Managementkonzepte, wie das der lernenden Organisation oder der wissensbasierten Unternehmung, suggerieren, dass Organisationen, die möglichst systematisch, kontinuierlich und viel lernen, besonders erfolgreich agieren, da sie wandlungsfähiger sind und sich deshalb besser auf einem ständig verändernden Markt behaupten können.
Ist das wirklich so? Kann das Konzept der lernenden Organisation mit seinen Leitbildern und Regeln den Wandel in Unternehmen plan- und steuerbar gestalten? Welche Chancen bietet das Konzept? Wo sind dessen Grenzen?
Oliver Hülsermann versucht in diesem Buch Antworten auf diese Fragen zu finden. Ausgangspunkt der Betrachtung ist zunächst eine Darstellung der Reaktionen moderner Organisationen auf die sich immer schneller verändernden Marktgegebenheiten und die damit verbundene Suche des Managements nach der optimalen und wandlungsfähigsten Organisationsstruktur.
Darauf aufbauend wird das Leitbild des Konzepts der lernenden Organisation und der ihm zugrundeliegenden Prinzipien für das Veränderungsmanagement vorgestellt. Dem schließt sich eine Sammlung der Schwachpunkte des Konzepts an, in der auch die Widersprüche zu dessen Prinzipien (Dilemmata) aufgezeigt werden.
Den Abschluss der Ausführungen bilden einige Überlegungen zum Nutzen und zur Bedeutung des mit Schwachpunkten behafteten Managementkonzepts der lernenden Organisation für die Praxis des Unternehmenswandels.
Die Kernaussagen und –thesen stammen von Dr. Stefan Kühl, die dieser in seinem Buch „Das Regenmacher-Phänomen – Widersprüche und Aberglaube im Konzept der lernenden Organisation“ (2000) veröffentlichte.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Fragestellung und inhaltliches Vorgehen
1.2 Vorbemerkungen
2. Zur Person: Dr. Stefan Kühl
3. Die Suche nach der optimalen Organisationsstruktur
3.1 Das Stabilitäts- und Veränderungsdilemma
3.2 Lösungsansätze
3.3 Das Problem der Abschottung
4. Das Konzept der lernenden Organisation
4.1 Grundlagen und Ansätze
4.2 Die Prinzipien
4.3 Rationalität des Wandels
4.3.1 Leadership
4.3.2 Unterstützung von Veränderungsprozessen
4.3.3 Moderne Managementtechniken
4.3.4 Der geplante Wandel
5. Die Dilemmata des Organisationswandels
5.1 Probleme in lernenden Organisationen
5.1.1 Pläne und Konzepte
5.1.2 Die Lösung im Problem
5.1.3 Der personifizierte Fehler
5.1.4 Das Tabu
5.2 Sieben Widersprüche des Organisationswandels
5.2.1 Das Zieldilemma
5.2.1.1 Klare Zielsetzungen
5.2.1.2 Nebenfolgen
5.2.1.3 Unklare Ziele und Visionen
5.2.2 Das Identifikationsdilemma
5.2.2.1 Identifikation der Mitarbeiter
5.2.2.2 Nebenfolgen
5.2.2.3 Motivierung über Geld
5.2.3 Das Mitarbeiterdilemma
5.2.3.1 Der Mitarbeiter als Ressource
5.2.3.2 Nebenfolgen
5.2.3.3 Der Mensch als Mittel zum Zweck
5.2.4 Das Kommunikationsdilemma
5.2.4.1 Die Kommunikation
5.2.4.2 Nebenfolgen
5.2.4.3 Die Hierarchie
5.2.5 Das Selbstorganisationsdilemma
5.2.5.1 Selbstorganisation
5.2.5.2 Nebenfolgen
5.2.5.3 Fremdorganisation
5.2.6 Das Fettpolsterdilemma
5.2.6.1 Ressourcen für Veränderung
5.2.6.2 Nebenfolgen
5.2.6.3 Der Abbau von Puffern
5.2.7 Das Lerndilemma
5.2.7.1 Lernen
5.2.7.2 Nebenfolgen
5.2.7.3 Vermeiden von Lernen
5.3 Zusammenfassung
6. Das Management der Dilemmata des Organisationswandels
6.1 Die unsichtbaren Funktionen des Konzepts
6.1.1 Unsicheres Wissen
6.1.2 Organisierte Selbstberuhigung
6.1.3 Die blinden Flecken
6.2 Die Metaperspektive
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht kritisch das Managementkonzept der "lernenden Organisation" und prüft, ob dieses Leitbild tatsächlich in der Lage ist, den Wandel in Unternehmen plan- und steuerbar zu gestalten, oder ob dabei grundlegende Widersprüche und Dilemmata in den Hintergrund gedrängt werden.
- Stabilitäts- und Veränderungsdilemma in modernen Organisationen
- Kritische Analyse der sieben Prinzipien der lernenden Organisation
- Die Problematik der planerischen Verdoppelung von Veränderungsprozessen
- Systematische Ausblendung von Nebenfolgen als Instrument der Selbstberuhigung
- Entwicklung einer Metaperspektive zum Umgang mit organisatorischen Dilemmata
Auszug aus dem Buch
3.1 Das Stabilitäts- und Veränderungsdilemma
Wenn Manager heute in die Vergangenheit schauen, dann kommen sie schnell zu der Erkenntnis, dass „damals“ alles viel sicherer war. „Damals“ – so glaubt man, haben sich Unternehmen noch in einem stabilen Umfeld befunden. Aufgrund dessen, so die heutigen Annahmen, gestalteten sich auch die Aufgaben des Managements recht klar und deutlich. Es galt die Organisation so abzugrenzen, dass nur noch eindeutige Informationen aus der Umwelt in das Unternehmen eindrangen und irrelevante Faktoren außen vor blieben. Umweltinformationen, die Veränderungen innerhalb des Unternehmens nach sich gezogen hätten, wurden ausgeschlossen bzw. ausgeblendet. Aufträge, die weitestgehend ohne eine Veränderung der internen Routinen erledigt werden konnten, wurden bearbeitet. Kundenbegehren, die nicht dem Programm bzw. der Produktpallette des Unternehmens entsprachen, wurden abgewiesen.
Die Glorifizierung des „damals“ ist jedoch eine Utopie. Eine Organisation kann sich unmöglich so nach außen abriegeln, dass nicht doch widersprüchliche oder von der Routine abweichende Informationen hinein gelangen. Denn welche Organisation war und ist schon in der Lage ein und dasselbe Produkt über Jahre hinweg mit gleichbleibendem Erfolg zu vermarkten? Nachfragen sinken immer mal wieder. Kundenwünsche verändern sich nahezu alljährlich und mitunter kurzfristig. Aber auch intern bleibt nie alles beim Alten: Auch die Mitarbeiter verändern ihre Interessen gegenüber dem Management im Laufe der Zeit. Von einer anhaltenden Stabilität in einer Organisation kann dementsprechend so gut wie nie gesprochen werden. Es gibt also immer, auch wenn das Umfeld eines Unternehmens noch so sicher erscheint, nur eine aktuelle und derzeitige, jedoch keine auf Zukunft gesicherte Stabilität. Entsprechend sollte das Thema Wandel seitens des Managements stets im Blick behalten werden. Dies gilt besonders dann, wenn der Eindruck entsteht, dass Organisationen Marktbedingungen ausgesetzt sind, die sich vermeintlich von den gestrigen unterscheiden, und alles andere als stabil und verlässlich sind.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Arbeit hinterfragt die Wirksamkeit des Managementkonzepts der lernenden Organisation hinsichtlich der Planbarkeit von Unternehmenswandel.
2. Zur Person: Dr. Stefan Kühl: Vorstellung des soziologischen Werdegangs und der für diese Arbeit zentralen Publikationen von Dr. Stefan Kühl.
3. Die Suche nach der optimalen Organisationsstruktur: Analyse des grundlegenden Konflikts zwischen Stabilitätsanforderungen und der Notwendigkeit zur Veränderung bei gleichzeitiger Problematisierung der organisationalen Abschottung.
4. Das Konzept der lernenden Organisation: Darstellung der Prinzipien und der neuen Rationalitätsvorstellung des Wandels, die an die Stelle starrer Organisationsstrukturen tritt.
5. Die Dilemmata des Organisationswandels: Kritische Untersuchung der sieben Grundprinzipien, wobei deren Nebenfolgen und die systematische Ausblendung von Problemen in lernenden Organisationen aufgezeigt werden.
6. Das Management der Dilemmata des Organisationswandels: Plädoyer für eine Metaperspektive, die es erlaubt, die "unsichtbaren Funktionen" und Rationalitätsmythen des Konzepts für die Praxis nutzbar zu machen.
Schlüsselwörter
Lernende Organisation, Organisationswandel, Veränderungsmanagement, Stabilitäts- und Veränderungsdilemma, Rationalitätsmythen, blinde Flecken, Selbstberuhigung, Metaperspektive, Prozessorientierung, Systemtheorie, Stefan Kühl, Personifizierte Fehler, Organisationsstruktur, Innovationsfähigkeit, Unternehmenswandel.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert das Konzept der "lernenden Organisation" und untersucht, warum dieses Modell in der Praxis häufig auf unerwartete Probleme stößt.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Zentrum stehen die Widersprüche zwischen Stabilität und Wandel, die Rolle der Unternehmenskultur und die systematische Ausblendung von Nebenfolgen bei Change-Management-Projekten.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, die "blinden Flecken" des Konzepts der lernenden Organisation aufzudecken und aufzuzeigen, wie Manager diese durch eine Metaperspektive produktiv nutzen können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf soziologischer Organisationstheorie, insbesondere unter Rückgriff auf die Thesen von Dr. Stefan Kühl und dessen systemtheoretische Perspektive.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil befasst sich mit den sieben Dilemmata des Organisationswandels (u.a. Zieldilemma, Identifikationsdilemma, Kommunikationsdilemma) sowie deren theoretischer Begründung und praktischer Auswirkung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den Kernbegriffen gehören Lernende Organisation, Organisationswandel, Rationalitätsmythen, Dilemmata und die "Methode der Nichtigkeit".
Was ist mit der "planerischen Verdoppelung" gemeint?
Dies beschreibt das Phänomen, dass neben dem eigentlichen Arbeitsprozess ein zweiter, abstrakter Prozess zur Planung und Steuerung des Wandels entsteht, der den organisatorischen Aufwand massiv erhöht.
Warum hält der Autor die "Methode der Nichtigkeit" für sinnvoll?
Die Methode hilft dabei, blinde Flecken einer Organisation aufzudecken, indem man gezielt nach dem "Nicht-Vorhandenen" fragt, um so bisher ausgeblendete Dilemmata wieder besprechbar zu machen.
- Arbeit zitieren
- Oliver Hülsermann (Autor:in), 2012, Management der Dilemmata, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/201082
