Abkürzungsverzeichnis
1 Einführung und Vorgehensweise
2 Definitorische Grundlegungen und Eingrenzungen
2.1 E-Learning-Begriff
2.2 Personalentwicklungsbegriff
3 Formen und Ausprägungen von E-Learning
3.1 E-Learning-Systeme
3.2 Blended Learning
3.3 Einsatz von E-Learning in der Praxis
4 E-Learning als Bestandteil der Personalentwicklung
4.1 Organisatorische Voraussetzungen
4.2 Entwicklung einer E-Learning-Strategie
4.3 Kritische Betrachtung
5 Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Schon im November 1999 prognostizierte JOHN CHAMBERS, CEO von Cisco Systems: „Education over the internet is going to be so big it is going to make email usage look like a rounding error“.1 “The biggest growth in the internet, and the area that will prove to be one of the biggest agents of change, will be in eLearning”.2 Mittlerweile wird E- Learning von einer Vielzahl deutscher Großunternehmen eingesetzt. Insbesondere global operierende Unternehmen müssen auf Herausforderungen wie die demographische Entwicklung, die zunehmende Mobilität der Arbeitskräfte, den Innovationsdruck und die Notwendigkeit, eine lernende Organisation zu werden, reagieren können.3 Mit der Anpassung der betrieblichen Abläufe an die neuen Marktanforderungen ist ein Bildungsbedarf entstanden, der eine qualitativ neu aufgestellte Aus- und Weiterbildung verlangt4. Zu dessen Lösung soll E-Learning einen Beitrag leisten.5 Eine erfolgreiche Umsetzung von Weiterbildungsstrategien erfordert zugleich die Verknüpfung mit der Personalentwicklung. Allerdings wird die Einführung von modernen Lernmethoden noch unzureichend strategisch betrachtet.6 Erschwerend kommt hinzu, dass der Beitrag von Human Resources (HR) bei der Planung strategisch wichtiger Entscheidungen noch immer nur eingeschränkte Bedeutung hat.7
Doch handelt es sich bei E-Learning lediglich um „Click-Education“ oder um ein wichtiges, komplexes Instrument der Personalentwicklung? Welche Vor- und Nachteile können ferner mit dem Einsatz von E-Learning verbunden sein?
Die vorliegende Arbeit setzt sich zum Ziel, aufzuzeigen, ob und inwiefern E- Learning als Teil der Personalentwicklung einen wertvollen Beitrag zur Wertschöpfung eines Unternehmens leisten kann. Von dieser Untersuchungsfrage leitet sich die Gliederung der Arbeit ab. Im folgenden Abschnitt werden zunächst der E-Learning- Begriff und der Personalentwicklungsbegriff definiert sowie Begriffseingrenzungen vorgenommen. Im Abschnitt 3 werden die Formen und Ausprägungen von E-Learning näher beschrieben. Darüber hinaus wird der Einsatz von E-Learning in der Praxis anhand von zwei Unternehmensbeispielen skizziert. Abschnitt 4 thematisiert die Anforderungen, die aus organisatorischer Sicht an E-Learning gestellt werden. Des Weiteren werden grundsätzliche Aspekte vorgestellt, die bei der Entwicklung einer E- Learning-Strategie zu beachten sind. Zudem erfolgt eine kritische Betrachtung des Einsatzes von E-Learning in Unternehmen. Abschließend wird zusammenfassend auf die Frage eingegangen, unter welchen Voraussetzungen E-Learning als Teil der Personalentwicklung zu einem strategischen Erfolgsfaktor werden kann.
Der Begriff E-Learning8 hat sich als Oberbegriff für alle Arten des medienunterstützten Lernens9 etabliert, auch wenn dieser erst Ende der 1990er Jahre entstanden ist.10 Dabei steht das „E“ für electronic. Dieser Teil des Begriffs meint die Verwendung von http://www.de.capgemini.com/insights/publikationen/hr-barometer-2011/?d=B6859228-281D-33C3- 0643-F4A3705869D9 [Stand 21.03.2011]
Informations- und Kommunikationstechnologie. Der zweite Teil bezieht sich auf das Lernen, das Aneignen von Wissen.11 Nach BACK, BENDEL und STOLLER-SCHAI „[kann] E-Learning […] als Lernen [begriffen werden], das mit Informations- und Kommunikationstechnologien (Basis- und Lerntechnologien) respektive mit darauf aufbauenden (E-Learning-)Systemen unterstützt bzw. ermöglicht wird. E-Learning ist aber keineswegs auf diese Ebenen beschränkt, sondern vermag ebenso auf ganz unterschiedliche Aspekte und Phänomene auf der Prozess- und Strategieebene sowie auf der Ebene des Managements der Veränderungen abzuzielen“.12 Noch weitergehend fordert BACK, dass E-Learning auf eine Stufe mit der Entwicklung von Wissen, welches Überlegungen zu einem „Reengineering“ von Aus- und Weiterbildung initiieren kann, und der Strukturierung von Lernen im Unternehmen gestellt werden solle.13 Obwohl weder von einer allgemeingültigen Definition noch von einer einheitlichen Verwendung in der Literatur ausgegangen werden kann, stehen im Wesentlichen zwei Aspekte beim E-Learning-Begriff im Vordergrund: E-Learning wird zumeist sowohl durch die zeitliche und räumliche Trennung zwischen den Lehrenden und Lernenden als auch durch die Verwendung des Internets als primäres Medium charakterisiert.14 Dabei wird das Internet dazu genutzt, Wissensinhalte anzubieten und zu vermitteln. Es dient zudem zur synchronen, z.B. Videokonferenz, oder asynchronen, z.B. Online-Kurs, Kommunikation zwischen den Teilnehmern.15
Die Personalentwicklung wird als zentrales Handlungsfeld des Personalmanagements betrachtet.16 In der Literatur wird häufig die zunehmende Bedeutung der Personalentwicklung als strategischer Erfolgsfaktor betont.17 Jedoch ist kein homogenes Verständnis des Begriffs vorhanden.18 Verbreitet ist die Sichtweise, dass sowohl Individuen und deren Nutzen im Vordergrund stehen als auch das Unternehmensinteresse, ein Arbeitskräftepotential zu entwickeln, das zur Wertschöpfung eingesetzt wird.19 Im Verständnis der klassischen Personalwirtschaftslehre wird Personalentwicklung mit betrieblicher Weiterbildung gleichgesetzt.20 BECKER versteht unter Personalentwicklung „alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden“.21 Da dieser klassische Ansatz von Personalentwicklung für die Bewältigung aktueller Herausforderungen im Unternehmen22 nicht weit genug gefasst ist23, folgt der Autor im Weiteren dem strategischen Ansatz nach WEGERICH: „Strategische Personalentwicklung […] legt einen besonderen Fokus auf die Sicherung der Schlüsselpositionen. […] [S]ie soll einen konkret ermittelten Weiterbildungsbedarf umsetzen und Maßnahmen im Abgleich mit der Unternehmensstrategie suchen“.24
Zu den methodisch-didaktischen Grundfunktionen neuer Medien zählen die Bereitstellung (Distribution) von Informationen durch Lehrende, die Interaktion zwischen Nutzern und System sowie die Zusammenarbeit (Kollaboration) zwischen Lehrenden und Lernenden. REINMANN-ROTHMEIER stellte ein Orientierungsmodell zur systematischen Einordnung von E-Learning-Angeboten auf und unterscheidet grundsätzlich drei Ausprägungen des E-Learning: E-Learning by distributing, E- Learning by interacting, E-Learning by collaborating. Beim E-Learning by distributing findet eine selbstgesteuerte Verarbeitung und Umsetzung von Informationen aus Perspektive des Lernenden statt; die Medien übernehmen die Funktion eines Distributors.25 Beim E-Learning by interacting kann sich der Nutzer durch Interaktion dem System neue Inhalte erarbeiten. Das elektronische Medium bietet dafür didaktisch aufbereitete Informationen an.26 Beim E-Learning by collaborating tauschen Lernende sich in virtuellen Räumen aus. Mittels des elektronischen Mediums werden die Lernenden an verschiedenen Orten miteinander in Kontakt gebracht, um gemeinsam Problemlösungen konstruieren zu können.27
Beim E-Learning können eine Vielzahl von multimedialen Lernformen, die sich hinsichtlich Funktionalität, technischer Merkmale und didaktisch-methodischer Ansätze unterscheiden, Anwendung finden.28 Die beiden am häufigsten in der betrieblichen Aus- und Weiterbildung vertretenen Grundformen sind das Computer-Based-Training (CBT) und das Web-Based-Training (WBT).29 CBT ist die älteste Form des E-Learning30 und bezeichnet Lernprogramme, bei denen sich die Lernenden selbstgesteuert mithilfe einer Lernsoftware, z.B. auf einer DVD, den zu erarbeitenden Stoff zeit- und ortsunabhängig im Offline-Modus eines Computers31 aneignen. Der Fokus dieser Lernprogramme liegt in der Regel auf der Vermittlung von strukturiertem Fachwissen.32 Das WBT stellt eine technische Weiterentwicklung des CBT dar und bezeichnet Lernprogramme, die im Internet oder Intranet zur Verfügung gestellt werden. Diese Lernform bietet einige Vorteile gegenüber dem CBT. Alle Programme stehen ständig zur Verfügung, und die Wissensinhalte können zentral verwaltet und aktualisiert werden. Außerdem können zusätzliche System wie beispielsweise die Kommunikation via Email integriert werden. So kann der Lernende eine fachliche Unterstützung durch Lehrende erhalten und Erfahrungen mit anderen Nutzern austauschen. Nachhaltige Lernerfolge erzielt werden und statistisch aufgezeichnet werden.33
Zu einem der bedeutendsten Trends im Bereich E-Learning-Lösungen zählt das Blended Learning34 ; die Kombination von E-Learning mit konventionellen Lernformen, welche einer gemeinsamen Planung unterliegen und sich ergänzen.35 SAUTER, SAUTER und BENDER definieren Blended Learning als „ein integriertes Lernkonzept, das die heute verfügbaren Möglichkeiten der Vernetzung über Internet oder Intranet in Verbindung mit klassischen Lernmethoden in einem Lernarrangement optimal nutzt. Es ermöglicht Lernen, Kommunizieren, Informieren und Wissensaustausch losgelöst von Ort und Zeit in Kombination mit Erfahrungsaustausch, Rollenspiel und persönlichen Begegnungen in klassischen Präsenztrainings“.36 Ein Lernszenario, das virtuelles Lernen und Präsenzunterricht kombiniert, wird als effizienter betrachtet als Lernprozesse, die ausschließlich virtuell ablaufen.37 Dadurch kann die fehlende Kommunikation der Lernenden untereinander38 ausgeglichen werden. In Blended Learning Konzepten werden häufig Formen wie Frontalunterricht, Trainingsworkshops, projektorientierte Veranstaltungen und Seminar integriert. Die Präsenzanteile der Trainingsworkshops39 und der projektorientierten Veranstaltungen40 sind von einer konstruktivistischen Komponente geprägt und können dem E-Learning by collaborating zugeordnet werden. Seminare mit anschließenden Übungsphasen, die dem E-Learning by interacting zuzuordnen sind, entsprechen aufgrund der geringeren Freiräume des Lernenden eher einer instruktionalen Sichtweise. Noch stärker von instruktionalen Komponenten gekennzeichnet, ist der Frontalunterricht. Der Lernende ist weitgehend passiv, weil der Lehrende das Wissen - meist in Sequenzen - vermittelt.41
E-Learning wird inzwischen nicht nur von der Mehrheit deutscher Großunternehmen flächendeckend - für alle Standorte und Unternehmensteile - eingesetzt, vielmehr planen 63% der Anwender einen Ausbau des multimedialen Lernens.42 Auch die Gothaer Allgemeine Versicherung AG und die Mainova AG folgen dieser Entwicklung.
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1 Chambers, John: Convergence for Business, Education and Entertainment. Keynote Adress 16th November 1999. COMDEX Conference, Las Vegas, Nevada 15th to 19th November 1999, zitiert in: Friedman, Thomas L.: Foreign Affairs: Next, It’s E-ducation. In: The New York Times, November 17, 1999. URL: http://query.nytimes.com/gst/fullpage.html?res=9E0DEED8113DF934A25752C1A96F958260&scp= 1&sq=e-ducation&st=cse [20.03.2011]
2 Chambers, Keynote, a.a.O., zitiert in: Rosenberg, Marc J.: E-Learning: Strategies for delivering knowledge in the digital age. McGraw-Hill, New York 2001, S. XV.
3 Vgl. Deloitte (Hrsg.): Welche Zukunft hat Learning? Wie meistern Unternehmen die Herausforderungen einer lernenden Organisation? Frankfurt 2009, S. 12 f. URL: https://www.deloitte.com/assets/Dcom-Austria/Local%20Assets/Documents/Studien/HC/012 _2009_Welche%20Zukunft%20hat%20Learning.pdf [21.03.2011]
4 Diese ist u.a. von Prämissen wie einer Verringerung des Arbeitsausfalls, einer Vermittlung von aktuellem Wissen sowie zeit- und ortsunabhängigem Lernen geprägt.
5 Vgl. Kohn, Werner: Vernetztes Lernen in der betrieblichen Aus- und Weiterbildung. In: Jantke, Klaus P.; Wittig, Wolfgang S.; Herrmann, Jörg (Hrsg.): Von e-Learning bis e-Payment - Das Internet als sicherer Marktplatz. Tagungsband LIT 02. Akademische Verlagsgesellschaft, Berlin 2002, S. 386 f.
6 Vgl. Deloitte, Zukunft von Learning, a.a.O., S. 12.
7 Laut der Studie „HR-Barometer 2011“ hat sich das Bild des Einflusses von Personalern bei wichtigen Unternehmensentscheidungen seit 2000 nicht signifikant verbessert. So sehen sich nur 2 Prozent der befragten HR-Bereiche „voll und ganz“ als Business-Partner. Vgl. Capgemini Consulting (Hrsg.): HR-Barometer 2011. Bedeutung, Strategien, Trends in der Personalarbeit - Schwerpunkt: Organisationsdesign und -entwicklung. Berlin/München 2011, S. 21. URL:
8 Der Begriff wird in dieser Arbeit ausschließlich im unternehmerischen Kontext gebraucht.
9 Wie z.b. Online Education, Distance Learning, Learning on Demand, multimediale Lehr-und Ler- nangebote. E-Learning nur als computergestütztes Lernen zu bezeichnen, scheint nicht mehr zeitgemäß, da mittlerweile auch weitere Medien zur Vermittlung von Lerninhalten existieren. Vgl. Hoppe, Uwe: Teachware für Finanzdienstleister. Entwicklung - Integration - Einsatz. Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2000, S. 34.
10 Erstmals wird der Begriff „E-Learning“ für das Marketing des Softwareanbieters Smartforce in Anlehnung an E-Commerce verwendet. Vgl. Cross, Jay: Informal learning: Rediscovering the Natural Pathways That Inspire Innovation and Performance. Pfeiffer, San Francisco 2007, S. 169.
11 Vgl. Olfert, Klaus; Steinbuch, Pitter: Personalwirtschaft. Friedrich Kiehl Verlag, Ludwigshafen 1999, S. 456.
12 Back, Andrea; Bendel, Oliver; Stoller-Schai, Daniel: E-Learning im Unternehmen: Grundlagen - Strategien - Methoden - Technologien. Orell Füssli, Zürich 2001, S. 28. Der Verfasser stützt sich im Weiteren auf diese Definition.
13 Vgl. Back, Andrea: Vom Kursprojekt zum Reengineering der Bildungsprozesse. In: Zinke, Gert; Haertel, Michael (Hrsg.): E-Learning: Qualität und Nutzerakzeptanz sichern. Beiträge zur Planung, Umsetzung und Evaluation multimedialer und netzgestützter Anwendungen. Bertelsmann, Bielefeld 2004, S. 95 f.
14 Vgl. Rosenberg, Strategies, a.a.O., S. 28 f.; Bauer, Robert; Philippi, Tillmann: Einstieg ins E-
Learning. Bildung und Wissen Verlag, Nürnberg 2001, S. 108.
15 Vgl. Sandrock, Jörg: System Dynamics in der strategischen Planung. Zur Gestaltung von Geschäftsmodellen im E-Learning. Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2006, S. 8 (zugleich Dissertation der Universität Karlsruhe 2005).
16 Vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. 5., neubearbeitete und erweiterte Auflage. Vahlen, München 2000, S. 406.
17 Vgl. Becker, Manfred: Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis. 5., aktualisierte und erweiterte Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2009, S. 2.
18 So kann sie als betriebliches Bildungswesen, als Ansatz zur Verbesserung der Zusammenarbeit oder als eine Form der Organisationsentwicklung verstanden werden. Vgl. Einsiedler, Herbert E.: Strategische Steuerung der Personalentwicklung und Weiterbildung. In: Schwuchow, Karlheinz; Gutmann, Joachim (Hrsg.): Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung. München 2003, 289 f.
19 Vgl. Scholz, Personalmanagement, a.a.O., S. 407.
20 Vgl. Becker, Personalentwicklung, a.a.O., S. 2
21 Ebenda, S. 8.
22 Gründe für die hohen Anforderungen an Bildungskonzepte sind u.a. die zunehmende Globalisierung und Mobilität, eine erhöhte Geschwindigkeit und Flexibilität, die Notwendigkeit der Kosteneffektivität, die zunehmende Bedeutung von Wissen als strategische Ressource. Vgl. Seufert, Sabine; Back, Andrea; Häusler, Martin: E-Learning - Weiterbildung im Internet. Das «Plato- Cookbook» für internetbasiertes Lernen. Smartbooks, Kilchberg 2001, S. 22 ff.
23 Vgl. Wegerich, Christine: Strategische Personalentwicklung in der Praxis. Instrumente, Erfolgsmodelle, Checklisten. Wiley-VCH Verlag, Weinheim 2007, S. 20.
24 Ebenda, S. 21.
25 Der Lernende sucht beispielsweise gezielt im Internet nach Informationen zur Problemlösung. Ein klassischer Lehrer ist nicht notwendig.
26 Der Lernende soll lernrelevante Informationen mit technischer Anleitung selbstgesteuert erarbeiten. Dieser E-Learning-Form kann durch einen so genannten Teletutor begeleitetet werden, aber auch ohne personelle Hilfe erfolgen.
27 Dies können z.B. Kleingruppenarbeiten in virtuellen Online-Seminaren sein. Der Lernende erarbeitet vor allem durch den Prozess des sozialen Problemlösens neues Wissen. Vgl. Reinmann-Rothmeier, Gabi: Didaktische Innovation durch Blended Learning. Leitlinien anhand eines Beispiels aus der Hochschule. Hans Huber Verlag, Bern 2003, S. 34 f. Anlage 1 zeigt die verschiedenen E-Learning- Varianten aus Sicht des Lernenden und die Funktion der Medien.
28 Vgl. Lang, Martin; Pätzold, Günter: Multimedia in der Aus- und Weiterbildung: Grundlagen und Fallstudien zum netzbasierten Lernen. Deutscher Wirtschaftsdienst, Köln 2002, S. 25.
29 Als weitere multimediale Lernformen sind Blended Learning, Virtual Classrooms, Videokonferenzen, Wikis und Weblogs, Podcasts, game-based Learning und Communities zu nennen. Vgl. MMB-Institut für Medien und Kompetenzforschung (Hrsg.): Schlussbericht zur Studie: Telefonische Befragung zum Einsatz von eLearning in deutschen Großunternehmen. BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft, Essen/Berlin 2010, S. 17. URL: http://www.mmb- institut.de/projekte/digitales-lernen/Einsatz-von-E-Learning-in-deutschen-Grossunternehmen.pdf [22.03.2011]. Anlage 2 zeigt, welche E-Learning-Formen von Unternehmen häufig eingesetzt werden.
30 Vgl. Dittler, Ullrich (Hrsg.): E-Learning. Einsatzkonzepte und Erfolgsfaktoren des Lernens mit
interaktiven Medien. 2., überarbeitete und ergänzte Auflage. Oldenbourg, München 2003, S. 23.
31 Da keine Verbindung mit dem Internet vorgesehen ist, entfällt die Betreuung durch einen Tutor.
32 Vgl. Lang; Pätzold, Multimedia, a.a.O., S. 25.
33 Vgl. Reglin, Thomas; Schmidt, Helmut; Trautmann, Ralf: Der Weg zum Online-Lehrgang. In: Loebe, Herbert; Severing, Eckart (Hrsg.): Telelernen im Betrieb. Wirtschaft und Weiterbildung, Bd. 14. Bertelsmann, Bielefeld 1999, S. 39 ff. Anlage 3 stellt Kriterien zur Charakterisierung von CBT und WBT gegenüber.
34 Vgl. MMB, Telefonbefragung, a.a.O., S. 17.
35 Vgl. Koch, Johannnes; Heidemann, Winfried; Zumbeck, Christine: Nutzung elektronischer Netze zur Unterstützung des Lernens im Betrieb (E-Learning). Arbeitshilfe für Betriebsräte. Hans -Böckler- Stiftung, Düsseldorf 2004, S. 19.
36 Sauter, Annette M.; Sauter, Werner; Bender, Harald: Blended Learning. Effiziente Integration von E- Learning und Präsenztraining. 2., erweiterte und überarbeitete Auflage. Luchterhand, München 2004,
S. 68.
37 Vgl. Kuhlmann, Annette M.; Sauter, Werner: Innovative Lernsysteme. Kompetenzentwicklung mit Blended Learning und Social Software. Springer, Berlin/Heidelberg 2008, S. 105.
38 Die wichtig für die Sozialkompetenz und den Transfer in die Arbeitspraxis ist. Vgl. Koch; Heidemann; Zumbeck, Nutzung elektronischer Netze, a.a.O., S. 19.
39 Der Lernende spielt z.B. Praxisbeispiele durch, wobei ein Coach ihn unterstützt. Diese Form entspricht einer eher gemäßigten konstruktivistischen Sichtweise.
40 Hierbei steht vor allem das kooperative Lernen im Vordergrund. Projektorientierte Veranstaltungen sind daher stärker konstruktivistisch geprägt.
41 Vgl. Reinmann-Rothmeier, Innovation, a.a.O., S. 36 f. Anlage 4 stellt die Ausprägungen von E- Learning- und Präsenzelementen in Blended-Learning-Systemen dar.
42 Vgl. MMB, Telefonbefragung, a.a.O., S. 22.
