Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung und Themenrelevanz
2. Grundlagen
2.1. Herkunft und Bestimmung des Begriffs „Team“
2.2. Bestimmung des Begriffs „Erfolgsfaktor“
3. Teambuilding im Kontext wirtschaftlichen Handelns
3.1. Phasen des Teambuilding-Prozesses nach Tuckman
3.2. Einflussfaktoren auf das Teambuilding
3.2.1. Die Teamgröße
3.2.2. Rollen innerhalb eines Teams
3.2.3. Motivationsgesteuerte Effekte auf das Teambuilding
4. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Die Teamuhr
Tabelle 1: Merkmale der Phase "forming"
Tabelle 2: Merkmale der Phase "storming"
Tabelle 3: Merkmale der Phase "norming"
Tabelle 4: Merkmale der Phase "performing"
Diese Arbeit befasst sich mit dem Thema Teambuilding als Erfolgsfaktor. Um zu ermitteln was genau Teambuilding ist und welche die kontextualen Erfolgsfaktoren sind, ist es zunächst notwendig, eine genaue Grundlagendefinition vorzunehmen, da verwendete Begriffe oft doppeldeutig oder missverständlich genutzt werden und die Frage ob ein Team ein Erfolgsfaktor ist, oder nicht, in der Fachliteratur kontro- vers diskutiert wird. Davon gefolgt wird das Teambuilding prozessual anhand des Modells von Tuckman analysiert, um herauszustellen, dass sich Teams in unter- schiedlichen Phasen befinden können. Diese Phasen sind von unterschiedlichen Charakteristika und Fragestellungen geprägt. Im Anschluss erfolgt eine Analyse von Einflussfaktoren auf Teamarbeit um mögliche Ankerpunkte aufzudecken, die zur Steuerung bzw. aktiven Beeinflussung von Teams relevant sind. Aus den for- malen Begrenzungen dieser Arbeit ergibt sich eine eingeschränkte Fokussierung auf die Einflussfaktoren Teamgröße, Teamrollen und motivationsbedingten Phä- nomene. Andere, ebenfalls wichtige Einflussfaktoren, wie z.B. Kommunikation, ge- sellschaftliche, kulturelle, strukturelle Einflüsse etc. sind nicht Gegenstand dieser Arbeit, die als Anstoß für eine weitere Literaturrecherche verstanden werden soll.
Das wissenschaftliche Interesse an dem Thema begründet sich aus der Bedeutung und dem hohen Stellenwert von Teamarbeit in Organisationen. Mit einem Blick in die großen und bekannten Jobbörsen des Internets lässt sich feststellen, dass man kaum eine Stellenanzeige finden kann, in der Teamfähigkeit keine Rolle spielt, so dass der Eindruck entsteht, es gäbe kaum noch Tätigkeiten, die nicht als Team bewältigt werden können und dass aus Sicht der Unternehmen Teamarbeit eine hohe Bedeutung zugemessen wird.
Des Weiteren führt ein ansteigender Grad der Arbeitsteilung und der Fakt, dass Arbeit in den westlichen Ökonomien zunehmend auf eine geringer werdende An- zahl von Schultern allokiert wird, zu einer ansteigenden Relevanz der Thematik. Daraus resultiert auch eine zunehmende Relevanz für das Human Resources Ma- nagement. Der demographische Wandel am deutschen Arbeitsmarkt könnte wegen einer knappen Ressource Humankapital einen zusätzlichen Vorschub der themati- schen Brisanz bedeuten.
Der Begriff „Team“ entstammt der alt-englischen Sprache und wurde ursprünglich für eine Gruppe gleichartiger Nutztiere bzw. für ein Gespann von Zugtieren ver- wendet. Später wurde unter dem Begriff nicht nur das Gespann sondern auch das Gefährt samt Kutscher subsumiert. Ein Übergang des Teambegriffs auf den Men- schen in der Arbeitswelt erfolgte erstmals im 19. Jahrhundert zur Zeit der Industria- lisierung Englands und beschrieb Menschen, die für einen bestimmten Zweck „ein- gespannt“ wurden.1 Diese frühe Art des Teams, die man besser als Arbeitsgruppe bezeichnen könnte, ist weit entfernt vom heutigen Teamverständnis, da auf ge- meinsame Ziele, gemeinsamen Erfolge, Gedankenaustausch und Feedback, In- formationsaustausch, Wissenstransfer, eigene Verantwortung und weitere dem heutigen Teamgedanken immanenten Aspekte kein Wert beigemessen wurden. Das von Taylor unter dem Synonym „Scientific Management“2 geprägte und zu dieser Zeit weit verbreitete Management-Prinzip der Prozesssteuerung von Ar- beitsabläufen bestärkte die fehlende Notwendigkeit von Teams. Ziel Tylors war es, Arbeitsprozesse so zu analysieren und in Einzelvorgänge zu zerlegen, dass Ar- beitsvorgänge wenig komplex wurden und es schlichtweg keiner Teamarbeit be- durfte. Im Gegensatz zum unspezifischen Begriff einer Gruppe bedingt die Ar- beitsgruppe immer einen Bezug zu einem organisatorischen System im Kontext wirtschaftlichen Handelns. Diese, auch als „kooperierende Arbeitsgruppen“3 ge- nannte Vorläuferstufe eines Teams, hat die Aufgabestellung, einen Leistungsauf- trag gemeinsam zu erfüllen und die Verantwortung für die Bewältigung der Aufgabe zu tragen. Sinn dabei ist, die gestellten Aufgaben zu bewältigen, die zu komplex oder arbeitsintensiv sind, als dass sie ein Einzelner bearbeiten bzw. lösen könnte.4
Forster kam im Rahmen einer Analyse des Teambegriffs aus vielen untersuchten Definitionen der Fachliteratur zu folgender Begriffsbestimmung: „Unter einem Team soll eine kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe mit gemeinsamer Zielsetzung, relativ intensiven wechselseitigen Beziehungen , einem ausgeprägten Gemein schaftsgeist sowie einem relativ starken Gruppenzusammenhalt unter den Mitgliedern und damit einer spezifischen Arbeitsform verstanden werden.“5
Damit aus einer Arbeitsgruppe ein Team entsteht, sollten i.d.R. folgende Eigenschaften zutreffen:
- Unter formalen Gesichtspunkten sind Teams als „heterarchische, d.h. als egalitäre, oder als nur schwach hierarchisierte Systeme charakterisiert“6
- Mehrzahl von beteiligten Personen (mindestens 2) mit der Möglichkeit zu „face-to-face Kontakten“7
- Gemeinsame Zielsetzung8
- Höhere Gewichtung des Gesamtinteresses als Gewichtung von Individualin teressen9
- Hoher Leistungswille10
- Erzielung von Synergieeffekten11
- Ausgeprägter und gelebter Gruppengeist („Teamgeist“12 ) und Wir-Gefühl (auch Gruppenkohäsion genannt)13
- Hoher Grad an zeitlicher und thematischer Flexibilität14
- Hoher Grad an Verantwortungsbewusstsein15
- Team ist durch Rollenverteilung charakterisiert (Teammitglieder werden nach individuellen Fähigkeiten, Interessen, persönlichen Stärken etc. einge- setzt)16
- Die Leistungserbringung steht im Vordergrund, die Befriedigung sozio emotionaler Bedürfnisse im Hintergrund17
- Mehr Weisheit durch Pluralität18
Der Teambegriff weist zudem eine positive Bedeutung im Sinne einer besonders guten und problemfrei funktionierenden Kooperation, einer erhöhten Produktivität und Effizienz, einer intensiveren Bindung der Mitglieder an das gemeinsame Ziel und an die Menschen innerhalb der Gruppe als auch als Zielgröße und Wertbegriff für die Weiterentwicklung auf.19
Ein Problem des Teambegriffs ist die synonyme und wenig trennscharfe Verwendung20, die häufige Gleichsetzung in der Literatur21 als auch die unreflektierte Nutzung des Teambegriffs in unterschiedlichen Bereichen des alltäglichen Lebens, der Arbeitswelt, des Sports, der Freizeit, des Familienlebens, der Erziehung, der Schule als auch in den unterschiedlichen Disziplinen der Wissenschaften. Frech schreibt dazu „Der Teambegriff ist in vielen Organisationen zum populären, vielfach aber auch inhaltsleeren Schlagwort verkommen. Jede gruppenähnliche Zusammenkunft wird als Team etikettiert - unabhängig davon, ob die Merkmale für ein Team überhaupt zutreffen und schon gar abhängig davon, ob die nur in einem Team realisierbaren Vorteile auch nur annähernd realisiert werden.“22
Unter einem Erfolgsfaktor im Kontext wirtschaftlich handelnder Organisationen kann man alle Werttreiber definieren, die dem Unternehmen helfen, die gesetzten Unternehmensziele zu erreichen. „Unternehmensziele sind der Ausgangspunkt jeder unternehmerischen Tätigkeit.“23 Dies können ökonomische Ziele (z.B. Gewinn oder Kostenführerschaft), soziale bzw. ökologische Ziele (z.B. Umweltschutz oder soziale Verantwortung)24 als auch humanitäre Ziele oder das Ziel der Erfüllung öf- fentlich rechtlicher Aufgaben sein (z.B. Aufgaben der Non-Profit-Organisationen).25 Dabei wird dem Humankapital als Werttreiber für den Unternehmenserfolg beson- dere Bedeutung beigemessen. Die Erkenntnis, dass die Mitarbeiter eines Unter- nehmens wettbewerbskritischer Erfolgsfaktor geworden sind, hat sich insbesondere bei den Verfechtern der Humankapitaltheorie, die maßgeblich von Schultz und Be- cker beeinflusst wurde, manifestiert.26 Schütte führt hierzu aus, dass das Human kapital eines Unternehmens „das wichtigste Kapital ist“, dass nur Mitarbeiter in einem Unternehmen Werte schaffen können und dass die Mitarbeiter „die einzige Waffe im globalen Wettbewerb“ sind.27
Bruch erweitert das Spektrum mit Ihrem Gedanken: „Erfolg ist eine Frage der Energie.“ Dies soll verdeutlichen, dass Menschen, die an einem gemeinsamen Strang ziehen und die „Kraft der kollektiven Energie bündeln“, mehr erreichen können und ein höherer Grad der Produktivität entstehen kann.28
Das führt zu der Erkenntnis, dass es für ein Unternehmen unerlässlich ist, seine Mitarbeiter als wichtigen Produktionsfaktor und Werttreiber genau zu analysieren und zu managen. Möchte man die Produktivität des Humankapitals (im Kontext dieser Arbeit durch ein gesteuertes Teambuilding) steigern, so bedingt dies auch die Organisation der Produktionsfaktoren zu beleuchten und das Management so anzupassen, dass es einen positiven Einfluss auf die Leistungsfähigkeit und Leis- tungserbringung schafft. Diese Steuerungsaufgabe eines Teams verbirgt sich hin- ter dem Synonym des Teambuilding. Wobei der Begriff Teambuilding missver- ständlich ist und es sich im engeren Sinne um ein Teammanagement handelt, da die direkte Übersetzung aus der englischen Sprache, der reine Aufbau eines Teams, nur einen Teilaspekt der Gesamtaufgabe umfasst.
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1 OSC (1999), o.S.
2 Literaturempfehlung: Taylor, F. W. (1911): The Principles of Scientific Management.
3 Bendixen, P. (1980), S.2227.
4 Vgl. Schreyögg, M. (2002), o.S.
5 Forster, J. (1981), S.144.
6 Vgl. Bendixen, P. (1980), S. 2227 ; vgl. auch Schreyögg, M. (2002), o.S.
7 Vgl. Schreyögg, M. (2002), o.S.
8 Vgl. Friedhuber, W. (2011), S. 11.
9 Vgl. Schulz v. Thun, F. (o.J.), o.S.
10 Vgl. Friedhuber, W. (2011), S. 11.
11 Vgl. Schulz v. Thun, F. (o.J.), o.S.
12 Lucaczyk, K. (1958), o.S. ; vgl. auch Wiendieck, G. (1992), S. 2375 ; vgl. Schlick et al. (2007), S.134 f.
13 Vgl. Aronson, E. et al. (2008), S. 275.
14 Vgl. Friedhuber, W. (2011), S. 11.
15 Vgl. Friedhuber, W. (2011), S. 11.
16 Vgl. Daigeler, T. (2007), S. 105.
17 Vgl. Schreögg, M. (2002), o.S.
18 Vgl. Schulz v. Thun, F. (o.J.), o.S.
19 Vgl. Balz, H.-J. ; Spieß, E. (2009), S. 137.
20 Vgl. Schlund, M. (1991), S. 8.
21 Vgl. Kriz, W. C. ; Nöbauer, B. (2008), S. 22.
22 Frech, M. (1996), S. 296.
23 Vgl. Runia et al. (2007), S. 65
24 Vgl. Runia et al. (2007), S. 65.
25 Vgl. Haunerdinger, M. ; Probst, H.-J. (2008),S. 17.
26 Vgl. McKinsey (2011), S.9. ; vgl. auch Schultz, T. (1959), S. 1 ff. ; vgl. auch Becker, G. S. (1962), S. 9 ff.
27 Vgl. Schütte, M. (2007), S. 14.
28 Vgl. Schönherr, K. (2011), o.S.
