Projekte und Projektwirtschaft sind heutzutage ein fest etablierter Bestandteil der betrieblichen Praxis, und sie gewinnen in Ihrer Anzahl und Ihrem Anteil stetig an Gewicht (RUMP u.a. 2010, 28-30). Thul führt das in seinem Beitrag „Projektmanagement – Kennzeichen, Ziele, Erfolgsfaktoren“ darauf zurück, dass Projekte vor allem „angesichts der wachsenden Markt- beziehungsweise Kundenanforderungen an Flexi¬bilität, Zuverlässigkeit und Effizienz einer Organisation zunehmend an Bedeutung gewonnen“ haben (THUL 2012, 1). Auch weiter in die Zukunft blickend wird der Projektwirtschaft eine weiterhin wachsende Bedeutung vorhergesagt. So prognostiziert die Studie „Deutschland im Jahr 2020“ der Deutschen Bank Research, dass der Anteil der Projektwirtschaft an der Wertschöpfung in Deutschland von derzeit 2%, auf zukünftig 15% im Jahr 2020 ansteigen wird (O. V. 2007). Mit dieser wachsenden Bedeutung steigt auch die Notwendigkeit und die Relevanz, begonnene Projekte erfolgreich zu gestalten. Folgt man den Ergebnissen des seit 1994 regelmäßig erhobenen Chaos Reports der Standish Group ist die Umsetzung dieses Ziels scheinbar komplexer als es auf den ersten Blick zu vermuten ist. Diese zeigen, dass mehr als 50% aller weltweit gestarteten IT-Projekte aufgrund von Zeit- oder Kostenüberschreitungen als kritisch eingestuft und durchschnittlich nur ca. 25%-30% erfolgreich beendet wurden (O. V. 2006, 5). Die monetären Dimensionen unterstreicht (PAULKE 2010) mittels der vom Ihm angeführten Studie der AIG, wonach alleine die nicht erfolgreichen Projekte der deutschen IT-Branche im Jahr 2009 einen betriebswirtschaftlichen Schaden von bis zu 37 Milliarden Euro verursacht haben.
Mit einer zunehmenden Bedeutung von erfolgreichen Projekten gehen auch steigende Anforderungen an die verantwortlichen Personen für die erfolgreiche Projektumsetzung, dem Projektleiter, einher. Für diese Führungskräfte in Projekten gilt gemäß der aktuellen Lehr¬meinung, dass nicht nur deren Fachkompetenz „sondern in erster Linie Methodenkompetenz und vor allem soziale Kompetenz“ (PRZYWARA 2009, 29) ent¬scheidend für den Erfolg sind. Pavlik schlussfolgert: „der Erfolg eines Projekts steht und fällt mit der Qualifikation des Projektleiters“, und er sieht das Persönlichkeitsprofil eines Projektleiters im Mittelpunkt der Personalauswahl (PAVLIK 2012, 2). Folgt man diesen Aussagen, werden die Weichen für den Projekterfolg somit bereits bei der Projektleiterauswahl gestellt...
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Anlagenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
2 Projekt und Projektmanagement
2.1 Abgrenzung Projekt und Prozess
2.2 Projektmanagement
2.3 Projektleitung und Projektleiter
2.4 Projektleiterauswahl
2.5 Erfolgsfaktoren von Projekten
3 Empirische Datenerhebung
3.1 Befragung
3.2 Fragebogen
4 Ergebnis der Untersuchung
4.1 Einzelergebnisse
4.2 Interpretation der Ergebnisse
5 Zusammenfassung
6 Ausblick
Quellenverzeichnis
Anlagen
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Projektmerkmale nach Patzak/ Rattay
Abb. 3: Ergebnis der Befragung nach Branchen
Abb. 4: Verteilung der Projektleiterauswahl –Ergebnis Frage1
Abb. 5: Verteilung – Erfolgsrelevante Fähigkeiten
Abb. 6: Verteilung – Misserfolgsrelevante Fähigkeiten
Abb. 7: Erfolgs-/ Misserfolgsrelevanz von ausgewählten Faktoren
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Rolle der Befragten
Tab. 2: Anzahl der MA im befragten Unternehmen
Tab. 3: Projekterfahrung der Befragten
Tab. 4: Projekttypen
Tab. 5: Projektarten
Tab. 6: Antwortkombinationen bei der Projektleiterauswahl
Tab. 7: Erfolgskriterium für Projektziele – Ergebnis Frage2
Tab. 8: Rangfolge der Kompetenzen - Ergebnis Frage3
Tab. 9: Positiv beeinflussende Faktoren - Ergebnis Frage4-1
Tab. 10: Negativ beeinflussende Faktoren - Ergebnis Frage4-2
Tab. 11: Faktorengegenüberstellung
Anlagenverzeichnis
A) Fragebogen
B) Darstellung Fragebogenergebnisse
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Projekte und Projektwirtschaft sind heutzutage ein fest etablierter Bestandteil der betrieblichen Praxis, und sie gewinnen in Ihrer Anzahl und Ihrem Anteil stetig an Gewicht (Rump u.a. 2010, 28-30). Thul führt das in seinem Beitrag „Projektmanagement – Kennzeichen, Ziele, Erfolgsfaktoren“ darauf zurück, dass Projekte vor allem „angesichts der wachsenden Markt- beziehungsweise Kundenanforderungen an Flexibilität, Zuverlässigkeit und Effizienz einer Organisation zunehmend an Bedeutung gewonnen“ haben (Thul 2012, 1).
Auch weiter in die Zukunft blickend wird der Projektwirtschaft eine weiterhin wachsende Bedeutung vorhergesagt. So prognostiziert die Studie „Deutschland im Jahr 2020“ der Deutschen Bank Research, dass der Anteil der Projektwirtschaft an der Wertschöpfung in Deutschland von derzeit 2%, auf zukünftig 15% im Jahr 2020 ansteigen wird (O. V. 2007). Mit dieser wachsenden Bedeutung steigt auch die Notwendigkeit und die Relevanz, begonnene Projekte erfolgreich zu gestalten. Folgt man den Ergebnissen des seit 1994 regelmäßig erhobenen Chaos Reports der Standish Group ist die Umsetzung dieses Ziels scheinbar komplexer als es auf den ersten Blick zu vermuten ist. Diese zeigen, dass mehr als 50% aller weltweit gestarteten IT-Projekte aufgrund von Zeit- oder Kostenüberschreitungen als kritisch eingestuft und durchschnittlich nur ca. 25%-30% erfolgreich beendet wurden (O. V. 2006, 5). Die monetären Dimensionen unterstreicht (Paulke 2010) mittels der vom Ihm angeführten Studie der AIG, wonach alleine die nicht erfolgreichen Projekte der deutschen IT-Branche im Jahr 2009 einen betriebswirtschaftlichen Schaden von bis zu 37 Milliarden Euro verursacht haben.
Mit einer zunehmenden Bedeutung von erfolgreichen Projekten gehen auch steigende Anforderungen an die verantwortlichen Personen für die erfolgreiche Projektumsetzung, dem Projektleiter, einher. Für diese Führungskräfte in Projekten gilt gemäß der aktuellen Lehrmeinung, dass nicht nur deren Fachkompetenz „sondern in erster Linie Methodenkompetenz und vor allem soziale Kompetenz“ (Przywara 2009, 29) entscheidend für den Erfolg sind. Pavlik schlussfolgert: „der Erfolg eines Projekts steht und fällt mit der Qualifikation des Projektleiters“, und er sieht das Persönlichkeitsprofil eines Projektleiters im Mittelpunkt der Personalauswahl (Pavlik 2012, 2). Folgt man diesen Aussagen, werden die Weichen für den Projekterfolg somit bereits bei der Projektleiterauswahl gestellt.
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Diese Arbeit widmet sich möglichen Einflussfaktoren auf den Erfolg von Forschungs- und Entwicklungsprojekten (F&E). Das Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung der Relevanz der verschiedenen Kompetenzen von Projektleitern sowie die Herausarbeitung möglicher Korrelationen zwischen persönlichen Fähigkeiten und Attributen von Projektleitern und dem Erfolg bzw. Misserfolg von F&E-Projekten. Diese Untersuchung wird mittels einer aktiven Befragung von Projektverantwortlichen in Forschung und Entwicklung durchgeführt.
In dieser Arbeit sollen aktuelle Lehrmeinungen und wissenschaftliche Modelle hinsichtlich der Wichtigkeit der erforderlichen Eigenschaften und Fähigkeiten von Projektleitern bezüglich des Einflusses auf Erfolg oder Misserfolg von Projekten aufgezeigt, und mit aktuellen Befragungs- und Studienergebnissen abgeglichen werden.
2 Projekt und Projektmanagement
2.1 Abgrenzung Projekt und Prozess
Die Definition des Begriffs ‚Projekt‘ steht in engem Zusammenhang mit den zu verwendenden Verfahren und Methoden im Projektmanagement und ist somit grundlegend für die Anforderungen an den Projektleiter. In der Fachliteratur existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen zum Projektbegriff mit meist unterschiedlichen Schwerpunkten. Im Kern lehnen sich jedoch die meisten Begriffsbestimmung im deutschsprachigen Raum an die DIN 69901-5 an. Diese definiert den Begriff Projekt als ein " Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation ." (Patzak/Rattay 2004, 19) definieren ein Projekt vor allem durch das Vorhandensein der folgenden fünf Merkmale:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Projektmerkmale nach Patzak/ Rattay
Ein Prozess hingegen „ist die Gesamtheit aufeinander einwirkender Vorgänge innerhalb eines Systems“ (O. V. 2012) in dem „alle systeminternen Vorgänge, also Stoffe, Energien und Informationen umgeformt, transportiert und gespeichert“ werden (Conrad 2009, 8). Im Gegensatz zu einem Projekt ist der Prozess gekennzeichnet durch die folgenden Merkmale: geringe Komplexität, fehlende Interdisziplinarität, Bekanntheit der Vorgänge und Kontinuität, d.h. es fehlt die Begrenzung durch einen eindeutigen Anfang und ein eindeutiges Ende.
2.2 Projektmanagement
Für Projektmanagement gibt es in der Fachliteratur ebenfalls eine Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen. So definiert wiederum die DIN 69901-5, zitiert nach (Gessler 2009, 31), das Projektmanagement als „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mitteln für die Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“. In Studienbrief 1 des Faches Projektmanagement der Hamburger FH (Zinkahn/Hechler 2009, 11) wird Projektmanagement als „die direkte, ganzheitliche Koordination der Planungs-, Steuerungs- und Entscheidungsprozesse innerhalb eines Projektes“ beschrieben. Auch das Project Management Institute (PMI) hat eine eigene Begriffsdefintion; für das PMI ist Projektmanagement “the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements” (PMI 2008, 6).
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