Abbildungsverzeichnis
Symbolverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Hinführung zum Thema
1.2. Problemstellung
1.3. Zielsetzung der Arbeit
1.4. Aufbau der Arbeit
2. Kundenstrukturanalyse
2.1. Einfache Kundenstrukturanalyse
2.2. Klassische ABC-Analyse
2.3. Erweiterte ABC-Analysen
2.3.1. ABC-Analyse auf Basis einer Vollkostenrechnung
2.3.2. Kombinierte ABC-Analysen
3. Kundendeckungsbeitragsrechnung
4. Kundenorientierte Prozesskostenrechnung
5. Mehrdimensionales Kundenportfolio
6. Customer Lifetime Value (Kundenkapitalwert)
6.1. Customer Retention-Modell
6.2. Erweiterter Customer-Lifetime-Value
7. Ermittlung eines ganzheitlichen Kundenwertes
8. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Beispiel einer Kundenstrukturanalyse
Abbildung 2: ABC-Analyse der Kundenumsätze
Abbildung 3: ABC-Analyse auf Basis einer Vollkostenrechnung
Abbildung 4: kombinierte ABC-Analyse: Bonität/DB und Umsatz/DB
Abbildung 5: Kundendeckungsbeitragsrechnung
Abbildung 6: Teilprozesse des Hauptprozesses „Kundenbetreuung“
Abbildung 7: Beispiel Kundenportfolio
Abbildung 8: Strategische Optionen
Abbildung 9: Kundenlebenszyklus am Beispiel der Finanzdienstleistungsbranche
Abbildung 10: Scoring-Modell zur Ermittlung eines ganzheitlichen Kundenwertes
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Mit dem Wandel der Markbedingungen hin zu einem Käufermarkt haben der Vertrieb und das Marketing stetig an Bedeutung gewonnen. Mittlerweile bestimmt die Nachfra- ge größtenteils das Produktangebot und den Unternehmen wird der Preis weitestgehend vom Markt vorgegeben. Zunehmend richtigen die Nachfrager ihre Kaufentscheidung weniger nach dem Kernnutzen eines Produktes, sondern nach den angebotenen Zusatz- leistungen aus. Das Produkt mit dem besten Preis-Leistungsverhältnis wird letztendlich vom Kunden nachgefragt. Durch Angebot und Nachfrage wird der Preis der angebote- nen Waren bestimmt. Demnach kann ein Unternehmen nur rentabel sein, wenn es ihm gelingt die Kosten zu senken um die Produkte günstiger anbieten zu können oder es sich vom Wettbewerb differenziert.1
Die in der Hinführung beschriebenen Entwicklungen führen zu der Herausforderung, Kosten und Nutzen der Kundenorientierung in ein ausgewogenes Verhältnis zu bringen. Hierzu ist eine effiziente Vertriebs- und Marketingsteuerung notwendig, damit wertvolle Ressourcen nicht auf Kunden gelenkt werden, die keinen ausreichenden Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung beitragen, sondern auf Kunden, die für das Unternehmen am meisten Wert generieren. Diese effiziente Vertriebs- und Marketingsteuerung kann jedoch nur funktionieren, wenn einheitliche Maßstäbe und Kennzahlen für die Kundenwertermittlung existieren und auch konsequent genutzt werden.2
Das Ziel dieser Arbeit ist die Vorstellung verschiedener Verfahren zur Wertermittlung von bestehenden Kundenbeziehungen und die Bewertung dieser Verfahren im Hinblick auf ihre Praxistauglichkeit.
In den Kapiteln 2 bis 4 werden statische Verfahren zur Kundenwertermittlung vorge- stellt. Danach folgen in den Kapiteln 5 bis 6 dynamische Verfahren, welche zusätzlich auch nicht monetäre Größen berücksichtigen. In Kapitel 7 wird dann noch ein Verfah- ren vorgestellt, welches die statischen Verfahren mit den dynamischen Verfahren kombiniert und so die Ermittlung eines ganzheitlichen Kundenwertes ermöglicht. Die Arbeit endet mit einem abschließenden Fazit in Kapitel 8.
Die Kundenstrukturanalyse liefert Erkenntnisse über die Zusammensetzung der Kunden eines Unternehmens. Aus der Kundenstrukturanalyse lassen sich etwaige Risiken und Versäumnisse der Vertriebsleitung ablesen, da aus ihr Informationen über die Abhängigkeit des Unternehmens von einzelnen Kunden bzw. Kundengruppen gewonnen werden können. Es wird beispielsweise ersichtlich, wie der Verlust eines Kunden sich auf Umsatz und Gewinn auswirkt.3
Die Analyse der Kundenstruktur kann nach Peißner anhand folgender Kriterien erfol- gen:4
- Umsatzstruktur: Hieraus ergibt sich die Abhängigkeit des Umsatzes von einzel-
nen Abnehmern.
- Deckungsbeitragsstruktur: Diese zeigt die Abhängigkeit des Gesamtdeckungs- beitrags von einzelnen Kunden bzw. Kundengruppen. Darüber hinaus ergeben sich auch Informationen über die Profitabilität der einzelnen Abnehmer.
- Altersstruktur: Bei der Altersstruktur wird zwischen Alt- und Neukunden unter- schieden. Aus der Altersstrukturanalyse ergibt sich die Abhängigkeit des Umsatzes oder Deckungsbeitrages von Altkunden im Vergleich zu Neukunden. Anhand des Neukundenanteils kann auch die Vertriebsleistung hinsichtlich der Neukundengewinnung bewertet werden.
- Branchenstruktur: Die Branchenstrukturanalyse liefert Informationen über die Abhängigkeit des Unternehmens von der Nachfragesituation einzelner Bran- chen.
Zur Erstellung einer Kundenstrukturanalyse wird die Methodik einer Lorenz-Kurve angewandt, welche beispielsweise im Falle einer Umsatzstrukturanalyse, die Umsatz- konzentration der Kunden eines Unternehmens zeigt. Diese Kurve weißt auf der Ordina- te die kumulierten Umsätze der Kunden in Prozent des Gesamtumsatzes aus, wobei die Kunden nach der Umsatzhöhe geordnet werden. Die Kundenanzahl wird dagegen auf der Abszisse entweder in Prozent der Gesamtkundenanzahl oder alternativ auch in abso- luten Zahlen dargestellt. Je weiter die Lorenzkurve von der Winkelhalbierenden nach links gewölbt ist, desto konzentrierter ist der Umsatz.5 Diese Thematik ist in Abbildung 1 dargestellt. Die Umsatzstrukturanalyse in Abbildung 1 zeigt, dass das Unternehmen 1 einen großen Teil seines Umsatzes mit wenigen Kunden erwirtschaftet. Diese Kunden müssen besonders gut betreut und ihre Entwicklung beobachtet werden. Das Unterneh- men 2 ist dagegen breiter diversifiziert und somit von einzelnen Kunden weniger ab- hängig.6
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In Anlehnung an: Jung, H (2011), S. 445.
Abbildung 11: Beispiel einer Kundenstrukturanalyse
Die ABC-Analyse ist eine erweiterte Form der Kundenstrukturanalyse, welche univer- sell eingesetzt wird um Schwerpunkte zu setzen. Der Grundgedanke ist, dass ein relativ kleiner Mengenanteil einer großen Gesamtmenge gleichzeitig einen relativ hohen Wert- anteil an dieser Gesamtheit verkörpert. In der Kundenanalyse können beispielsweise Kunden nach Umsätzen oder Deckungsbeiträgen beurteilt werden. Hier bedeutet A= sehr wichtig, B= weniger wichtig und C= unwichtig. Durch die Klassifizierung in A-, B- und C-Kunden soll eine Priorisierung des Kundenstammes ermöglicht werden, wo- durch dir zur Verfügung stehenden Sach-, Personal- und Finanzmittel gezielter in ge- winnbringende Außendienstaktivitäten investiert werden können.7
Da die für die ABC-Analyse notwendigen Daten meißtens relativ leicht und mit gerin- gem Aufwand aus dem Warenwirtschaftssystem beschafft werden können und die Dar- stellungsweise in grafischer oder tabellarischer Form durch Tabellenkalkulationspro- gramme wenig komplex ist, findet diese Methode eine sehr hohe Verbreitung. Nachtei- lig ist dagegen, dass die alleinige Anwendung der ABC-Analyse zu Fehlsteuerungen führen kann. Werden beispielsweise aufgrund einer ABC-Umsatzanalyse neue Ver- triebsstrategien abgeleitet, welche sich auf die A-Kunden konzentrieren, dann wird ver- nachlässigt, dass die umsatzstärksten Kunden nicht unbedingt auch die rentabelsten Kunden sein müssen.8
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In Anlehnung an: Vahs, D., Schäfer-Kunz J. (2007), S. 480. Abbildung 12: ABC-Analyse der Kundenumsätze
In Abbildung 2 wird eine klassische ABC-Analyse der Kundenumsätze grafisch dargestellt. Der Diagrammaufbau entspricht dem der Kundenstrukturanalyse. Dieses Beispiel zeigt ein Unternehmen, in welchem 20% der Kunden - die A-Kunden - einen kumulierten Umsatz über 80% erwirtschaften. Die B-Kunden, mit einem Kundenanteil von 40%, tragen insgesamt 15% zum Gesamtumsatz bei. Die C-Kunden, welche wiederum 40% des Gesamtkundenstammes abbilden, liefern hier mit 5% den geringsten Beitrag zum Gesamtumsatz.9 Somit entspricht dieses Beispiel der PARETO-Regel, welche besagt, dass 20% der Kunden 80% des Umsatzes ausmachen10.
Aufgrund der zuvor aufgeführten Nachteile der klassischen ABC-Analyse haben sich erweiterte bzw. abgewandelte Analysen wie die ABC-Analyse auf Basis einer Vollkostenrechnung11 und kombinierte ABC-Analysen12 entwickelt.
Diese erweiterte Form der ABC-Analyse bewertet Kunden nach zwei Kriterien. Zum einen nach dem Umsatz und zum anderen nach der Kostendeckung bzw. Kundenprofi- tabilität.13 Nach Scheiter/Binder sind A-Kunden häufig Verlustbringer und B-Kunden dagegen insgesamt am profitabelsten. Deshalb wird durch Einbezug der Kunden- Kostendeckung die Aussagekraft erhöht.14 Abbildung 3 verdeutlicht anhand eines Bei- spiels die Anwendung der ABC-Analyse auf Basis einer Vollkostenrechnung in Form eines Diagrammes. Dieses zeigt beispielhaft, dass der größte Teil der A- und C-Kunden nicht profitabel ist und die B-Kunden, bis auf wenige Ausnahmen, einen Beitrag zum Gewinn leisten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In Anlehnung an: Reinecke, S., Tomcak T. (2006), S. 264.
Abbildung 13: ABC-Analyse auf Basis einer Vollkostenrechnung
[...]
1 Vgl. Pufahl, M (2010), S. 9 f.
2 Vgl. Mengen, A., Mettler, A.: (2008), S. 30.
3 Vgl. Jung, H. (2011), S. 445.
4 Vgl. Peißner, A. (2008), S. 349.
5 Vgl. Kohrmann, O. (2003), S. 26.
6 Vgl. Jung, H. (2011), S. 445.
7 Vgl. Becker, J. (2001), S. 122.
8 Vgl. Pufahl, M (2010), S. 67 f.
9 Vgl. Becker, J. (2001), S. 123.
10 Vgl. Jung, H. (2011), S. 446.
11 Vgl. Reinecke, S. (2008), S. 44.
12 Vgl. Becker, J. (2001), S. 413 ff.
13 Vgl. Reinecke, S. (2008), S. 44.
14 Vgl. Günter, B. (2006), S. 279.
