Wir schließen an den ersten Teil von Koevolution von Organisation und Management an. Dort haben wir nach den funktionalen Äquivalenten für die Erfordernisse des Managements, sich in die Organisation einzunisten, gefragt. Nun beleuchten wir die andere Seite dieser Koevolution.
Management nistet sich parasitär in die Paradoxien der Organisation ein. Wir suchen nach diesen Paradoxien und nach funktionalen Äquivalenten auf Seiten des Managements, um den gemeinsamen Lock-In aus heroischem Management und pseudo-rational blinder Organisation auch von dieser Seite zu lösen.
Es wird aus der Perspektive der Viabilität der Organisation geschrieben. Die Organisation wird als unter Selektionsdruck stehend beschrieben. Dieser wird als sich aufgrund der Umweltveränderung auf die Ebene der Wahrnehmung- und Lernfähigkeit verschiebend beobachtet.
Jedoch ist die gesamte organisationale Perepherie auf die von der Gesellschaft delegierte Aufgabe der „Unbestimmtheitsabsorption“ zur Entscheidung von Unentscheidbarem innerhalb der Organisation ausgerichtet, was der Flexibilität der organisationalen Wirklichkeitsattraktoren entgegensteht.
Die undurchschaubare Differenz psychischer und sozialer Operationen kristallisiert sich an der Stelle des Managements auf doppelte Weise. Es ist am empfindlichsten Lebensnerv der Organisation spezialisiert und zuständig für die
Ungewißheitsabsorption, und es ist die Adresse für Karriere auf Seiten der Individuen und damit strukturell der Nukleus opportunistischer Präferenzen.
Daraus folgt die Paradoxie, daß das Management, welches die Organisation intern aufsteigen läßt, die Organisation als Ganzes auf Dauer absteigen läßt.
Auf einen Blick
- Note: 1,0
- Entwickelt einen postheroischen Toleranzenkanon für die Organisation der Zukunft
- Nutzt Spencer-Browns Formenkalkül zur Betrachtung von Organisation und Management
- 145 Quellen im Literaturverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
I. Einführung
I.1. Problemstellung
I.2. Methodische Grundlagen
I.3. Interpenetration
I.4. Rekursivität
I.5. Soziologische Perspektive und ökonomisches Economizing
I.6. Praxisrelevante Abstraktion
II. Organisation und Entscheidung
II.1. Die doppelte Schließung
II.2. (Un)Sicherheitsabsorption
II.3. Verpackungen
II.4. Zeitverhältnisse
II.5. Rationalität als Self-fullfilling prophecy
III. Die Ökologie der Entscheidung
III.1. Psychische Systeme
III.2. Wahrnehmung und Kommunikation
III.3. Wahrnehmung und Wirklichkeit
III.4. Mitgliedschaft und Karriere
III.5. Kleiner Schluß
IV. Funktionale Äquivalente
IV.1. Notwendig Unmöglich Kontingenzwahrnehmung
IV.2. Operation Beobachtung Ambivalenztstoleranz
IV.3. Management Mitarbeiter Identitätstoleranz
IV.4. Kontrolle Abhängigkeit Abhängigkeitstoleranz
IV.5. Entscheidung als sozialer Rechenprozess
V. Resümee] triesierung
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit untersucht aus systemtheoretischer und organisationsökonomischer Perspektive, wie Organisation und Management sich wechselseitig hervorbringen und stabilisieren. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Organisationen angesichts dynamischer Umwelten individuelle Wahrnehmungen für Entscheidungen nutzbar machen und welche funktionalen Alternativen zu etablierten Managementmustern dazu beitragen können.
- Organisationen als selbstreferentielle soziale Systeme
- Wahrnehmung, Kommunikation und organisationale Entscheidungen
- Unsicherheitsabsorption und Paradoxien des Managements
- Karriere, Macht und eigennützige Präferenzen
- Funktionale Äquivalente und postheroisches Management
- Beobachtungsfähigkeit und organisationale Überlebensfähigkeit
Auszug aus dem Buch
III.3. Wahrnehmung und Wirklichkeit
Wahrnehmung ist das Schaffen einer, je eigenen Wirklichkeit über Beobachtung.
Beobachten definiert Spencer-Brown als ein Unterscheiden und Bezeichnen in Abhängigkeit von der Unterscheidung. Dieses, immer in einem Netzwerk von vorhergehenden und nachfolgenden Beobachtungen operierende ist, im Zusammenhang von koevolierenden psychischen und sozialen Systemen nicht zufällig bzw. nicht ohne Vorspiel und Pfadabhängigkeit, nicht punktuell.
Beobachten ist die Operation aus dem Unterscheiden und dem Bezeichnen einer der beiden Seiten (distinction and indication).
Normalerweise wird bei der Operation (distinction und indication) nur die eine Komponente, die Bezeichnung explizit genannt. Die dabei immer vorgenommene Unterscheidung wird nicht mitbeobachtet aber vorgenommen, denn: „Distinction is perfect continence“. Ein Wechseln zwischen den beiden Seiten einer Unterscheidung findet statt, (crossing) ein Wechsel zwischen Beobachtung 1. und Beobachtung 2. Ordnung jedoch nicht.
Paradoxien entstehen, wenn die Bedingungen der Möglichkeit einer Operation zugleich Bedingungen ihrer Unmöglichkeit sind. Damit beginnt für den Beobachter die Notwendigkeit von Oszillation zwischen beiden Seiten, und es wird unmöglich, die Beobachtung weiterzuführen. Paradoxien sind ein Problem für den Beobachter, nicht aber notwendigerweise für die Operationen des beobachtenden Systems. In diesem Sinne dienen Paradoxien dazu, Operationen und Beobachtungen zu trennen, sie lassen Operationen sich ereignen, blockieren aber Beobachtungen. Und sie führen so vor, daß es sich seit dem Erlernen der Begriffe um eine dauernde Verwechslung der Begriffe mit dem mit ihnen scheinbar Begriffenen handelt. Dieses wird dann verständlich, wenn man sieht, daß jeder Beobachter mit seiner Beobachtung die Verbindung zwischen beidem überhaupt erst konstruiert.
Paradoxien zwingen also den Beobachter beide Seiten zu sehen, das hilft ihm bei der Beobachtung seiner Beobachtung und macht Beobachtung 2. Ordnung möglich.
Wenn sie gezielt eingesetzt werden, sind Paradoxien also ein Irritationsmittel in unternehmerischen Zusammenhängen. Sie können den Betrachter “neben sich führen” (griech.: para = neben, dokein = führen). Das Ziel ist dann Probleme anders und im Hinblick auf neuartige Lösungen zu formulieren und nicht nur zwischen den beiden Seiten einer Unterscheidung hin- und her zu oszillieren.
Die Unterscheidung ist der blinde Fleck des Beobachters, das heißt das für ihn Unsichtbare, dem er verdankt, was er sehen kann. Der Schock des Paradoxieerlebens führt den Beobachter an die Grenzen seiner Wirklichkeit und damit darüber hinaus.
Zusammenfassung der Kapitel
Vorwort: Das Vorwort stellt die Arbeit als zweiten Teil einer Untersuchung zur Koevolution von Organisation und Management vor und skizziert die Perspektive organisationaler Überlebensfähigkeit.
I. Einführung: Die Einführung erläutert die Problemstellung und verbindet Systemtheorie, Koevolution und ökonomisches Denken. Sie führt zentrale Begriffe wie Interpenetration und Rekursivität ein.
II. Organisation und Entscheidung: Das Kapitel untersucht die operative Schließung von Organisationen und die Erzeugung von Sicherheit durch Entscheidungen. Es betrachtet Hierarchie, Zeitverhältnisse und Rationalität als Formen, in denen Entscheidungen kommuniziert werden.
III. Die Ökologie der Entscheidung: Hier werden psychische Systeme, Wahrnehmung und Kommunikation sowie die Bedeutung von Mitgliedschaft und Karriere für das Management analysiert.
IV. Funktionale Äquivalente: Das Kapitel entwickelt alternative Anforderungen an das Management, darunter verschiedene Formen von Toleranz. Es erörtert zudem Entscheidungen als soziale Rechenprozesse.
V. Resümee] triesierung: Das Resümee bündelt die systemtheoretische Argumentation und diskutiert Möglichkeiten und Grenzen organisationaler Veränderung.
Schlüsselwörter
Koevolution, Organisation, Management, Systemtheorie, Wahrnehmung, Kommunikation, Entscheidung, Unsicherheitsabsorption, Autopoiesis, funktionale Äquivalente, postheroisches Management, Karriere, Kontingenz, organisationale Überlebensfähigkeit
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit?
Sie untersucht die wechselseitige Entwicklung von Organisation und Management und die Folgen ihrer eingespielten Beziehung für organisationale Entscheidungen.
Welche Themen stehen im Mittelpunkt?
Im Zentrum stehen Wahrnehmung und Kommunikation, Unsicherheitsabsorption, Karriere und Macht sowie Alternativen zu etablierten Managementmustern.
Welches Ziel verfolgt die Untersuchung?
Sie fragt, wie Organisationen ihre Wahrnehmungs- und Anpassungsfähigkeit stärken können und welche funktionalen Alternativen zu bestehenden Formen des Managements denkbar sind.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit verwendet eine theoretische Funktionalanalyse. Sie verbindet Luhmanns Systemtheorie und den Äquivalenzfunktionalismus mit ökonomischem Economizing und Koevolutionstheorie.
Was behandelt der Hauptteil?
Der Hauptteil analysiert Organisationen und Entscheidungen, die Beziehung zwischen Wahrnehmung und Kommunikation sowie mögliche funktionale Äquivalente zum heroischen Management.
Welche Schlüsselbegriffe prägen die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen gehören Koevolution, Autopoiesis, Unsicherheitsabsorption, Kontingenz, funktionale Äquivalente und postheroisches Management.
Warum ist Wahrnehmung für Organisationen wichtig?
Die Arbeit betrachtet individuelle Wahrnehmung als Ressource, durch die Veränderungen innerhalb und außerhalb der Organisation in deren Kommunikation einfließen können.
Welche Rolle spielt Karriere in der Analyse?
Karriere verbindet individuelle Interessen mit organisationalen Positionen. Die Arbeit fragt, wie diese Verbindung die Aufnahme und Kommunikation von Wahrnehmungen beeinflusst.
Was ist mit Entscheidung als sozialem Rechenprozess gemeint?
Gemeint ist ein Entscheidungsprozess, in dem unterschiedliche Beobachtungen und Wissensbestände kommunikativ einbezogen werden, statt Unsicherheit allein durch eine heroische Managementgeste zu überdecken.
- Quote paper
- Marion Flötotto (Author), 2001, Koevolution von Organisation und Management II, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/17217
