In einem sich immer schneller verändernden Marktumfeld müssen Unternehmen ihre Vertriebsaktivitäten effizient planen und steuern. Aufgrund des Wandels von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt steht nicht mehr die Produktion oder das Produkt im Vordergrund, sondern die Kundenbeziehungen. Nur wer seine Vertriebsaktivitäten konsequent auf die Belange des Kunden ausrichtet, kann im Markt bestehen. Es gibt eine Vielzahl an Vertriebsmaßnahmen und –Aktivitäten, deren Ziel es ist, die Kundenbeziehung zu stärken und das Kundenpotenzial auszubauen. Diese werden auch häufig in den Unternehmen eingesetzt, die Effizienz dieser Maßnahmen wird aber nur selten geprüft. Dabei sind diese Maßnahmen eine Investition in den Kunden und müssen daher genauso sorgfältig geplant und unter Kosten-Nutzen Aspekten analysiert werden, wie eine Investition in eine neue Maschine. Eine Herausforderung, die sich bei der Investition in den Kunden stellt, sind die Erlöse, die nicht kurzfristig und unmittelbar fließen.
Es kann eine Zeitverzögerung entstehen, die bei der Erfolgsanalyse einkalkuliert werden muss.1 Da der Vertrieb in der Regel die Schnittstelle zwischen Kunden und Unternehmen bildet, stellt sich hier die Frage, wie die ergriffenen Maßnahmen auf ihre Nutzen und Erfolg hin analysiert werden können. Einen Lösungsansatz für dieses Problem bietet ein Vertriebscontrolling.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
2 Grundlagen
2.1 Definition und Abgrenzung des Vertriebscontrollings
2.2 Abgrenzung strategisches und operatives Controlling
3 Ziele des operativen Vertriebscontrollings
3.1 Qualitative Ziele
3.2 Quantitative Ziele
4 Ausgewählte Instrumente
4.1 Kundendeckungsbeitragsrechnung
4.2 ABC-Analyse
5 Kritische Würdigung
6 Ausblick
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die Arbeit untersucht die Notwendigkeit und praktische Implementierung eines operativen Vertriebscontrollings, um die Effizienz von Vertriebsaktivitäten in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Käufermarkt durch fundierte Planung, Steuerung und Analyse zu steigern.
- Grundlagen und Definition des Vertriebscontrollings
- Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Controlling
- Qualitative und quantitative Zielsetzungen im Vertriebscontrolling
- Analyse und Anwendung der Kundendeckungsbeitragsrechnung
- Einsatzmöglichkeiten der ABC-Analyse in der Kundenstrukturplanung
Auszug aus dem Buch
4.1 Kundendeckungsbeitragsrechnung
Die Kundendeckungsbeitragsrechnung ist ein Instrument, um den Beitrag des einzelnen Kunden zur Deckung der Gemeinkosten zu ermitteln, es handelt sich um eine Kundenerfolgsrechnung.
Die Informationsgrundlage für die Kundendeckungsbeitragsrechnung ist die Kostenrechnung und somit das interne Rechnungswesen. Die Ausgangslage sind die Erlöse aus dem Geschäft mit dem Kunden, bezogen auf ein Produkt. Dabei kann es zu Abweichungen zum Verkaufspreis kommen, da Rabatte oder Skonti gewährt werden. Im ersten Schritt werden nur die Abzüge vom Verkaufspreis beachtet, die generell gelten und nicht kundenspezifisch sind. Als nächstes werden von den produktbezogenen Erlösen die Herstell- oder die Beschaffungskosten abgezogen. Wenn es sich um Handelswaren handelt werden die Beschaffungskosten angesetzt, dabei werden zu den Einkaufspreisen die Beschaffungs-, Transport-, und Lagerkosten addiert. Wurden Rabatte oder Skonti gewährt, so werden diese abgezogen. Die Herstellkosten werden verwendet, wenn das Produkt in Eigenfertigung entstanden ist. Sie beinhalten alle Kosten, die dem Produkt direkt zurechenbar sind. Den Großteil der Herstellkosten erzeugen die Materialkosten und die Fertigungslöhne. Dazu werden die Material- und Fertigungsgemeinkosten, sowie die Sondereinzelkosten der Fertigung und die direkt zurechenbaren Produktkosten addiert. Zieht man die Beschaffungs- bzw. Herstellkosten ab, ergibt sich der allgemeine Rohgewinn pro Produkt. Im nächsten Schritt werden die individuellen Erlösschmälerungen, die dem Produkt zugeordnet werden können, subtrahiert. Zieht man dann noch die kundenindividuellen Erlösminderungen ab, die dem Produkt nicht zugerechnet werden können, so erhält man den kundenindividuellen Deckungsbeitrag I. Dieser kann noch weiter aufgegliedert werden. Die Abbildung 1 dient zur Verdeutlichung des Rechenprozesses.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Erläutert die Problematik des steigenden Wettbewerbsdrucks im Vertrieb und definiert das Ziel, die Relevanz und Methoden des operativen Vertriebscontrollings vorzustellen.
2 Grundlagen: Zerlegt den Begriff des Vertriebscontrollings in seine Bestandteile und definiert das Controlling als unterstützendes Subsystem der Unternehmensführung.
3 Ziele des operativen Vertriebscontrollings: Unterscheidet zwischen qualitativen Zielen, wie der Informationsbereitstellung und Schnittstellenfunktion, sowie quantitativen Zielen zur datengestützten Steuerung.
4 Ausgewählte Instrumente: Stellt die Kundendeckungsbeitragsrechnung und die ABC-Analyse als zentrale, stichtagsbezogene Instrumente des operativen Vertriebscontrollings vor.
5 Kritische Würdigung: Diskutiert die Vorteile der Neutralität und Rationalitätsförderung gegenüber dem Kostenfaktor und potenziellen Konflikten zwischen Controllern und Vertriebsmitarbeitern.
6 Ausblick: Bestätigt die zunehmende Bedeutung des Vertriebscontrollings und betont die Notwendigkeit, weiche Faktoren wie Kundenzufriedenheit messbar zu machen.
Schlüsselwörter
Vertriebscontrolling, operatives Controlling, Kundendeckungsbeitragsrechnung, ABC-Analyse, Kundenorientierung, Vertriebssteuerung, Marketingcontrolling, Deckungsbeitrag, Ertragsorientierung, Vertriebsmanagement, Kundenbindung, Wettbewerbsorientierung, Kennzahlen.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Installation und Anwendung eines operativen Vertriebscontrollings als notwendiges Instrument zur effizienten Steuerung von Vertriebsaktivitäten.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind die theoretische Abgrenzung des Controllings, die Definition von operativen Vertriebszielen sowie die praktische Anwendung von Analysemethoden wie der Kundendeckungsbeitragsrechnung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es zu klären, warum Unternehmen ein Vertriebscontrolling benötigen und welche Instrumente sich in der Praxis am besten für eine operative Analyse eignen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine Literaturanalyse und -aufbereitung, um Konzepte des Vertriebscontrollings zu systematisieren und praxisrelevante Controlling-Instrumente vorzustellen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden die Grundlagen des Vertriebscontrollings, die qualitative und quantitative Zielsetzung sowie konkrete Instrumente wie die ABC-Analyse detailliert erörtert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Typische Schlüsselwörter sind Vertriebscontrolling, Deckungsbeitragsrechnung, Kundenstrukturmanagement, operative Steuerung und Vertriebseffizienz.
Warum ist die Unterscheidung zwischen strategischem und operativem Controlling wichtig?
Sie ist entscheidend, da das strategische Controlling langfristige Marktpotenziale fokussiert, während das operative Controlling vergangene und gegenwärtige Vertriebsaktivitäten auf Basis interner Daten analysiert.
Was ist der größte Vorteil eines eigenständigen Vertriebscontrollings laut Autor?
Der größte Vorteil ist die Neutralität, da das Controlling nicht unmittelbar in Vertriebsentscheidungen involviert ist und somit Fehlentwicklungen objektiver aufdecken kann.
Warum reicht laut Autor eine einfache ABC-Analyse oft nicht aus?
Da die ABC-Analyse eine reine Stichtagsbetrachtung darstellt, liefert sie keine Informationen über zukünftige Kundenpotenziale, die für eine ganzheitliche Bewertung notwendig wären.
- Arbeit zitieren
- Patrick Lommertin (Autor:in), 2013, Operatives Vertriebscontrolling im schnell verändernden Marktumfeld, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/210064
