Wissen wird neben Arbeit, Boden und Kapital seit neuerer Zeit als vierter Produktionsfaktor angesehen. Mit Übergang der Industriegesellschaft in eine Dienstleistungsgesellschaft gewinnt das Wissen jedes einzelnen Mitarbeiters immer mehr an Bedeutung. Unternehmen sind sich darüber bewusst, dass ein Verlust des Wissens der Mitarbeiter direkte Auswirkungen auf die Produktivität und den eigenen Wettbewerbsvorteil haben kann.
Durch den demographischen Wandel, der in Japan deutlich zu spüren ist, wird auch eine Betrachtung älterer Mitarbeiter für Unternehmen immer wichtiger. Genauer gesagt muss sich jedes Unternehmen mit der Frage auseinandersetzen, wie die Arbeitskraft der älteren Arbeitnehmer bestmöglich genutzt werden kann. Dazu gehört auch, dass ihr Wissen möglichst auch nach einem rentenbedingten Ausschied im Unternehmen gehalten wird.
Um dieses Ziel zu erreichen, gibt es für Unternehmen zahlreiche Methoden und Instrumente. Von großer Bedeutung ist, dass ein ganzheitliches Personalmanagement zur bestmöglichen Unterstützung älterer Mitarbeiter existiert, bzw. etabliert wird. Denn nur in einem Unternehmen, in dem die Menschen gerne arbeiten, teilen sie auch ihr Wissen mit anderen Mitarbeitern.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.2 Ziel der Magisterarbeit
1.3 Vorgehen/Theoretisches Design
1.4 Stand der Literatur/Quellenbenutzung
2. Wissensmanagement
2.1 Der Begriff des Wissens
2.2 Wissensarten
2.2.1 Individuelles Wissen
2.2.2 Organisationales Wissen
2.2.3 Explizites Wissen
2.2.4 Implizites Wissen
2.2.5 Der Begriff des Managements
2.3 Grundverständnis Wissensmanagement
2.3.1 Der ganzheitliche Wissensmanagement-Ansatz als Voraussetzung für ein erfolgreiches Wissensmanagement
2.3.1.1 Technologie
2.3.1.2 Mensch
2.3.1.3 Organisation
2.3.1.3.1 Unternehmenskultur
2.3.1.3.2 Vision und Werte
2.3.2 Wissensentstehung nach dem SECI-Modell
2.3.3 Wissensmanagement-Tools
2.3.3.1 Mentoring
2.3.3.2 Jobrotation
2.3.3.3 Jobenlargement und Jobenrichment
2.3.3.4 Coach und Trainer
2.3.3.5 Nomikai
2.3.3.6 Total Quality Circles
2.3.3.7 Communities of Practice
2.3.3.8 After Action Review
2.3.3.9 Storytelling
2.3.3.10 Altersgemischte Arbeitsteams
2.4 Ganzheitliches Human-Ressource-Management
2.4.1 Weiterbildung und Leistungsfähigkeit von Arbeitskräften
2.4.2 Personalplanung
2.5 Zwischenfazit
3. Demographischer Wandel
3.1 Überblick
3.2 Altersstrukturentwicklung der erwerbstätigen Bevölkerung
3.2.1 Das 2007-Problem
3.2.2 Arbeitsmarktpolitisches Vorgehen
3.2.2.1 Frühverrentung
3.2.2.2 Wiedereinstellung
3.2.2.3 Weitervermittlungs-System
3.2.2.4 Arbeitszeitverlängerung und Weiterbeschäftigung
3.2.2.6 Zukünftiges Vorgehen japanischer Unternehmen in Hinblick auf den Demographischen Wandel
3.3 Hauptkomponenten einer Aging-Workforce-Managementstrategie
3.4 Zwischenfazit
4. Wissensmanagement und ältere Belegschaft am Beispiel der Toyota Motor Corporation.
4.1 Die Japanische Automobilbranche
4.1.1 Überblick
4.1.2 Netzwerke und Lieferanten
4.1.3 Toyota als Vorbild in der japanischen Automobilindustrie
4.2 Unternehmensrelevante Daten
4.2.1 Unternehmensform und Unternehmensgröße
4.2.2 Entwicklung Toyotas und das TPS
4.3 Wissensmanagement bei Toyota
4.3.1 Toyotas Management
4.3.1.1 Bedeutung von Innovation und Marktführerschaft
4.3.2 Vision, Philosophie und Werte
4.3.2.1 Personalmanagement
4.3.3 Wissensmanagement-Tools
4.3.3.1 Zwischenmenschliche Instrumente
4.3.3.1.1 Führungskräfte als Mentoren und Coaches
4.3.3.1.2 Teamwork
4.3.3.1.3 On the job-Training
4.3.3.1.4 Older Worker Groups und Total Quality Circles
4.3.3.1.5 Jobrotation
4.3.3.1.6 Studiergruppen
4.3.3.1.7 Weiterbildung
4.3.3.1.8 Die Nutzung von ba am Beispiel des Projektes „Toyota Prius“
4.3.3.2 Technische und schriftliche Instrumente
4.3.3.3 Weitere Wissensmanagement-Methoden
4.3.3.3.1 Internationale Methoden
4.3.3.3.2 Zusammenarbeit mit Lieferanten
4.3.3.3.3 Zusammenarbeit mit Konkurrenten
4.3.3.4 Personalplanung
4.4 Wissensmanagement und Personalmanagement bei älteren Mitarbeitern
4.4.1 Betriebsinternes Renteneintrittsalter
4.4.1.1 Weiterbeschäftigung
4.4.1.2 Wiedereinstellung und Weitervermittlung
4.4.2 Frühverrentung, Probleme und Kündigungen
4.5 Ausblick und weitere Handlungsfelder
5. Fazit
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit zielt darauf ab, einen systematischen Zusammenhang zwischen den theoretischen Grundlagen des Wissensmanagements, spezifischen Wissensmanagement-Tools und den Herausforderungen des demographischen Wandels in Japan herzustellen. Der Fokus liegt dabei nicht auf dem demographischen Wandel als solchem, sondern explizit auf den Veränderungen und notwendigen Handlungsfeldern im Umgang mit der alternden Belegschaft in japanischen Unternehmen, beispielhaft illustriert an der Toyota Motor Corporation.
- Grundlagen und Modellbildung des Wissensmanagements (insb. SECI-Modell und ganzheitlicher Ansatz)
- Die Auswirkungen des demographischen Wandels auf japanische Unternehmen
- Personalpolitische Strategien und Wissensmanagement-Instrumente zur Einbindung älterer Mitarbeiter
- Analyse der Unternehmenskultur, Wissensmanagement-Praktiken und Personalentwicklung bei Toyota
- Herausforderungen und Zukunftsperspektiven beim Wissenstransfer in alternden Gesellschaften
Auszug aus dem Buch
2.2.4 Implizites Wissen
Im Gegensatz dazu steht das implizite Wissen, das an den Wissensträger gebunden und nicht so einfach zu externalisieren ist. Zu diesem Wissen zählt Intuition, sogenanntes Bauchwissen, kreatives Wissen, Handlungswissen, Erfahrungswissen, individuelles Wissen und persönliches Wissen (Hentzschel 2008: 7). Ein von Nonaka und Takeuchi (1995: 112–129) gut verständliches Beispiel für implizites Wissen ist das Brotteigkneten eines Bäckers, das von einer Mitarbeiterin von Panasonic durch Beobachtung und Nachahmung erlernt wurde, um nach der Verinnerlichung des impliziten Wissens des Teigknetens einen Brotbackautomaten zu entwickeln.
Oftmals sind sich die Wissensträger des impliziten Wissens nicht einmal darüber bewusst, dass sie ein derartiges Wissen besitzen oder sie sehen keine Notwendigkeit, dieses Wissen an andere Personen weiterzugeben. Um implizites Wissen zu explizitem Wissen zu transferieren, muss sich der Wissensträger von der reinen Dokumentation und Kommunikation lösen. Oftmals ist es hilfreich, das implizite Wissen durch direkte Nachahmung und Beobachtung zu verinnerlichen. Daher eignen sich Wissensmanagement-Werkzeuge wie z.B. das Mentoring oder Jobrotation besonders gut, um implizites Wissen weiterzugeben.
Neben der Schwierigkeit der Externalisierung von implizitem Wissen – ausgelöst durch die direkte Bindung an den Wissensträger – existiert eine weitere Schwierigkeit bei der Weitergabe von implizitem Wissen. Der Wissensträger kann durch die Weitergabe des Wissens Ängste vor Verlust von Machtvorteilen auf dem unternehmensinternen Arbeitsmarkt erleiden. Wenn das Wissen des Wissensträgers einzigartig und schwierig zu erlangen ist, muss das Unternehmen Anreize schaffen, um dem Wissensträger die Angst davor zu nehmen, für das Unternehmen an Wert zu verlieren. In diesem Zusammenhang wird in der Literatur häufig das Zitat „Wissen ist Macht“ verwendet. Besonders in der westlichen Welt sieht man daher oft ein Zurückhalten von unternehmenswichtigem Wissen durch die Wissensträger, um den jeweiligen Stand im Unternehmen nicht zu verlieren. Auf dem japanischen Arbeitsmarkt hingegen wird besonders auf dieses Wissen Wert gelegt und die einzelnen Arbeitnehmer dazu angehalten dieses Wissen weiterzugeben. In japanischen Unternehmen werden daher häufig jene Wissensmanagement-Instrumente verwendet, die genau diese Weitergabe unterstützen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die steigende Bedeutung von Wissen als zentralen Produktionsfaktor und definiert die Zielsetzung der Arbeit, Wissensmanagement im Kontext älter werdender Belegschaften in Japan zu untersuchen.
2. Wissensmanagement: Dieses Kapitel erarbeitet die theoretischen Grundlagen des Wissensmanagements, unterscheidet Wissensarten und stellt ganzheitliche Modelle sowie spezifische Instrumente für den Wissenstransfer vor.
3. Demographischer Wandel: Hier werden die demographischen Herausforderungen Japans analysiert und deren direkte Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt sowie erste Lösungsansätze für Unternehmen diskutiert.
4. Wissensmanagement und ältere Belegschaft am Beispiel der Toyota Motor Corporation.: Anhand von Toyota wird in diesem Kapitel praxisnah illustriert, wie ein Weltkonzern Managementansätze, Unternehmenskultur und spezielle Tools zur Sicherung von Expertenwissen bei einer alternden Belegschaft einsetzt.
5. Fazit: Das Fazit fasst die Erkenntnisse zusammen und betont die Notwendigkeit, ältere Mitarbeiter nicht als Belastung, sondern als wertvolle Wissensträger in einer lernenden Organisation zu begreifen und aktiv in Wissensmanagementprozesse einzubinden.
Schlüsselwörter
Wissensmanagement, Demographischer Wandel, Ältere Mitarbeiter, Toyota Motor Corporation, Wissensspirale, SECI-Modell, Japanische Unternehmenskultur, Personalentwicklung, Wissenstransfer, Implizites Wissen, Qualifizierung, Arbeitsmarktpolitik, Weiterbeschäftigung, Erfahrungswissen.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie Unternehmen in Japan angesichts des demographischen Wandels und einer alternden Gesellschaft aktiv Wissensmanagement betreiben können, um wertvolles Erfahrungswissen älterer Mitarbeiter zu bewahren.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Felder sind die theoretische Fundierung des Wissensmanagements, die Analyse des demographischen Wandels in Japan und die praktische Anwendung von Personalmanagement-Instrumenten bei Toyota.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage der Arbeit?
Das Ziel ist es, Zusammenhänge zwischen Wissensmanagement-Theorien, entsprechenden Tools und den Problemen einer alternden Belegschaft in Japan aufzuzeigen und durch das Fallbeispiel Toyota zu veranschaulichen, wie Wissenstransfer zwischen den Generationen gelingen kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und einer deskriptiven Untersuchung von Unternehmensdaten sowie Best-Practice-Methoden japanischer Großunternehmen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert erst theoretische Modelle des Wissensmanagements (wie das SECI-Modell) und demographische Fakten, bevor er diese Erkenntnisse auf das konkrete Beispiel der Toyota Motor Corporation anwendet.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wissensmanagement, Demographischer Wandel, Ältere Mitarbeiter, Wissensspirale, Unternehmenskultur, Toyota.
Warum spielt die Unternehmenskultur bei Toyota eine so große Rolle für den Wissenstransfer?
Toyota legt großen Wert auf eine Unternehmenskultur, die lebenslanges Lernen und den sozialen Austausch (z.B. durch Teams und Zirkel) fördert, was die Basis für den freien Wissensfluss bildet.
Wie geht Toyota konkret mit dem demographischen Wandel um?
Toyota nutzt verschiedene Instrumente wie die Weiterbeschäftigung über das Rentenalter hinaus, Mentoring-Programme und eine langfristige Personalplanung, um die Expertise älterer Mitarbeiter trotz deren Austrittsrisiko zu sichern.
Welche Rolle spielt das "2007-Problem" in der Untersuchung?
Es dient als Fallbeispiel für die Befürchtungen einer massiven Verrentungswelle (Dankai-Generation) und zeigt, wie Unternehmen auf den drohenden Wissensverlust reagiert haben bzw. wie sie sich darauf vorbereitet haben.
- Quote paper
- Saskia Riga (Author), 2011, Wissensmanagement und ältere Belegschaft am Beispiel der Toyota Motor Corporation, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/191308
