.1 Aufgaben und Funktionen der Unternehmenskultur
3.2.2 Unternehmenskultur vs. Nationalkultur
4. Zu den Kulturdimensionen nach HOFSTEDE
4.1 Grad der Machtdistanz
4.2 Individualismus gegenüber Kollektivismus
4.3 Maskulinität gegenüber Femininität
4.4 Grad der Unsicherheitsvermeidung
4.5 Langfrist- gegenüber Kurzfristorientierung
5. Zu den verschiedenen Reaktionsstrategien multinational agierender Unternehmen im Umgang mit fremden Kulturen
5.1 Die ethnozentrische Internationalisierungsstrategie
5.2 Die polyzentrische Internationalisierungsstrategie
5.3 Die geozentrische Internationalisierungsstrategie
6. Zu den Handlungsfeldern der interkulturellen Personal- und Managemententwicklung
6.1 Ziele und Zielgruppen der interkulturellen Personalentwicklung
6.2 Ziele und Zielgruppen der interkulturellen Managemententwicklung
6.3 Kompetenzvermittlung als zentrale Aufgabe der interkulturellen Personal- und Managemententwicklung
6.3.1 Vermittlung von Basiskompetenzen
6.3.2 Vermittlung von Interkulturellen Kompetenzen und der Prozess des interkulturellen Lernens
6.3.3 Vermittlung von moralischen Kompetenzen
7. Zu den beliebtesten Trainingskonzepte zur Stärkung des interkulturellen Handlungserfolges
7.1 Die “Culture Assimilator” Methode
7.1.1 Durchführung und Gestaltung
7.1.2 Ziele und Wirkung
7.1.3 Beispiel für einen Culture Assimilator
7.2 Das “Cultural Awareness” Training
7.2.1 Durchführung und Gestaltung
7.2.2 Ziele und Wirkung
7.2.3 Beispiel für eine Cultural Awareness Simulation
7.3 Die “Contrast Culture” Übung
7.3.1 Durchführung und Gestaltung
7.3.2 Ziele und Wirkung
7.3.3 Beispiel für eine Contrast Culture Übung
8. Zu den kulturspezifischen Problemfeldern interkultureller Personal- und Managemententwicklungsmaßnahmen
8.1 Die Deutsche Wertekultur
8.1.1 Deutschland und die protestantische Ethik
8.1.2 Analyse deutscher Kulturstandards
8.1.3 Wirkungsweise deutscher Kulturstandards in fremden Kulturkreisen
8.2 Die Chinesische Wertekultur
8.2.1 China und die konfuzianische Ethik
8.2.2 Analyse chinesischer Kulturstandards
9. Schlussbemerkung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Bedeutung und Gestaltung interkultureller Personal- und Managemententwicklung im Kontext international agierender Unternehmen. Das primäre Ziel ist es, der Naivität und Arroganz im Umgang mit fremden Kulturen durch Sensibilisierung entgegenzuwirken und aufzuzeigen, wie interkulturelle Trainingsmaßnahmen erfolgreich in die Unternehmenspraxis integriert werden können.
- Grundlagen von Kultur und ihre Auswirkungen auf das Verhalten im Unternehmen.
- Analyse kultureller Dimensionen nach Hofstede zur besseren Vergleichbarkeit von Ländern.
- Bewertung verschiedener Internationalisierungsstrategien multinationaler Unternehmen.
- Vorstellung und kritische Prüfung interkultureller Trainingsmethoden.
- Beispielhafter Vergleich der deutschen und chinesischen Wertekultur.
Auszug aus dem Buch
7.1.3 Beispiel für einen Culture Assimilator
„Ein in Russland tätiges deutsches Unternehmen benötigt Programmierer. Viele russische Bewerber wurden zum Vorstellungsgespräch eingeladen. Frau Groß findet die Auswahl schwierig. Sie würde von einem Programmierer erwarten, dass er von sich aus über sein Können spricht und dafür Beispiele bringt, auch ohne gezieltes Nachfragen. Die meisten russischen Bewerber haben sehr gute Zeugnisse, versuchen aber nicht zu beweisen, dass sie für die Stelle geeignet sind. Wenn sie über sich selber reden müssen, ist nach ein paar Minuten Schluss. Anstatt einiges über sich zu erzählen und dezent auf die Vorteile hinzuweisen, was in einem Einstellungsgespräch eigentlich dazugehört, reagieren sie sehr zurückhaltend. Das ist Frau Groß absolut unklar.“
THOMAS (2006), S. 7
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Arbeit thematisiert die Herausforderungen der Globalisierung für das Personalmanagement und betont die Notwendigkeit interkultureller Sensibilisierung.
2. Zur Definition und Ausprägung von Kultur: Dieser Abschnitt definiert Kultur als erlernte, kollektive Denk- und Verhaltensmuster und führt das Zwiebelschalenmodell ein.
3. Zu den unterschiedlichen Ebenen der Kultur: Es wird zwischen Nationalkultur und Unternehmenskultur unterschieden, wobei deren wechselseitiges Spannungsfeld beleuchtet wird.
4. Zu den Kulturdimensionen nach HOFSTEDE: Die Arbeit stellt die fünf bipolaren Dimensionen nach Geert Hofstede vor, um strukturelle Unterschiede zwischen Kulturen analysierbar zu machen.
5. Zu den verschiedenen Reaktionsstrategien multinational agierender Unternehmen im Umgang mit fremden Kulturen: Es werden ethnozentrische, polyzentrische und geozentrische Strategien hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die Personalentwicklung diskutiert.
6. Zu den Handlungsfeldern der interkulturellen Personal- und Managemententwicklung: Das Kapitel präzisiert Ziele und Kompetenzanforderungen für die interkulturelle Personalentwicklung und Managemententwicklung.
7. Zu den beliebtesten Trainingskonzepte zur Stärkung des interkulturellen Handlungserfolges: Verschiedene Trainingsansätze, wie Culture Assimilator, Cultural Awareness und Contrast Culture, werden methodisch erläutert und bewertet.
8. Zu den kulturspezifischen Problemfeldern interkultureller Personal- und Managemententwicklungsmaßnahmen: Ein praktischer Vergleich zwischen der deutschen und chinesischen Wertekultur verdeutlicht spezifische interkulturelle Herausforderungen.
9. Schlussbemerkung und Ausblick: Die Arbeit resümiert die Notwendigkeit von Diversitätsmanagement und interkultureller Kompetenz für den langfristigen Unternehmenserfolg.
Schlüsselwörter
Interkulturelle Personalentwicklung, Managemententwicklung, Kulturdimensionen, Hofstede, Internationalisierung, Unternehmenskultur, Nationalkultur, Kulturspezifische Trainings, Global Player, Interkulturelle Kompetenz, Diversity Management, Deutschland, China, Ethnozentrismus, Akkulturation.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert, wie multinationale Unternehmen durch interkulturelle Personal- und Managemententwicklung kulturelle Barrieren überwinden können.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Themen umfassen die Definition von Kultur, die Analyse von Kulturdimensionen, die Strategien multinationaler Unternehmen sowie spezifische Trainingsmethoden und ein Kulturvergleich zwischen Deutschland und China.
Was ist das primäre Ziel der Forschung?
Ziel ist es, die Relevanz interkultureller Qualifizierungsmaßnahmen aufzuzeigen und Strategien zu entwickeln, um ethnozentrische Denkweisen in Unternehmen abzubauen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Arbeit, die auf Literaturanalyse, der Anwendung von Kulturdimensionen (Hofstede) und dem beispielhaften Vergleich von nationalen Wertekulturen basiert.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die theoretischen Grundlagen der Kultur, verschiedene internationale Unternehmensstrategien und konkrete Interventionsmöglichkeiten in Form von Trainingskonzepten.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Schlüsselbegriffe sind u.a. Interkulturelle Personalentwicklung, Globalisierung, Kulturdimensionen, Unternehmenskultur und Interkulturelle Kompetenz.
Warum scheitern viele internationale Unternehmenszusammenschlüsse?
Laut der Arbeit scheitern etwa 50% der Zusammenschlüsse an kulturellen Differenzen und der Unfähigkeit des Managements, diese angemessen zu berücksichtigen.
Wie unterscheidet sich die deutsche von der chinesischen Kultur in Bezug auf Zeitmanagement?
Deutschland ist durch ein lineares/monochromes Zeitverständnis geprägt (Pünktlichkeit), während China ein zirkulares/polychromes Zeitverständnis aufweist, bei dem Flexibilität und Beziehungspflege wichtiger sind als strikte Termine.
Was bedeutet das Konzept "das Gesicht wahren" in der chinesischen Arbeitswelt?
Es beschreibt eine wichtige soziale Kontrollform, bei der direkte Kritik an Mitarbeitern vermieden wird, um die Harmonie nicht zu gefährden und niemanden öffentlich zu diskreditieren.
- Quote paper
- Bianca Alle (Author), 2013, Interkulturelle Personal- und Managemententwicklung, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/212658
