Das Ziel dieser Diplomarbeit ist die Entwicklung einer Leitidee für eine sowohl theoretische als auch praktische Wissensmanagementstrategie. Dazu wird ein umfassendes Konzept für die Einführung von ganzheitlichem Wissensmanagement mit Softwareunterstützung entwickelt.
Die zentrale Aufgabe hierbei ist, die Notwendigkeit von Wissensmanagement darzulegen und für das untersuchte Unternehmen zu begründen.
Die Vorstellung einer Managementstrategie bildet den theoretischen Teil. Der praktische Teil besteht aus dem Vorschlag einer IT-Unterstützung und eines Gesamtkonzeptes mit exakt auf das Unternehmen zugeschnittenen Empfehlungen für die Einführung eines ganzheitlichen Wissensmanagements. Das unternehmensspezifische Gesamtkonzept ist in die allgemeine und theoretische Managementstrategie eingebettet.
Diese Diplomarbeit trägt den Titel: ,,Theoretische und praktische Einführung von softwareunterstütztem Wissensmanagement in einem IT-Beratungsunter-nehmen". Der in der Literatur beschriebene Zeitbedarf für ein solches Projekt beträgt im Mittel ca. 2 Jahre, bis zur produktiven Nutzung eines Wissensmanagement-Systems 1-1,5 Jahre. Herbst spricht sogar von 3-5 Jahren.
Abb. 1-2 illustriert den durchschnittlichen Zeitbedarf. Dieser Bedarf ist abhängig von Projektumfang und Engagement der Führungskräfte und Mitarbeiter.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Eidesstattliche Erklärung
1. Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Überblick über Aufbau und Argumentationsfolge
2. Theoretische Grundlagen des Wissensmanagements
2.1 Begriffsklärungen
2.2 Wissensmanagement – Eine kritische Betrachtung
2.3 Wissensmanagementmethoden in Literatur und Praxis
2.3.1 Organisations- und Managementlehre
2.3.1.1 Der Ansatz von G. Probst (Schweiz 1997)
2.3.1.2 Der Ansatz von I. Nonaka und H. Takeuchi (Japan 1997)
2.3.1.3 Der Ansatz von P. Senge (Amerika 1996)
2.3.2 Knowledge Engineering als Kybernetik I. Ordnung
2.3.3 Systemisches Management als Kybernetik II.Ordnung
2.3.4 Business Process Reengineering
2.3.5 Bezugsrahmen
3. IT-Unternehmensberatungen und KMU als wissensintensive Unternehmen
3.1 Begriff und Abgrenzung von IT-Unternehmensberatungen
3.2 Geschäftsfelder, Produktportfolio und Branchenzugehörigkeit der VIVEON AG
3.3 Einsatzpotenziale von Wissensmanagement in IT-Unternehmensberatungen
3.4 Schlussfolgerung
3.5 Begriff und Abgrenzung von KMU
3.5.1 Quantitative Abgrenzung von KMU
3.5.2 Qualitative Abgrenzung von KMU
3.6 Feststellung der Unternehmensgröße
3.7 Einsatzpotenziale von Wissensmanagement in KMU
3.8 Schlussfolgerung
4. Das Modulsystem nach Probst bezogen auf die VIVEON AG
4.1 Überblick
4.2 Wissensziele
4.3 Pilotbereich
4.4 Wissensidentifikation
4.5 Wissenserwerb
4.6 Wissensentwicklung
4.7 Wissensteilung
4.7.1 Teilungsbarrieren
4.7.2 Notwendigkeit von Anreizsystemen
4.8 Wissensnutzung
4.9 Wissensbewahrung
4.10 Wissensbewertung
5. IT-Unterstützung
5.1 Markt
5.2 Architektur von Wissensmanagement-Systemen (WMS)
5.3 Funktionalitäten von Wissensmanagement-Systemen (WMS)
5.3.1 Anforderungen aus Literatur und Praxis
5.3.1.1 Zugriff und Benutzerverwaltung
5.3.1.2 Anbindung an bestehende Systeme
5.3.1.3 Archivierung und Verwaltung zur Strukturierung von Wissen
5.3.1.4 Suchsystem und Navigation
5.3.1.5 Darstellung
5.3.1.6 Anreize
5.3.1.7 Statistik
5.3.1.8 Qualitätsmanagement
5.3.1.9 Wissenskommunikation
5.3.1.10 Wissensentwicklung
5.2.2 Unternehmensspezifische Anforderungen
5.2.2.1 Aufbau des Kriterienkataloges
5.2.2.2 Auswertung des Kriterienkataloges
5.2.3 Funktionelle Anforderungen eines WMS für die VIVEON AG
5.4 Evaluierung
5.4.1 Ausschluss aufgrund des Preisrahmens
5.4.1.1 ARIS for Hyperwave
5.4.1.2 Autonomy
5.4.1.3 Gauss-VIP’s
5.4.1.4 Hyperwave
5.4.1.5 MIRES
5.4.1.6 orenge
5.4.1.7 pirobase
5.4.1.8 SER
5.4.1.9 Zusammenfassung der Anforderungskriterien
5.4.2 Fehlender Vertrieb in Deutschland
5.4.3 Mangelnde Auskunftsbereitschaft der Anbieter
5.4.4 Ausschluss aufgrund nicht geeigneter Funktionalitäten
5.4.4.1 CREALIS
5.4.4.2 Davis-Module
5.4.4.3 Dynasight
5.4.4.4 Spearmint
5.4.4.5 Income-Suite
5.4.4.6 Documentum 4i
5.4.4.7 Ucone
5.4.4.8 Documind CS
5.4.4.9 DocuShare
5.4.4.10 KnowledgeMiner
5.4.4.11 Live Link
5.4.4.12 Eurospider Suchsystem
5.4.4.13 Zusammenfassung der Anforderungskriterien
5.4.5 Feinanalyse
5.4.5.1 Knowledge Café
5.4.5.2 knowledge mission
5.4.5.2.1 knowledge navigator
5.4.5.2.2 knowledge space builder
5.4.5.3 Vergleich von Knowledge Café und knowledge mission
6. Zusammenfassung und Ausblick
6.1 Maßnahmen für die Einführung von Wissensmanagement bei der VIVEON AG
6.1.1 Vorbereitung
6.1.2 Unternehmenskultur
6.1.3 Organisation
6.1.4 Mensch
6.1.5 Technologie
6.1.6 Handlungsbedarf bezogen auf die Wissensmanagement- Bausteine von Probst
6.2 Ausblick
Exkurs – Hat das Unternehmen ein Anrecht auf das Wissen seiner
Mitarbeiter?
Literaturverzeichnis
Anhang
Kriterienkatalog zur Evaluierung eines Knowledge Management Tools
Auswertung des Kriterienkataloges
Kontaktdaten der Software-Anbieter
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 – 1 Der Wandel zur Informations- und Wissensgesellschaft
Abb. 1 – 2 Zeitbedarf für die Einführung eines Wissensmanagement- Konzeptes
Abb. 1 – 3 Aufbau und Argumentationsfolge der Diplomarbeit
Abb. 2 – 1 Daten, Informationen und Wissen
Abb. 2 – 2 Säulen des Wissensmanagements
Abb. 2 – 3 Neue Wissensmanagement-Artikel in ABI/INFORM
Abb. 2 – 4 Verbesserungen / Nutzen durch Wissensmanagement
Abb. 2 – 5 Die Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi
Abb. 2 – 6 Fünf-Phasen-Modell der Wissensschaffung im Unternehmen
Abb. 3 – 1 Beratungsfelder 2000
Abb. 3 – 2 Einordnung unterschiedlicher Leistungsbündel
Abb. 3 – 3 Entwicklung des deutschen Beraterumsatzes in Mrd. DM
Abb. 4 – 1 Bausteine des Wissensmanagements nach Probst
Abb. 4 – 2 Prozessmodell zur Ableitung von Wissenszielen aus Unternehmenszielen
Abb. 4 – 3 Wissenstypen im Projekt
Abb. 4 – 4 Verfügbarmachung von Projektwissen
Abb. 4 – 5 Wissenstopographie
Abb. 4 – 6 Der Projektprozess-Softwareeinführung
Abb. 4 – 7 Indirekte Wirkung der Wissensteilung auf die Kundenzufriedenheit
Abb. 4 – 8 Gründe für die mangelnde Teilnahme am Wissensmanagement
Abb. 4 – 9 Klassifikation der Anreize
Abb. 4 – 10 Die Hauptprozesse der Wissensbewahrung
Abb. 4 – 11 Die Todesspirale einer elektronischen Wissensbasis
Abb. 4 – 12 Evolutionsmodell des Wissens
Abb. 5 – 1 Allgemeine Architektur eines Wissensnetzwerkes
Abb. 5 – 2 Die prozentuale Verteilung der Bewertung auf die Kategorien
Abb. 5 – 3 Verteilung der Ausschlusskriterien
Abb. 5 – 4 Der Aufbau von Knowledge Café
Abb. 5 – 5 Yellow Pages in Knowledge Café
Abb. 5 – 6 Benutzeroberfläche im Bereich knowledge navigator
Abb. 5 – 7 Arbeitsbereich im knowledge space builder
Tabellenverzeichnis
Tab. 3 – 1 Quantitative Abgrenzung von KMU durch die EU
Tab. 3 – 2 Differenzierungskriterien zwischen KMU und Großunternehmen
Tab. 4 – 1 Wissensmanagementformular zur Ableitung von Wissenszielen
Tab. 5 – 1 Kategorien und Kriterien des Mitarbeiterfragebogens im Überblick
Tab. 5 – 2 Auswertungsergebnis des Kriterienkataloges 65-
Tab. 5 – 3 Mindestanforderung für ein WMS bei der VIVEON AG
Tab. 5 – 4 Übersicht über die evaluierten Software-Produkte
Tab. 5 – 5 Aufstellung der Anschaffungskosten
Tab. 5 – 6 Mindestanforderungen bezogen auf verschiedene Software-Produkte Teil 1
Tab. 5 – 7 Software-Produkte mit fehlendem Vertrieb in Deutschland
Tab. 5 – 8 Software-Produkte mit mangelnder Auskunftsbereitschaft der Hersteller
Tab. 5 – 9 Module der DAVIS-Produktreihe
Tab. 5 – 10 Mindestanforderungen bezogen auf verschiedene Software-Produkte Teil 2
Tab. 5 – 11 Mindestanforderungen bezogen auf verschiedene Software-Produkte Teil 3
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Eidesstattliche Erklärung
Hiermit erkläre ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbständig und ohne Benutzung anderer, als der angegebenen Hilfsmittel, angefertigt habe. Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken sind als solche kenntlich gemacht.
Diese Diplomarbeit hat in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen.
Schmalkalden, den 19.11.2001
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Unterschrift)
1. Einleitung
Im Laufe der Geschichte, wurde die Menschheit jeweils durch eine vorherrschende Gesellschaftsform geprägt. Die Industriegesellschaft die Mitte des letzten Jahrhunderts ihre Blütezeit erlebt hat, neigt sich dem Ende und mit dem Überschreiten der Jahrtausendgrenze ist das Zeitalter der Informations- und Wissensgesellschaft angebrochen. Experten sprechen von einem postindustriellen Gesamtkunstwerk. Entscheidendes Merkmal der Wissensgesellschaft ist die überlegene Verfügung und Nutzbarkeit von Wissen. Damit wird diese Ressource zum wichtigsten und somit vierten Produktionsfaktor.1
„Die Wissensgesellschaft ist keine ferne Vision. Sie ist längst Realität. Wir müssen sie nicht erfinden, sondern erfinderisch mit ihren Chancen umgehen.2
Klassischen Produktionsfaktoren wie Kapital und Arbeit verlieren aufgrund der Globalisierung, Internationalisierung und Liberalisierung des Welthandels an Bedeutung. (siehe Abb. 1-1)
Stellenwert/Bedeutung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1 – 1 Der Wandel zur Informations- und Wissensgesellschaft
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Kennzeichnend für den Wandel zur Wissensgesellschaft ist das hohe Tempo der Wissensvermehrung und das explosionsartige Wissenswachstum. Alle fünf bis sieben Jahre verdoppelt sich das weltweit verfügbare Wissen und die Halbwertzeit des Wissens wird daher noch geringer. Jeden Tag erscheinen weltweit mehr als 20.000 Publikationen und derzeit arbeiten soviel Wissenschaftler auf der Welt wie alle Wissenschaftler in den letzten 2000 Jahren zusammengenommen. Daraus ist erkennbar, dass die Wachstumskurve des Wissens fast unendlich erscheint.
Parallel zum Wachstum des Wissens ist gleichzeitig ein ebenso enormes Wachstum in der Informationstechnologie zu verzeichnen. Daher ist ein Zusammenhang zwischen Wissen und Technik nicht auszuschließen. Dieses Wissenswachstum ist daher technikinduziert.4
1.1 Zielsetzung der Arbeit
Aufgrund der oben genannten Tatsachen und der offensichtlichen Aktualität der Thematik entstand die Motivation zum Anfertigen der vorliegenden Arbeit.
Das Ziel dieser Diplomarbeit ist die Entwicklung einer Leitidee für eine sowohl theoretische als auch praktische Wissensmanagementstrategie. Dazu wird ein umfassendes Konzept für die Einführung von ganzheitlichem Wissensmanagement mit Softwareunterstützung entwickelt.
Die zentrale Aufgabe hierbei ist, die Notwendigkeit von Wissensmanagement darzulegen und für das untersuchte Unternehmen zu begründen.
Die Vorstellung einer Managementstrategie bildet den theoretischen Teil. Der praktische Teil besteht aus dem Vorschlag einer IT-Unterstützung und eines Gesamtkonzeptes mit exakt auf das Unternehmen zugeschnittenen Empfehlungen für die Einführung eines ganzheitlichen Wissensmanagements. Das unternehmensspezifische Gesamtkonzept ist in die allgemeine und theoretische Managementstrategie eingebettet.
Diese Diplomarbeit trägt den Titel: „Theoretische und praktische Einführung von softwareunterstütztem Wissensmanagement in einem IT-Beratungsunter-nehmen“. Der in der Literatur beschriebene Zeitbedarf für ein solches Projekt beträgt im Mittel ca. 2 Jahre, bis zur produktiven Nutzung eines Wissensmanagement-Systems 1-1,5 Jahre.5 Herbst spricht sogar von 3-5 Jahren.6
Abb. 1-2 illustriert den durchschnittlichen Zeitbedarf. Dieser Bedarf ist abhängig von Projektumfang und Engagement der Führungskräfte und Mitarbeiter.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1 – 2 Zeitbedarf für die Einführung eines Wissensmanagement-Konzeptes7
Bis zur Konzepterstellung wird ein Zeitraum von 5 bis 9 Monaten geschätzt. Diese Aktivitäten wird die vorliegende Arbeit abdecken. Die Projektvorbereitung umfasst die Festlegung von Zielen und Projektumfang. In der IST-Analyse werden die Unternehmenssituation erfasst und ggf. Handlungsfelder abgeleitet. Im Rahmen der Konzepterstellung werden dann Vorgehensweisen entwickelt um die Vision des Unternehmens zu verwirklichen.8
1.2 Überblick über Aufbau und Argumentationsfolge
Diese Arbeit behandelt im Rahmen der Einleitung die Heranführung an das Thema und stellt Aufbau und Argumentationsfolge der Arbeit vor.
Kapitel 2 klärt alle relevanten Begriffe der Thematik und stellt verschiedene Konzepte des Wissensmanagements vor. Des weiteren beinhaltet dieses Kapitel eine kritische Betrachtung zum Wissensmanagement.
In Kapitel 3 wird das zu betrachtende Unternehmen (VIVEON AG) in Branche und Größe eingeteilt, dabei werden Geschäftsfelder und Produktportfolio vorgestellt. Des weiteren wird der Aspekt des Wissensmanagements im Bereich der kleinen- und mittelständischen Unternehmen (KMU) und IT-Beratungsunternehmen erläutert. Daraus folgend wird die Notwendigkeit des Wissensmanagements für kleine IT-Beratungsunternehmen abgeleitet.
Kapitel 4 legt das Modulsystem des Wissensmanagements nach Probst dar. Innerhalb der einzelnen Module wird kontinuierlich der Unternehmensbezug hergestellt, ferner werden bereits Vorschläge zur Umsetzung des Wissensmanagements unterbreitet.
In Kapitel 5 werden die Möglichkeiten einer IT-Unterstützung für das Wissensmanagement aufgezeigt. Diese umfassen eine Evaluierung der auf dem Markt befindlichen Tools mit anschließender Analyse und Produktauswahl. Die Analyse stützt sich auf einen unternehmensinternen Kriterienkatalog, welcher aufgrund einer Mitarbeiterbefragung ausgewertet wurde und auf die allgemeinen Marktanforderungen, die sich aus Studien von Forschungsinstituten begründen. Daraus ergibt sich ein Konzept für eine mögliche IT-Unterstützung. Dieses Kapitel bildet in Verbindung mit Kapitel 4 den Schwerpunkt der Arbeit.
Kapitel 6 fasst schließlich die Ergebnisse aus Kapitel 4 und 5 zusammen und zeigt explizit die Maßnahmen auf, welche bei der VIVEON AG umgesetzt werden müssen. Im darauf folgendem Ausblick wird die weitere Vorgehensweise empfohlen.
Zum Abschluss behandelt ein Exkurs das Thema „Hat das Unternehmen ein Anrecht auf das Wissen seiner Mitarbeiter?“. Dieser Exkurs regt eine
psychologisch-rechtliche Auseinandersetzung mit der Thematik an.
Abb. 1-3 beschreibt zur Übersichtlichkeit den Aufbau und die Argumentationsfolge in einem Verlaufsdiagramm.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.1 – 3 Aufbau und Argumentationsfolge der Diplomarbeit9
2. Theoretische Grundlagen des Wissensmanagements
In diesem Kapitel werden die für das Verständnis der Arbeit notwendigen Grundlagen erörtert.
2.1 Begriffsklärungen
Wissen
Wissen ist ein diffiziler und kaum greifbarer Begriff, es existieren unzählige Erklärungen und Meinungen. Wissen hat je nach Betrachter eine andere Bedeutung, so beschäftigen sich z.B. Philosophen im Rahmen der Epistemologie10 schon seit der Antike mit der Erforschung dieses Begriffes.11 Eine philosophische Betrachtung steht hier jedoch aufgrund der Begriffsvielfalt nicht im Vordergrund, vielmehr soll eine Begriffsklärung innerhalb der Organisations- und Managementlehre angestrebt werden.
Einigkeit besteht in der Literatur bezüglich der Wissensentstehung. Abb. 2-1 verdeutlicht den Entstehungsprozess von Wissen. Auf unterster Ebene sind Daten angesiedelt, welche aus Zeichen und Zeichenketten bestehen. Werden diese Daten in einen Problemzusammenhang gestellt und zur Erreichung von Zielen verwendet, transformieren sie zu Informationen. Wissen ist damit das Ergebnis der Verarbeitung von Informationen durch das Bewusstsein und kann als verstandene Information angesehen werden.12
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2 – 1 Daten, Informationen und Wissen13
Eine eindeutige Definition bietet Probst:
„Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“14
Wissen ist somit ein weit definierbarer Begriff und kann hinsichtlich Erkenntnisquelle, Inhalt, Ursprung, Qualität, Struktur und Funktionen unterschieden werden. Auf diese Unterscheidungen soll hier jedoch aufgrund mangelnder Relevanz nicht näher eingegangen werden. Um den Bezug zu ganzheitlichem Wissensmanagement herzustellen, ist allerdings eine Unterteilung in implizites und explizites Wissen sowie die Erläuterung des Firmenwissen unumgänglich.
Bei der Unterscheidung zwischen expliziten und implizitem Wissen wird in der allgemeinen Literatur oft auf Nonaka/Takeuchi verwiesen, da ihr gesamtes Wissensmanagementmodell darauf aufbaut. Aber bereits 1966 veröffentlichte Polanyi sein Buch „The Tacit Dimension“, welches unter dem deutschen Titel: „Implizites Wissen“, im Jahr 1985, herausgegeben wurde und den Begriff des impliziten Wissens erforscht. Implizit ist demnach das unsichtbare, stille Wissen in den Köpfen der Menschen. Explizit ist dagegen ein ausgesprochenes, formuliertes, dokumentiertes Wissen, das für jeden sichtbar ist, respektive durch die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern entstehen kann.15
Unter Firmenwissen werden unter anderem Patente, Prozesse Technologien, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter verstanden. Des weiteren beinhaltet es Informationen über Kunden, Partner, Märkte, Wettbewerb und Lieferanten. Auch hier darf Wissen nicht als losgelöste Komponente betrachtet werden, es ist immer an bestimmte Personen gebunden. 16
Wissensmanagement (WM)
Aufbauend auf der Klärung des Wissensbegriffs wird unter Wissensmanagement die Umschreibung aller Aufgaben und Tätigkeiten verstanden, die dazu dienen, Wissen zur Erreichung der Unternehmensziele einzusetzen. Wissensmanagement ist ein Prozess, der sich aus mehreren Teilprozessen zusammensetzt, welche wiederum alle miteinander in Beziehung stehen und aufeinander aufbauen17. Dabei umfasst Wissensmanagement die Gesamtheit aller Konzepte, Strategien und Methoden zur Schaffung einer intelligenten und lernenden Organisation. In diesem Sinne bilden Mensch, Organisation und Technologie die drei zentralen Standbeine des Wissensmanangements.18
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2 – 2 Säulen des Wissensmanagements19
Abbildung 2-2 beschreibt die Zusammenhänge des Wissensmanagements, deutlich wird hierbei, dass die Kultur keineswegs außen vor gelassen werden darf. Ohne diese Komponente wird jedes Projekt scheitern. Ganzheitliches Wissensmanagement bedeutet somit die Kombination aus Mensch, Organisation und Technologie aufbauend auf der Unternehmenskultur. Wissensmanagement kann daher als Schnittmenge informationstechnischer, betriebswirtschaftlicher und psychologischer Aspekte und Problemstellungen bezeichnet werden.20
Die Grundfrage ganzheitlichen Wissensmanagements ist:
„Wer benötigt in welchem Umfang und in welcher Qualität, Informationen und Wissen über welchen Sachverhalt, zu welchem Zweck, von welchen Personen respektive aus welchen Quellen und zu welchem Zeitpunkt?“21
Wissensmanagementsystem (WMS)
Ein Wissensmanagement-System ist eine automatisierte Lösung zur Umsetzung einer Wissensmanagementstrategie.
Es soll die Phasen der Wissensdokumentation, Wissensverwaltung, Wissensorganisation und Wissensverbreitung unterstützen. Wissensmanagement-Systeme werden nie einen Wissenserwerb oder die Definition von Wissenszielen unterstützen können, sie dienen lediglich der Verfügbarmachung des Wissens. Funktionalitäten und Architektur eines WMS werden explizit in Kapitel 5 erörtert.
2.2 Wissensmanagement – Eine kritische Betrachtung
Was ist Wissensmanagement?
Ein Schlagwort, ein Modetrend, eine lukrative Einnahmequelle für Managementberatungen und Softwarehersteller, oder eine ernstzunehmende Managementstrategie?
Dieser Frage soll auf den Grund gegangen werden. Hier wird eine kritische Betrachtung angestrebt, die aufdecken soll, ob es sich um eine vorübergehende Modeerscheinung oder einen kontinuierlichen Wandel in der Managementlehre handelt.
Wissensmanagement wird schon seit Menschengedenken betrieben. Schon immer teilten Eltern ihr Wissen mit ihren Kindern. Als der Buchdruck erfunden war, konnte das Wissen einfach dokumentiert werden. So profitierten beispielsweise Wissenschaftler von den Forschungen ihrer Vorgänger. Auch frühe Wissenschaftler wie Konfuzius , Plato und sein Schüler Aristoteles setzten sich nachhaltig mit dem Wissensbegriff und dessen Erforschung auseinander.22
Dennoch erlebt Wissensmanagement seit den 80er Jahren einen schier endlosen Aufwärtstrend. Es gibt unzählige Bücher und Zeitungsartikel zum Thema Wissensmanagement. Allein Amazon hat derzeit mehr als 200 Bücher im Angebot.24 Es haben sich Arbeitskreise, Newsgroups und Fachgruppen gebildet. Kongresse und Messen zum Thema Wissensmanagement sind begehrte Treffpunkte für Manager aus der ganzen Welt. Fachhochschulen und Universitäten haben Wissensmanagement in ihr Lehrveranstaltungsangebot aufgenommen und Kompetenzzentren aufgebaut. Die Publikationen zum Thema Wissensmanagement steigen expotentiell nach oben, welches auch Abb. 2-3 zeigt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2 – 3 Neue Wissensmanagement-Artikel in ABI/INFORM 25
Eine Studie des Institutes für e-Management e.V. (IfeM) zur Etablierung von Wissensmanagement hat ergeben, dass sich Wissensmanagement in der Führungsebene etabliert. Waren es im März 2000 noch 15 % der Unternehmen die Wissensmanagement als Chefsache ansehen, so sind es im Mai 2001 bereits 49 %, welche die Einführung von Wissensmanagement über den Vorstand entscheiden.26
Neben all den positiven und teilweise mystisch erscheinenden Ausführungen zum Wissensmanagement gibt es auch kritische Stimmen. So bezeichnet Schneider das Thema Wissensmanagement als „noch einen“ Beitrag im Reigen unzähliger aber in der Gesamtheit doch gescheiterten Erfolgskonzepte für ein zunehmend verwirrtes Management. Sie geht sogar so weit zu sagen, Wissensmanagement sei ein oberflächliches Recycling eines reichlich abgenutzten, wenn auch keineswegs umgesetzten Konzeptes, nämlich der lernenden Organisation.27
Was ist also der Katalysator des Wissensmanagements?
Die Wertschöpfung der Unternehmen ist bereits heute zu ca. 50 bis 90 Prozent von der Bewirtschaftung des Wissens der Unternehmung abhängig. Damit ist Wissen der wichtigste Produktionsfaktor für eine Vielzahl der Unternehmen,28 mit einer noch weitaus höheren Bedeutung in der Zukunft. In der Literatur wird daher von wissensbasierten Unternehmen 29 und wissensbasierter Unternehmensführung 30 gesprochen. Der Wert von Unternehmen wird heute mehr durch das „Wissenskapital“ als durch den Buchwert bestimmt. Unternehmen wie SAP oder Microsoft werden aufgrund ihres Wissens an der Börse mit dem Zehnfachen ihres Buchwertes gehandelt. Dabei wird von intellektuellem Kapital gesprochen, es wird bestimmt durch Marktwert, Image und Kundenstamm.31
Alle diese Zahlen und Aussagen sind positiv und einfach darstellbar, sind aber dennoch kaum greifbar. Daher sollen einige Beispiele aus der Praxis die Effizienz von Wissensmanagement nachweisen.
Der amerikanische Öl-Konzern Chevron spart durch sein WM-Programm jährlich rund 150 Mio. Dollar ein, weil das Wissen um die Möglichkeiten der Energieeinsparung in der Produktion weltweit ausgetauscht wird.
Hoffmann-LaRoche (Pharmaindustrie) reduzierte durch Wissensmanagement in der Forschung und Entwicklung (F&E) neuer Medikamente den Time-to-Market-Zeitraum um einige Monate. Jeder Tag der Verzögerung bedeutet einen Einnahmeausfall von rund 1 Mio. Franken.32
Allein in Deutschland sollen Schätzungen zufolge Doppelerfindungen jedes Jahr einen volkswirtschaftlichen Schaden von 240 Millionen Mark verursachen.33 Schätzungsweise 200 Milliarden DM (Wert der Arbeitszeit) werden durch das Ablegen, Sortieren und Suchen von Dokumenten verschwendet, weil 80 % des Unternehmenswissens in Dokumentenform vorliegt.34
Abb. 2-4 stellt das Verbesserungspotenzial durch Wissensmanagement dar. Diese Zahlen resultieren aus einer Studie des Informationszentrums Benchmarking vom Fraunhofer Institut. Es wurden dabei Unternehmen befragt, die bereits Wissensmanagement praktizieren.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2 – 4 Verbesserungen / Nutzen durch Wissensmanagement35
Diese Beispiele belegen den offensichtlichen Nutzen von Wissensmanagement und demonstrieren durch Zahlen und Fakten, den messbaren Erfolg einer solchen Strategie.
Neben diesen Beispielen für den erfolgreichen Einsatz von Wissensmanagement, gibt es auch Erfahrungen, die belegen, dass fehlendes Anwenden von bestehendem Wissen enorme Nachteile bringen kann. Folgende Ausführungen betreffen Kenntnisse über fremde Kulturen und Absatzmärkte.
Procter & Gamble starteten Mitte der achtziger Jahre in arabischen Ländern eine Werbekampagne für Waschmittel, bei der links ein Berg schmutziger Wäsche, in der Mitte das Waschmittel und rechts die saubere Wäsche lag. Die Kampagne ging nicht auf, weil Araber von rechts nach links lesen. Auch McDonalds beging solche Fehler indem sie in Japan in den Mittelpunkt ihrer Kampagne das bekannte Maskottchen Ronald McDonald stellten. Dieses Maskottchen tritt immer mit weißgeschminktem Gesicht auf, welches in asiatischen Kulturen ein Symbol für den Tod ist. Wäre auf das Wissen bzgl. der Kulturen der angepeilten Märkte zurückgegriffen worden, hätten solche gravierenden Fehler vermieden werden können.36
Schlussfolgerung
Unternehmer sind in einem Spannungsfeld gefangen. Auf sie wirken Faktoren wie Globalisierung, Zwang zu Innovationen, verschärfter Wettbewerb, höhere Kompetenzanforderungen, zunehmende Dynamik und Komplexität und steigende Mitarbeiter-, Kunden- und Kapitalgebererwartungen.37
Wird Wissen richtig eingesetzt, können nachhaltige Wettbewerbsvorteile gesichert werden. So ermöglicht das Wissen über Kunden eine schnellere Bedürfniserkenntnis und somit eine anhaltende Kundenbindung. Konkurrenzwissen befähigt die Organisation vom Wettbewerber zu lernen und somit die Marktposition zu festigen. Wird internes Wissen gezielt genutzt, können Prozesse optimiert, Produkte verbessert und die Qualität erhöht werden. Durch Kombination aller Wissensbereiche kann eine Organisation daher zu einem schlecht imitierbaren und somit einzigartigen Unternehmen auf dem Markt werden.38
Wenn also Wissen die wichtigste strategische Ressource ist, dann muss das Management dieses Erfolgsfaktors als kritische Herausforderung der Unternehmensführung schlechthin betrachtet werden.39
Als Resümee kann festgehalten werden, dass richtig betriebenes Wissensmanagement zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und einer Effizienzerhöhung in Organisationen führen kann. Hypothetisch betrachtet können Vorteile kaum abgeleitet werden, allerdings belegen konkrete Erfolgsstorys von Unternehmen die Wissensmanagement betreiben, den nachweislichen Nutzen einer solchen Managementstrategie.
Es handelt sich bei Wissensmanagement also nicht um eine vorübergehende Modewelle, sondern um die Erkenntnis eines neuen Produktionsfaktors und die effiziente und nachhaltige Nutzung dieser Ressource.
2.3 Wissensmanagementmethoden in Literatur und Praxis
In der Vielzahl der Wissensmanagement-Publikationen werden viele unterschiedliche Konzepte und Methoden aufgeführt, die an verschiedenen Forschungsinstituten und Praxisprojekten entwickelt wurden. In diesem Punkt wird einen kleine Auswahl dieser Konzepte vorgestellt und der Bezugsrahmen dieser Arbeit abgeleitet.
2.3.1 Organisations- und Managementlehre
Unter diesem Aspekt wird versucht, inhaltliche Lösungen für konkrete Probleme der Praxis herauszuarbeiten. Es werden verschiedene Ansätze unterschieden.
2.3.1.1 Ansatz von G. Probst (Schweiz 1997)
Dieses Modell wurde aus konkreten Praxisanforderungen heraus entwickelt und beinhaltet die Aktivitäten Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissensteilung, Wissensnutzung und Wissensbewahrung. Die Bausteine Wissensziele und Wissensbewertung runden das Modell ab, so dass ein Managementkreislauf entsteht. Kapitel 4 behandelt diesen Ansatz in aller Ausführlichkeit.
2.3.1.2 Der Ansatz von I. Nonaka und H. Takeuchi (Japan1997)
Den Mittelpunkt des Ansatzes von Nonaka/Takeuchi bildet die sogenannte Wissensspirale. Es werden die Teilbereiche der Sozialisation, Externalisierung, Kombination und Internalisierung unterschieden. Die Sozialisation beschreibt den Übergang des impliziten Wissens in implizites Wissen, welches mittels Erfahrungsaustausch, Beobachten und Nachahmen möglich gemacht wird. Dies erfordert den Aufbau eines Interaktionsfeldes. Bei der Externalisierung wird implizites Wissen in explizites Wissen transformiert, dies geschieht durch den Prozess der Artikulation (Dialog), bei dem implizites Wissen in Form von Modellen, Konzepten oder Analogien expliziert wird. Die Externalisierung ist somit als Schlüsselvorgang zur Wissensschaffung anzusehen. Kombination bezeichnet den Prozess der Erfassung von Konzepten innerhalb eines Wissenskomplexes. Sie dient dazu, verschiedene Bereiche von explizitem Wissen miteinander zu verbinden. Die Internalisierung kann dem learning by doing gleichgesetzt werden, sie beschreibt den Wiedereingliederungsprozess expliziten Wissens in das implizite Wissen.40
Alle diese Prozesse für sich betrachtet, können den Wissensbestand eines Unternehmens nicht vergrößern. Erst durch das Zusammenwirken aller ergibt sich eine Innovation. (siehe Abb. 2-5)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2 – 5 Die Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi41
Um die Wissensspirale in Gang zu setzen, bedarf es noch einiger Voraussetzungen. Diese sind Intention, Fluktuation/Chaos, Autonomie, Redundanz und notwendige Vielfalt. Die Intention beschreibt eine Vision über das zu entwickelnde Wissen. Autonomie sollte allen Mitgliedern des Unternehmens erlauben, so unabhängig wie möglich zu handeln. Fluktuation und kreatives Chaos sollen die Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und Umfeld anregen. Mit Redundanz ist hier die Existenz von Informationen gemeint, die über die unmittelbaren operativen Bedürfnisse der Unternehmensangehörigen hinausgehen. Die letzte Voraussetzung der notwendigen Vielfalt sollte der Komplexität des Umfeldes entsprechen, um dessen Anforderungen gerecht zu werden.42
Aus diesen Voraussetzungen und den vier Formen der Wissensbeschaffung heraus entwickelten Nonaka/Takeuchi schließlich das 5-Phasen-Modell der Wissensschaffung im Unternehmen, welches die Phasen: Wissen austauschen, Konzepte schaffen, Konzepte erklären, einen Archetyp43 bilden und Wissen übertragen beinhaltet.
Abb. 2-6 zeigt das 5-Phasen-Modell, welches den Zusammenhang zwischen den Voraussetzungen, den 4 Teilbereichen und den jeweiligen Phasen darlegt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2 – 6 Fünf-Phasen-Modell der Wissensschaffung im Unternehmen44
Die Wissensschaffung im Unternehmen beginnt somit mit dem Austausch von implizitem Wissen, der in etwa der Sozialisation entspricht. In der zweiten Phase wird das implizite Wissen in Form eines neuen Konzeptes in explizites Wissen, ähnlich der Externalisierung, umgewandelt. Das geschaffene Konzept muss in der dritten Phase geklärt werden, in der das Unternehmen darüber befindet, ob das neue Konzept weiterverfolgt werden soll. Ist dies der Fall, werden aus den Konzepten in der vierten Phase Archetypen gebildet, wie etwa ein Produktprototyp. Die letzten Phase vermittelt das geschaffene Wissen an andere und überträgt es damit auf verschiedene Ebenen.
2.3.1.3 Der Ansatz von P. Senge (Amerika 1996)
Senge geht davon aus, dass Unternehmen an Lernbehinderungen leiden und entwickelte daraus sein Modell der 5. Disziplin. Die konzeptuelle Grundlage bildet das Systemdenken, welches gleichzeitig als 5. Disziplin bezeichnet wird. Nach den Kerndisziplinen müssen sich Manager lt. Senge ein „systemisches Denken“ aneignen, ihr persönliches Leben bewältigen, vorherrschende „mentale Modelle“45 zutage fördern und in Frage stellen, eine gemeinsame Vision aufbauen und „Lernen im Team“ fördern.
Das Systemdenken zielt darauf ab, „ganzheitlich“ zu denken, d.h. nicht in einzelnen Teilen, sondern ein Problem als Ganzes bzw. System anzusehen. Die Bewältigung persönlicher Probleme, auch Personal Mastery genannt, wird als geistige Grundlage des Modells angesehen. Diese Disziplin beschäftigt sich mit dem individuellen Lernen und der Persönlichkeitsentwicklung. Sie zielt darauf ab, persönliche Visionen zu klären und zu vertiefen, Geduld zu üben und die Realität objektiv zu betrachten, denn das Engagement einer lernenden Organisation ist nur so hoch wie das ihrer Mitglieder.
Das Management mentaler Modelle wird als entscheidender Schritt zur lernenden Organisation angesehen, denn diese tief verwurzelten Annahmen haben einen großen Einfluss auf die Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Diese Modelle gilt es aufzudecken, zu überprüfen und zu verbessern.
Ist eine gemeinsame Vision vorhanden, so wirkt sich das positiv auf die Arbeitsmoral der Mitarbeiter aus, sie lernen aus eigenem Antrieb. Eine solche Vision ist von Führungskräften unter Einbeziehung der Mitarbeiter zu entwickeln. Die letzte Kerndisziplin ist die Förderung des Teamlernens. Teammitglieder müssen miteinander kommunizieren und ein gemeinsames Denken aufbauen. Aufgabe dieser Disziplin ist auch die Erkennung von Barrieren die dieses Lernen behindern und diesen entgegenzuwirken.46
Senge sieht die lernende Organisation als Idealbild eines modernen Unternehmens.
2.3.2 Knowledge Engineering als Kybernetik I. Ordnung
Der Hauptfokus dieses Ansatzes liegt bei der Ausarbeitung computerbasierter Ansätze für konkrete Probleme der Praxis. Die Fachgebiete der Informatik bzw. Künstlichen Intelligenz (KI) beschäftigen sich mit diesem Aspekt. Hier werden Probleme nicht inhaltlich gelöst, sondern es werden wissensbasierte Programmierumgebungen bzw. KI-Toolboxes entwickelt, die als bausteinartig implementierte Problemlösungsmethoden den Anwendern zur Lösung der Fachprobleme zur Verfügung gestellt werden.47
2.3.3 Systemisches Management als Kybernetik II. Ordnung
Systemisches Wissensmanagement beschäftigt sich mit dem Entwerfen von theoretischen Gestaltungsmodellen für Wissensmanagement und beruht auf mehreren Ansätzen. Hier wird versucht, die wesentlichen wissenschaftstheoretischen Voraussetzungen für vernetzte Modelle einer zukünftigen virtuellen Wirklichkeit zu schaffen, die zu den Anwendern als Java Applets über das Internet weitergeleitet werden kann.48
2.3.4 Business Process Management (BPR)
Beim Business Process Management gilt es, Regeln für die Entwicklung von Gestaltungsmodellen und Geschäftsprozessoptimierung in der unternehmerischen Praxis auszuarbeiten. Diese Regeln sollen durch BPR-Tools unterstützt und bei der Modellierung von Geschäftsprozessen angewendet werden. Als unterstützendes Tool kommt ARIS zum Einsatz, welches am Lehrstuhl von Prof. A.-W. Scheer am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Saarbrücken entwickelt worden. Durch das Knowledge Process Reengineering wird ARIS um Konstrukte zur Modellierung wissensorientierter Geschäftsprozesse erweitert.49
2.3.5 Bezugsrahmen
Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird Wissensmanagement innerhalb der Organisations- und Managementlehre betrachtet. Senges Ansatz ist zu beziehungs- und innenorientiert. Ebenfalls wird dabei völlig außer acht gelassen, dass bereits verwertbares, im Unternehmen vorhandenes Wissen existiert. Die Hauptbotschaft ist das Entwickeln einer lernenden Organisation. Bei Nonaka/ Takeuchi liegt der Hauptfokus auf der Wissensentwicklung, welche als permanenter Prozess zur Wettbewerbssteigerung angesehen wird. Dieser Ansatz kann auch als Weiterentwicklung des Konzeptes der lernenden Organisation angesehen werden. Beide Ansätze sind sehr theoretisch angelegt und in der Praxis schwer umsetzbar.50
Da das Modell von Probst mit mehreren Unternehmen gemeinsam aus den Anforderungen der Praxis heraus entwickelt wurde, wird dieser Ansatz favorisiert. Dieses Konzept ist pragmatisch, übersichtlich und in der Realität leicht umzusetzen.
3. IT- Unternehmensberatungen und Kmu als wissensintensive Unternehmen
Im folgenden Kapitel werden die Begriffe und Angrenzungen zu IT-Unternehmensberatungen und KMU geklärt. Die VIVEON AG sieht sich selber als IT-Unternehmensberatung. Diese Selbstaussage soll untermauert werden. Des weiteren wird eine Einordnung bezüglich der Unternehmensgröße vorgenommen und die Effizienz eines Einsatzes von Wissensmanagement erläutert.
3.1 Begriff und Abgrenzung von IT- Unternehmensberatungen
Ähnlich dem Wissensbegriff ist die Branche der Beratungsleistungen selten durch eindeutige Definitionen gekennzeichnet. Daher hat Niedereichholz als erste Autorin versucht, die Merkmale der Unternehmensberatung zu definieren:
„Unternehmensberatung wird definiert als Dienstleistung, die durch eine oder mehrere unabhängige und qualifizierte Person(en) erbracht wird. Sie hat zum Inhalt, Probleme zu identifizieren, definieren und analysieren, welche die Kultur, Strategien, Organisation, Verfahren und Methoden des Unternehmens des Auftraggebers betreffen. Es sind Problemlösungen zu erarbeiten, zu planen und im Unternehmen zu realisieren.“51
Informationstechnologie (IT)-Beratungen
IT-Beratungen sind häufig Lösungsanbieter. Der Markt der IT-Berater gliedert sich in Hardwarehersteller, Softwareproduzenten und spezialisierte IT-Dienstleister. Zusätzlich werden Beratungen in allen Fragen des Informationsmanagement zum Aufgabengebiet der IT-Berater gezählt.52
Aus einer Studie des Bundes deutscher Unternehmensberater (BDU) aus dem Jahr 2000 geht hervor, dass die IT-Beratung mit 43,4 % fast die Hälfte des Gesamtberatungsmarktes einnimmt. (s. Abb. 3-1) Daraus ist ersichtlich, dass IT-Beratungen den Beratungsmarkt dominieren.53
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3 – 1 Beratungsfelder 200054
3.2 Geschäftsfelder, Produktportfolio und Branchenzugehörigkeit der VIVEON AG
Die VIVEON AG steht für die Entwicklung und Realisierung von Customer-Relationship-Management (CRM)-, Data-Warehouse- und E-Business-Lösungen. Der Fokus liegt auf der strategischen und IT-gestützten Umsetzung von ganzheitlichem CRM.
Neben dem CRM-Angebot werden ebenfalls die Leistungsspektren der Beratung, Entwicklung und Implementierung von oben genannten Lösungen abgedeckt. Dazu gehören insbesondere Problem-, Nutzenpotenzial-, Prozess- und Infrastrukturanalyse. Des weiteren umfasst das Leistungsangebot die Entwicklung von Strategien und Konzepten, Planung, Modellierung und Optimierung von Geschäftsprozessen, Systemintegration und –einführung. Projekt- und Qualitätsmanagement sind dabei eingegliedert. Anwenderschulung sowie Application Service Providing(ASP) von Data Warehouse und CRM-Anwendungen runden die umfangreiche Angebotspalette der VIVEON AG ab.
Die Zielmärkte der VIVEON AG sind Telekommunikationsanbieter, Energieversorger, Financial Service (Banken / Versicherungen), Einzelhandel und New Economy (Dot.com – Unternehmen).
Die Leistungserbringung erfolgt durch wirtschaftswissenschaftlich und informationstechnisch ausgebildete Mitarbeiter. Im Rahmen der IT-Beratung positioniert sich die VIVEON AG demnach als spezialisierter IT-Dienstleister. Nach den Charakteristika der Unternehmensberatung von Niedereichholz und der IT-Beratungsabgrenzung nach Scheer und Sperling kann die VIVEON AG eindeutig in die Sparte der IT-Beratung eingeordnet werden.
3.3 Einsatzpotenziale von Wissensmanagement in Unternehmensberatungen
Da die Unternehmensberatung eine hohe Interaktion mit Kunden und einen hohen immateriellen Anteil am Leistungsergebnis aufweist (s. Abb. 3-2), wird von dienstleistungsorientierter Leistungserstellung gesprochen. Eine solche Dienstleistung besteht aus Informationen und Wissen, daher sind Unternehmensberatungen als wissensintensive Unternehmen anzusehen.55
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3 – 2 Einordnung unterschiedlicher Leistungsbündel56
Die Beratungsbranche hat ihre eigenen Gesetze und Merkmale, die sie von anderen Wirtschaftszweigen abhebt. Nach Bach sind solche Besonderheiten: das starke Wachstum, die andere Arbeitsweise, die Personalentwicklung, die Komplexität des Wissens und die Geschwindigkeit.57 Diese Aspekte werden im folgenden erörtert und in Ansätzen der Bezug zur VIVEON AG hergestellt. Daraus resultierend wird die Herausforderung des Wissensmanagements abgeleitet.
Starkes Wachstum
Der Beratungsmarkt ist seit den 90er Jahren ständig gewachsen, es ist ein kontinuierlicher, fast linearer Anstieg zu verzeichnen. Der Umsatz in der Branche hat sich seit 1991 mehr als verdoppelt (Abb. 3-3). Die Zahl der Beschäftigten stieg von 1999 bis 2000 allein bei den Top 25 IT-Beratungsunternehmen um fast 25 %. Damit waren im Jahr 2000 über 43.000 Mitarbeiter bei den Top 25 IT-Beratungen beschäftigt.58
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3 – 3 Entwicklung des deutschen Beraterumsatzes in Mrd. DM59
Die VIVEON AG beschäftigte im Jahr 2000 durchschnittlich 22 Mitarbeiter, zum heutigen Zeitpunkt sind 38 fest angestellte Mitarbeiter für das Unternehmen tätig. Das entspricht einer Steigerung von 86,4 %. Um dieses Wachstum halten zu können, muss neues Wissen entwickelt werden und das bereits entstandene Wissen an die neuen Mitarbeiter weitergegeben werden.
Arbeitsweise
Im allgemeinen werden die Beratungsleistungen beim Kunden vor Ort erbracht. Auch die VIVEON AG bildet hier keine Ausnahme, ca. 80 % der Mitarbeiter sind in Projekten bei Kunden tätig. Hierbei handelt es sich um virtuelle Unternehmen. Ein weiterer Faktor ist die Reorganisation der Projektteams bei neuen Projekten. Folglich muss die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern gewährleistet werden.
Personalentwicklung
Die Beratungsbranche ist aufgrund agiler Headhunter und dem starken Konkurrenzdruck durch hohe Fluktuationsraten geprägt. Daher muss das Wissen abgehender Mitarbeiter dokumentiert und festgehalten werden und neue Mitarbeiter sollten so schnell wie möglich auf das gesamte Wissen zugreifen können.
Komplexität des Wissens
Beraterwissen ist sehr abstrakt, da allgemeines Problemlösungswissen, spezifisches Wissen über Informationstechnologien, Produkte und Prozesse vereint werden. Beratungsleistung ist nicht standardisierbar und geht in jedem Fall von individuellen Problemen aus. Es handelt sich dabei um einen Wissensverarbeitungsprozess. Aufgrund des schnellen Wandels in der IT-Branche ist gerade dieses Wissen starken Veränderungen unterzogen. Um die Effizienz des Arbeitens zu steigern, müssen Mitarbeiter gleichzeitig zu dem Wissen aller Projekten Zugang haben.
Geschwindigkeit
Unternehmen sind genötigt, Trends so schnell wie möglich zu erkennen, damit neue Marktsegmente rasch bedient werden können. Außerdem muss entsprechendes Know-how aufgebaut werden. Aufgrund der Kundenorientierung, dem Wettbewerbsdruck und immer kürzer werdenden Lebenszyklen von Informationstechnologien steht für Projekte immer weniger Zeit zur Verfügung.60
Neue Erkenntnisse auf dem Beratermarkt kritisieren zudem die Qualität der Beratungsleistungen. Das Manager Magazin forderte in einer Umfrage 200 bedeutende Unternehmen auf, die Beraterarbeit zu beurteilen. Es gab einen Response von nahezu 50 %. Die Qualität der Beratungsarbeit wurde nur mit „befriedigend plus“ beurteilt, d.h. die Beratungsbranche ist in der Pflicht ihre Qualität zu erhöhen.61
Wie kaum eine andere Branche hängt im Beratungsgeschäft der Erfolg von vorhandenen bzw. unmittelbar verfügbaren Daten und Informationen ab. Die effiziente Erstellung und Weitergabe von Wissen in Form von Analysen entscheidet mit darüber, welches Beratungsunternehmen seine Kunden an sich bindet und damit auch neue Aufträge akquiriert.62
Zudem gilt die Beratungsbranche als Vorreiter im Wissensmanagement. Einer Studie von IT-Research zufolge, ist bei 67 % der befragten Unternehmensberatungen bereits Wissensmanagement eingeführt. Auch investieren Unternehmensberatungen, gemessen am Umsatz von allen befragten Brachen am meisten in Wissensmanagement-Projekte. Es werden die höchsten Budgets bereitgestellt.63
3.4 Schlussfolgerung
Ausgehend von der wissensinduzierten Beratungsleistung und den oben genannten Merkmalen sind gerade Unternehmensberatungen dazu herausgefordert ganzheitliches Wissensmanagement einzuführen. Da als Nutzen von Wissensmanagement ebenfalls eine Qualitätsverbesserung zu erwarten ist,64 kann Wissensmanagement helfen, die Unternehmensberatungen von ihrem schlechten Ruf bezüglich der Qualität zu entlasten.
3.5 Begriff und Abgrenzung von KMU
Bei KMU handelt es sich um Unternehmen, die als „ K leinst-“, „Klein-“ oder „ M ittelsgroße-“U nternehmen klassifiziert werden können. Da für KMU keine eindeutige Definition existiert, ist es unabdingbar eine Abgrenzung bzgl. verschiedener Kategorien vorzunehmen. Da es eindeutige qualitative und quantitative Abgrenzungskriterien gibt, wird im folgenden eine branchenunabhängige Abgrenzung vorgenommen werden.
3.5.1 Quantitative Abgrenzung von KMU
Eine quantitative Abgrenzung bedeutet, dass messbare Kriterien wie z.B. Mitarbeiter oder Umsatz zu einer Einteilung herangezogen werden. Eine solche Abgrenzung hat die Europäische Kommission im Jahr 1996, betreffend der Definition für kleine und mittlere Betriebe, veröffentlicht. Tabelle 3-1 stellt eine Zusammenfassung der Ergebnisse dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 3 –1 Quantitative Abgrenzung von KMU durch die EU65
Nach Artikel 2 Abs. 2 dieser Empfehlung der Europäischen Kommission, werden somit kleine Unternehmen definiert als Unternehmen, mit weniger als 50 Mitarbeitern, die einen Jahresumsatz von höchstens 7 Mio. Euro bzw. eine Jahresbilanzsumme von höchstens 5 Mio. Euro aufweisen und das in Abs. 3 definierte Unabhängigkeitskriterium erfüllen. Dieses besagt, dass ein Unternehmen als unabhängig gilt, wenn nicht 25 % oder mehr des Kapitals bzw. der Stimmanteile von einem oder mehreren Unternehmen gehalten werden.66
3.5.2 Qualitative Abgrenzung von KMU
Um ein eindeutiges Ergebnis zu erhalten, ist neben dieser quantitativen noch eine qualitative Abgrenzung notwendig. Pfohl hat dazu einen detaillierten Katalog erstellt. Tabelle 3-2 zeigt einen Ausschnitt aus diesem umfangreichen Katalog.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 3 –2 Differenzierungskriterien zwischen KMU und Großunternehmen67
3.6 Feststellung der Unternehmensgröße
Die VIVEON AG beschäftigt derzeit 38 festangestellte Mitarbeiter, hat einen geplanten Jahresumsatz für 2001 von 7,4 Millionen DM. (= ca. 3,8 Mio. Euro) 3,5 Millionen DM sind bereits realisiert. Der Kapitalbesitz durch andere Unternehmen beläuft sich auf 15 %.
Somit ist derzeit die VIVEON AG quantitativ eindeutig in die Sparte der kleinen Unternehmen einzuordnen.
Auch qualitativ wird die VIVEON AG als Klein- und Mittelunternehmen eingestuft. Die Geschäftsführung ist die zentrale Komponente und Erfolgsfaktor des Unternehmens. Es existieren keine speziell ausgewiesenen Abteilungen, Weisungen werden direkt an betreffende Mitarbeiter ohne lange Kommunikationswege weitergegeben.
Die Mitarbeiter sind gut ausgebildete Spezialisten. Das Betriebsklima im Unternehmen wird von den Mitarbeitern als sehr gut bezeichnet.
3.7 Einsatzpotenziale von Wissensmanagement in KMU
Wenn Wissensträger die Unternehmung verlassen, entstehen gerade in KMU große Wissenslücken. Großunternehmen können diese Lücken meist kompensieren. Bei kleinen Unternehmen kann das schnell zur Paralyse führen, denn gerade die Mitarbeiter verfügen über das erforderliche Fach- und Produktwissen. Daher ist Wissensmanagement aus folgenden Gründen erstrebenswert:
- Verhinderung von Lähmungserscheinungen bei Kündigung und Pensionierung einzelner Wissensträger
- Die Einbindung des Wissens externer Mitarbeiter
- Vorbeugung von Chaos beim Auflösen eingespielter Teams
- Unterschlagung betriebsrelevanten Wissens bei innerer Kündigung
- Zeitverschwendung durch Suchen von Dokumenten vermeiden
- Verbesserung der Einarbeitung von Nachfolgern68
3.8 Schlussfolgerung
Aufgrund der Einordnung der VIVEON AG in den Wirtschaftszweig der kleinen IT-Beratungsunternehmen und den jeweiligen Einsatzpotenzialen ist deutlich erkennbar, dass ein Unternehmen wie die VIVEON AG von einer ganzheitlichen Wissensmanagementstrategie profitieren kann.
Willke unterstützt diese Ausführungen mit seiner These, dass gerade kleine Beratungsunternehmen die Herausforderung des Wissensmanagements annehmen müssen, um zukünftig auf dem Markt bestehen zu können.69
[...]
[1] Vgl. Stewart 1997, S. 63 ff.; Drucker 1993, S.18, 69; Schütt 2000, S. 22 ff.; Stehr 1994, S. 520
[2] Vgl. Dr. Jürgen Rüttgers 1998, Eröffnungsrede des BMBF-Kongresses „Die Zukunft Deutschlands in der Wissensgesellschaft“
[3] Vgl. Bullinger et.al. 1997, S. 5
[4] Vgl. Dr. Jürgen Rüttgers 1998, Eröffnungsrede des BMBF-Kongresses „Die Zukunft Deutschlands in der Wissensgesellschaft“
[5] Vgl. Wildemann 1999, S. 195; Mühlbauer 2000, S. 81
[6] Vgl. Herbst 2000, S. 57
[7] Vgl. Wildemann 1999, S. 195
[8] Vgl. Wildemann 1999, S. 193
[9] eigene Darstellung
[10] Epistemologie = Erkenntnistheorie
[11] Vgl. Minder 2001, S. 37
[12] Vgl. Bullinger et.al. 1997 S. 7
[13] Vgl. Bullinger et.al. 1997 S. 7; ähnlich auch Güldenberg 1997, S. 154; Willke 1998, S. 7
[14] Vgl. Probst et.al. 1998, S. 44
[15] Vgl. Polanyi 1985, S. 13 ff.
[16] Vgl. North 1998, S. 2, 39 ff.; Schütt 2000, S. 23 ff.
[17] Vgl. Bommer/Möller 2001, www.people-value.de/elemente.htm
[18] Vgl. Reinmann-Rothmeier 2000, S. 9
[19] Vgl. Bullinger 1997, S. 10; Schneider 1996, S. 36; Habbel 1998, S. 48; Pawlowsky 2000, S. 117
[20] Vgl. Reinmann-Rothmeier/Nistor/Mandl 1999, S.7
[21] Vgl. Lasogga 2001, www.intraguide.de/pdf/Lasogga.pdf
[22] Vgl. Drucker 1993, S. 44 ff. Francis Bacon widerlegt mit seinem Zitat von 1597 „Wissen ist Macht“,23 die Aussage, das Wissensmanagement ein Begriff des 21. Jahrhunderts sei.
[23] Sir Francis Bacon, engl. Philosoph, Schriftsteller und Politiker (1561-1626)
Originalzitat: "Knowledge itself is power."
[24] Vgl. www.amazon.de, 20.10.2001
[25] Vgl. Depres/Chauvel 1999, S. 110-120
[26] Vgl. IfeM 2001, S. 1 ff., www.ifem.org/IfeM-Trendthemenranking.pdf
[27] Vgl. Schneider 1996, S. 7
[28] Vgl. Stewart 1998, S. 63 ff.
[29] Vgl. Kurtzke/Popp 1999, S. 87 ff.
[30] Vgl. North 1999, S. 25 ff;
[31] Vgl. Thiesse 2001, S. 20
[32] Vgl. Nohr 2001, S. 5
[33] Vgl. Ronzheimer 1999, http://www.berlinews.de/archiv/477.shtml
[34] Vgl. Seeger 1999, S. 77-78
[35] Vgl. Heisig 1999, S. 48
[36] Vgl. Wojatzek 1999, S. 6-9
[37] Vgl. Kurtzke 1999, S. 8
[38] Vgl. North 1998, S. 2, 64 ff.
[39] Vgl. Zahn 1998, S. 41 ff.
[40] Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 82 ff.
[41] Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 84
[42] Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 88 ff.
[43] Vgl. Güldenberg 1997, S. 280: Archetyp stammt von dem griechischen Wort „archetypos“ ab
und kann mit „das Erste ihrer Art“ übersetzt werden. Archetypen sind somit als Urmuster
einer Organisation zu verstehen
[44] Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 100
[45] Vgl. Dutke 1994, S. 1 ff.: Mentale Modelle dienen als Konstrukte zur Erklärung von Verhalten,
sie sind Ausdruck des Verstehens eines Ausschnitts der realen Welt und sind gleichzei-
tig Grundlage zur Planung und Steuerung von Handlungen.
[46] Vgl. Senge 1996, S. 15 ff., S. 171 ff.
[47] Vgl. Petkoff 1998, S. 432
[48] Vgl. Petkoff 1998, S. 434
[49] Vgl. Petkoff 1998, S. 433; Thiesse 2001, S. 54 ff.
[50] Vgl. Zucker 2000, S. 11
[51] Vgl. Niedereichholz 1996, S. 2
[52] Vgl. Scheer/Köppen 2000, S. 6; Sperling/Itterman 1998, S. 34
[53] Vgl. BDU 2000, S. 10
[54] Vgl. BDU 2000, S. 10
[55] Vgl. Hardt 1996, S. 9 ff.
[56] Vgl. Hardt 1996, S. 11
[57] Vgl. Bach/Österle/Vogler 2000, S. 257 ff.
[58] Vgl. Lünendonk-Marktanalysen: http://www.luenendonk.de
[59] Vgl. BDU 2000, S. 5
[60] Vgl. Bach/Österle/Vogler 2000, S. 257 ff.
[61] Vgl. Hirn/Student 2001,
http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828,146140,00.html
[62] Vgl. Wasem-Gutensohn 1999, S. 68
[63] Vgl. Mühlbauer 2000, S. 43 ff., S. 93
[64] Vgl. Kapitel 2, S. 12
[65, 66] Vgl. 96/280/EG Empfehlung der Kommission vom 3. April 1996 betreffend der Definition
der kleinen und mittleren Unternehmen
[67] Vgl. Pfohl 1997, S. 19 ff.
[68] Vgl. Siemann 1999, S. 16
[69] Vgl. Willke 1998, S. 114 ff.
- Arbeit zitieren
- Steffi Baumann (Autor:in), 2001, Theoretische und praktische Einführung von softwareunterstütztem Wissensmanagement in einem IT-Beratungsunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/1859
