Der Text betont die Bedeutung von Nachhaltigkeit in Unternehmen und Organisationen, gestützt durch das Zitat von Marie von Ebner-Eschenbach: „Was wir heute tun, entscheidet darüber, wie die Welt von morgen aussieht“.
Eine echte Transformation erfordert mehr als oberflächliche Anpassungen an Wettbewerb oder Konsumtrends. Stattdessen muss ein Unternehmen vom eindimensionalen (rein wirtschaftlichen) zum dreidimensionalen Ansatz übergehen, zur Triple-Bottom-Line mit den gleichwertigen Säulen ökonomisch, ökologisch und sozial. Diese drei Aspekte müssen langfristig ausgewogen berücksichtigt werden, um nachhaltige Lösungen zu erreichen.
Viele Unternehmen orientieren sich heute an ESG-Kriterien (Environmental, Social, Governance), da Nachhaltigkeit Werte und Vertrauen schafft. Als Alternative zum Drei-Säulen-Modell wird das Shared-Value-Konzept von Porter und Kramer vorgestellt, das Innovation und gesellschaftlichen Nutzen verbindet und durch das hohe Ansehen der Autoren sowie Praxisbeispiele (z. B. Nestlé) große Popularität erlangt hat.
Die Arbeit plant, die theoretischen Grundlagen und Definitionen zu erläutern, um die Forschungsfrage zur Nachhaltigkeit in Unternehmen zu beantworten, ergänzt durch spätere Fallbeispiele.
Kernaussage: Nachhaltigkeitsstrategien sind entscheidend, um heute aktiv die positive Zukunft der Welt und kommender Generationen zu gestalten.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Definition und Konzepte der Nachhaltigkeit
2.2 Wertorientierte Unternehmensführung: Grundbegriffe und Modelle
3 Nachhaltigkeitsstrategien in der Praxis
3.1 Überblick über die gängige Nachhaltigkeitsstrategien
3.2 Triple Bottom Line (TBL)
3.3 Creating Shared Value (CSV)
4. Fallbeispiele
4.1 Erfolgreiche Unternehmen und ihre Nachhaltigkeitsstrategien
4.2 Herausforderungen für Unternehmen
5. Schlussfolgerung
5.1 Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse
5.2 Praktische Implikationen für Unternehmen
6. Literaturverzeichnis
1 Einleitung
„Was wir heute tun, entscheidet darüber, wie die Welt von morgen aussieht.“
Marie von Ebner-Eschenbach
Warum ist es erforderlich, dass sich eine Organisation oder ein Unternehmen auf Nachhaltigkeit konzentriert? Vielleicht, um mit den Konkurrenten mithalten zu können, dem zunehmenden Konsumverhalten in Bezug auf Nachhaltigkeit gerecht zu werden? (Wühle, 2019, S. 64). Da dies nur zu einer oberflächlichen Transformation führen würde, wäre dies der falsche Weg, schrieb Wühle (2019, S. 64).
Der Übergang von einem eindimensionalen zu einem dreidimensionalen Konstrukt ist die Umwandlung eines traditionell betriebswirtschaftlich geprägten Unternehmens in ein nachhaltiges Unternehmen. (Wühle, 2019, S. 64). Unterschied zwischen ein und dreidimensional ist die Verwendung der drei Aspekten - sprich Ökonomische, Ökologische und soziale Aspekte.
Die Aussage von Marie von Ebner-Eschenbach ist sehr inspirierend. Zudem verdeutlicht die Aussage von RENN-West, dass Nachhaltigkeitsstrategien wirksame Instrumente für die Verwirklichung einer nachhaltigen Entwicklung seien (RENN-West, 2021, S. 3).. Wenn Unternehmen heute wertvolle Nachhaltigkeitsstrategien einsetzen, entscheiden Sie, wie die Welt von morgen aussehen wird. Nachhaltiger werden, um die Zukunft zu verschönern und der kommenden Generation eine bereinigte Welt zu hinterlassen.
Viele Unternehmen arbeiten an Nachhaltigkeitsstrategien, die darauf abzielen, die ESG- Kriterien zu erfüllen, da das Thema Nachhaltigkeit immer wichtiger wird (Gleißner, 2021, S. 242). Nachhaltigkeit führt zur Schaffung von Werten und Vertrauen (Nordbeck, 2001, S. 61).
Bardt schrieb, das Konzept der drei Säulen sei in der politischen, journalistischen und unternehmerischen Praxis weitgehend verbreitet (Bardt, 2012, S. 116). Nachhaltigkeit hat ökologische, ökonomische und soziale Aspekte. Diese drei Ziele sollten immer in gleichem Ausmaß berücksichtigt werden und entsprechend einer bestimmten zielorientierten Fragestellung gewichtet werden (Bardt, 2012, S. 116), wobei die Fragestellung der Unternehmen in Bezug auf Ihre Nachhaltigkeitsziele kann variieren.
Nachhaltige Lösungen können nur erreicht werden, wenn das Zusammenspiel der drei nachhaltigen Aspekte langfristig berücksichtigt wird (BMUV, 2024), wobei in letzter Zeit die ökonomische Nachhaltigkeit immer mehr an Bedeutung gewann (Ankele und Keil, 2003, S. 10). Diese Triple-Bottom-Strategie zielt auf eine wirtschaftlich effiziente, sozial ausgewogene und ökologisch verträgliche Entwicklung ab (BMUV, 2024).
Im Gegensatz dazu verspricht das von Michael Porter und Mark Kramer entwickelte Shared-Value-Konzept bis heute eine Strömung von Entwicklung und Innovation (Strat- hoff, 2013) und ist genau so populär wie das Drei-Säulen-Modell (Triple-Bottom-Line).
Es gibt mehrere Ansätze, um die Popularität des Konzepts zu erklären. Einerseits genießt der Autor ein hohes akademisches Ansehen. So sind zum Beispiel Porters Frameworks in den Lehrplänen vieler Business Schools enthalten. Auf der anderen Seite fungieren namhafte Unternehmen wie Nestlé ein bekanntes Unternehmen, das das Konzept nutzt und öffentlich darüber berichtet (Bollig, o. J), wozu in den späteren Kapiteln Fallbeispiele aufgezeigt werden.
Zur Beantwortung der Forschungsfrage wird in dieser Arbeit mit den Definitionen der Begrifflichkeiten und den theoretischen Grundlagen begonnen, gefolgt von der Darstellung und Diskussion diverser Nachhaltigkeitsstrategien in der Praxis.
Anschließend werden Praxisbeispiele verschiedener Unternehmen beschrieben und Fälle aufgezeigt, in denen Unternehmen Nachhaltigkeitsstrategien eingesetzt haben und dadurch erfolgreich wurden. Es erfolgt ein Vergleich der beiden Konzepte. Darauf aufbauend werden Handlungsempfehlungen für Unternehmen ausgesprochen. Im Fazit werden die wesentlichen Punkte zusammengefasst und es wird eine persönliche Einschätzung abgegeben.
2 Theoretische Grundlagen
Im ersten Kapitel soll es zuerst um die Definitionen und Konzepte der Nachhaltigkeit und der nachhaltigen Entwicklung im Kontext der wertorientierten Unternehmensführung gehen. Aufgrund des Zusammenhangs zwischen Nachhaltigkeit und nachhaltiger Entwicklung wird ebenfalls der Begriff wertorientierte Unternehmensführung erläutert, um die Wechselwirkung der beiden Begriffe miteinander zu verstehen. Dafür ist es notwendig, eine Übersicht über die Konzepte zu haben und die Grundmodelle bzgl. der Unternehmensführung zu kennen, diese wird in den nachfolgenden Kapiteln gegeben.
2.1 Definition und Konzepte der Nachhaltigkeit
Ternes sieht keine einheitliche Definition für den Ausdruck der Nachhaltigkeit, da der Begriff in verschiedenen Zusammenhängen verwendet wird (Ternes, 2019, S. 79), allerdings formuliert das Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung die Nachhaltigkeit bzw. nachhaltige Entwicklung sehr präzise:
Nachhaltigkeit oder nachhaltige Entwicklung bedeutet, bestehende Bedürfnisse zu erfüllen, damit die Möglichkeiten zukünftiger Generationen nicht eingeschränkt werden. Es ist wichtig, die drei Aspekte der Nachhaltigkeit auf gleicher Basis anzugehen. Nachhaltigkeit muss die Grundlage aller politischen Entscheidungen sein, um die Ressourcen der Welt langfristig zu schützen (BMZ, o. J).
Seit der Konferenz der Vereinten Nationen zu Umwelt und Entwicklung in Rio de Janeiro im Jahr 1992 wurde nachhaltige Entwicklung international als globales Leitprinzip anerkannt (BMZ, o. J).
Die Bedeutung des Begriffs des nachhaltigen Wachstums ist durch die Finanzmarktkrise besonders stark gestiegen. Dabei auf die erforderliche Langfristorientierung eingegangen. Wirtschaftliche Stabilität zielt darauf ab, dass ein Unternehmen langfristig Wert generiert (Coenenberg et al., 2015, S. 5). Die Forderung nach einer nachhaltigen Wirtschaft befasst sich außerdem mit dem Problem einer verantwortungsvollen Unternehmensleitung. Coenenberg et al. schrieben zudem, dass die wachsende Bedeutung der gesamten Debatte über Nachhaltigkeit auch darauf zurückgeführt werden könne, dass dieses Thema immer stärker diskutiert werde (2015, S. 5).
2.2 Wertorientierte Unternehmensführung: Grundbegriffe und Modelle
Seit Anfang der 90er Jahre haben die Diskussionen über das Shareholder-Value-Kon- zept die Ziele des Unternehmens erneut in den Fokus gerückt: neben den üblichen Umsatz- oder Gewinnzielen steht die kontinuierliche Wertsteigerung des Unternehmens im Mittelpunkt der Unternehmensführung (Bruhn et al., 1998, S. 9).
Der Ansatz der wertorientierten Unternehmensführung zielt nicht ausschließlich darauf ab, den Gewinn des Unternehmens zu erhöhen, sondern hauptsächlich auf dessen Wert (Personio, 2024).
Ein wesentlicher Grundsatz der nachhaltigen Unternehmensführung ist, dass bei Unternehmensentscheidungen nicht nur die herkömmlichen ökonomischen Dimensionen des Unternehmens, sondern auch deren Auswirkungen auf andere Stakeholder berücksichtigen werden müssen (Gleißner, 2021, S. 242).
Ein Problem mit der bisherigen Methodik wurde von bekannten Wirtschaftswissenschaftlern wie Alfred Rappaport festgestellt: Die Gewinne eines Unternehmens konnten steigen, während die Gesamtrendite der Aktionäre sank. Aus diesem Grund entstand eine alternative Herangehensweise, die sich auf den „Shareholder Value“, also die Rendite der Anteilseigner, konzentrierte: die wertorientierte Unternehmensleitung (Personio, 2024).
In der werteorientierten Unternehmensführung stehen die Interessen von Kapitalanlegern an der Spitze der unternehmerischen Tätigkeit. Wertorientierte Unternehmensführung wird als ganzheitliches Konzept verstanden, das sowohl das strategische als auch das operative Management betrifft (Faupel und Stremmel, 2011, S. 299).
3 Nachhaltigkeitsstrategien in der Praxis
Unternehmen nutzen diverse Nachhaltigkeitsstrategien, um sowohl ihre ökologischen, ökonomischen als auch sozialen Ziele zu erreichen. Zu den bekanntesten Strategien der Nachhaltigkeit gehören Triple-Bottom-Line (TBL) und Creating-Shared-Value (CSV). Diese zwei Nachhaltigkeitsstrategien werden in dem folgenden Kapitel vertieft erläutert im Kontext der drei bekanntesten Strategien, auf denen CSV und TBL basieren - namentlich Suffizienz, Konsistenz und Effizienz.
3.1 Überblick über die gängigsten Nachhaltigkeitsstrategien
Um Nachhaltigkeitsziele zu erreichen, müssen alle drei Strategien bzw. Dimensionen durch intelligente Interaktion umgesetzt werden (Naumann, o. J).
Suffizienz als Nachhaltigkeitsstrategie:
Die Suffizienz zielt darauf ab, den Verbrauch von Ressourcen wie Energie und Material zu verringern, indem die Menschen weniger Energie und Material benötigen und weniger Dienstleistung nutzen (Naumann, o. J). So zielt Suffizienz nicht darauf ab, vorhandene Bedürfnisse mit weniger oder anderen Ressourcen zu erfüllen, sondern sie stellt die Bedürfnisse selbst in Frage (Naumann, o. J). Auf diese Weise kann Suffizienz auch als Dematerialisierungsstrategie betrachtet werden, jedoch in einem weitaus breiteren Sinne als Effizienz, da es auf die absolute Ressourcennutzung ankommt (Haase, 2020, S. 53).
Ein Beispiel dazu: Eine Firma prüft die Haltbarkeit und die „Reparierbarkeit“ ihrer Produkte. Das heißt, dass defekte Haushaltsgeräte einfach zu reparieren und zu demontieren sein sollten. Auf diese Weise braucht ein defekter Staubsauger nicht sofort entsorgt zu werden(Naumann, o. J).
Konsistenz als Nachhaltigkeitsstrategie:
Konsistenz zielt auf neuartige Technologien und Materialien ab, die für die Umwelt besser geeignet sind. Weiter geht es darum, Abläufe von der Produktion über die Verwendung und das Recycling bis zur Wiederverwendung zu schließen (Naumann, o. J). Dafür müssen Materialien ersetzt werden, die nach dem Gebrauch als biologischer oder technologischer Rohstoff verwertet werden können, anstelle von Stoffen, die nicht leicht auf ökologische Weise in den Kreislauf zurückgeführt werden können (Haase, 2020, S. 56).
Ein Beispiel dafür wäre: Anstelle von TetraPaks ® produziert ein Unternehmen Getränke in wiederverwendbaren Flaschen (Naumann, o. J) oder agiert nachhaltig durch sorgfältiges Recyceln des Mülls; dazu zähltauch die Verwendung von erneuerbaren Energien.
Effizienz als Nachhaltigkeitsstrategie:
Effizienz zielt oft darauf ab, Rohstoffe und Ressourcen durch Innovation effizienter zu nutzen (Naumann, o. J). Das kann erreicht werden, indem die Technik und Organisation verbessert werden, wie z.B.: durch Wiederverwendung, Abfallvermeidung, etc. (Linz, 2004, S. 8). Darunter fallen alle zielgerichteten Maßnahmen, die den absoluten Material- und Energieeinsatz sowie den Input pro Produktions- oder Dienstleistungseinheit reduzieren (Fichter und Arnold, 2003, S. 276).
Beispiel: ein Unternehmen verwendet das im Produktionsprozess erzeugte Heizkühlwasser, um die Fabrikhalle zu heizen (Naumann, o. J). Daher ist die Effizienz der Maßstab für Ressourcenwirtschaftlichkeit und sollte als Unterziel der Effektivität betrachtet werden, weil eben auch ineffiziente Prozesse effizient gemacht werden können (Haase, 2020, S. 49).
3.2 Triple Bottom Line (TBL)
Der Begriff Triple-Bottom-Line dient dazu, dass Unternehmen langfristig Nachhaltigkeitsprinzipien in ihrer Unternehmenspolitik fest verankern und beibehalten. In der Literatur wird dieser Ansatz auch als Drei-Säulen-Modell bezeichnet. Er umfasst die drei Säulen: Soziales, Ökologie und Ökonomie (Handelszeitung, o. D), wobei die drei Säulen auch als drei P‘s bezeichnet wird - sprich People, Planet und Profit schreibt Jonker als Blogbeitrag (2023). Indem alle drei P‘s maximiert werden, ist es für Unternehmen wahrscheinlicher, einen günstigen Einfluss auf die Welt auszuüben und dabei ihre finanzielle Leistungsfähigkeit zu steigern (Jonker, 2023).
Eine langfristige und nachhaltige Ausrichtung des Unternehmens ist nicht ausschließlich von finanziellen Gesichtspunkten abhängig. Auch die Minimierung oder Beseitigung schädlicher Umweltfaktoren ist herausfordernd. Darüber hinaus müssen auch die sozialen Erwartungen sowie die ökologischen und wirtschaftlichen Gegebenheiten in Betracht gezogen werden (Nelson, L/Wilson, C, Triple Bottom Line, 2003, S. 3 zitiert nach Schubert, 2008, S. 31).
Ein Triple-Bottom-Line-Framework ist auch in der Lage, inneren Wert zu generieren. Durch die Anwendung von wertebasierten, nachhaltigen Geschäftsprozessen kann ein Unternehmen die Bindung der Mitarbeiter stärken, das Risiko aufgrund der Widerstandsfähigkeit der Lieferkette reduzieren und die Kosten für Produktion und Wartung reduzieren (Jonker, 2023).
Da sich die Triple-Bottom-Line auf langfristige Ergebnisse konzentriert und nicht nur auf kurzfristige, öffentlichkeitswirksame Aktionen, kann sie auch als Reporting-Instrument dienen (Jociute, 2024).
Aus diesem Grund steht der Nachhaltigkeitsbericht in enger Verbindung zum TBL-Re- port. Beide Arten von Berichten haben das Ziel, die Berichterstattung in einer dreidimensionalen, nachhaltigen Weise zu gestalten. 1987 wurde in Kooperation mit Unternehmensberatern von John Elkington die TBL-Berichterstattung geschaffen (Nelson, L/Wil- son, C, Triple Bottom Line, 2003, S. 3, zitiert nach Schubert, 2008, S. 31).
Es ist klar, dass der Triple-Bottom-Line-Ansatz wirksam ist. Es ist möglich, ihn in einem Betrieb, einer gemeinnützigen Einrichtung oder einer staatlichen Institution umzusetzen. Er ist flexibel und anpassbar (Jociute, 2024).
Zahlreiche Fallstudien stellen Beispiele dar, wie die Nachhaltigkeitsprinzipien sich in der Realität umsetzen lassen (Hauke, 2019, S. 518). Einige Unternehmen, die durch den Einsatz von TBL erfolgreich wurden, werden unter Kapitel 4 genannt und deren Erfolge genauer erläutert.
3.3 Creating Shared Value (CSV)
Creating-Shared-Value (CSV), auch bekannt als die Schaffung des gemeinsamen (Mehr-)Werts, ist eine Fortentwicklung von CSR, wobei der ökonomische Nutzen stärker betont wird (Wolf & Tetlak, 2020, S. 14). Das CSV-Konzept umfasst Maßnahmen und Aktivitäten zur Optimierung der sozioökonomischen Bedingungen der Gemeinden, in denen sie tätig sind und erhöht gleichzeitig die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Der Fokus liegt darauf, die Beziehung zwischen sozialem und wirtschaftlichem Fortschritt zu erkennen und zu stärken (Wolf & Tetlak, 2020, S. 14).
Allerdings erfordert die Kombination von unternehmerischem Erfolg und sozialem Fortschritt von Führungskräften neue Fähigkeiten, um die sozialen Bedürfnisse besser verstehen und die wahren Grundlagen der Produktivität erkennen (Fairantwortung, 2020).
Porter und Kramer zeigen drei Möglichkeiten auf, um Potenziale der Shared-Value zu nutzen:
Soziale Bedürfnisse befriedigen:
Ob es sich um ein alterndes Produkt oder um den Zugang zu sauberem Trinkwasser handelt, es gibt viele ungestillte soziale Bedürfnisse, sowohl in Industrie- als auch in Entwicklungsländern (Strathoff, 2013, S. 90).
Porter und Kramer weisen darauf hin, dass Unternehmen in den letzten Jahrzehnten den größten Teil ihrer Energie darauf verwendet haben, die Nachfrage zu schaffen und zu steigern. Das Problem, das den tatsächlichen Kundenvorteilen zugrunde liegt, ist in den Hintergrund gerückt. Wenn dies wieder in den Mittelpunkt gerückt wird, eröffnen sich große Chancen für innovative Produkte, die auf diese Herausforderungen reagieren (Strathoff, 2013, S. 90).
Die zweite Möglichkeit ist die Verbesserung entlang der Value Chain (Wertschöpfungskette): Strathoff schreibt, dass eine erhöhte Produktivität soziale Vorteile schaffe und negative Auswirkungen auf Dritte vermieden werden und gleichzeitig die Kosten für Unternehmen gesenkt werden können (2013, S. 90). Dies wurde lange als reiner Kostentreiber angesehen, aber heutige Unternehmen sehen dies oft als Chance, Fehlzeiten zu reduzieren und die Produktivität der Mitarbeiter zu erhöhen. (Strathoff, 2013, S. 90).
Unterstützung des lokalen gesellschaftlichen Umfelds:
Viele Unternehmen haben ihre Verbindungen zur lokalen Gemeinschaft und ihre Fähigkeit verloren, mit den Problemen dort umzugehen. Aus diesem Grund müssen sich 7
Unternehmen auf die lokalen Gemeinschaften konzentrieren, in denen sie tätig sind und das Clustering (Clustering: Zusammenhalt oder Gemeinschaft zwischen den Unternehmen oder der Gesellschaft) fördern, indem Sie zur Lösung sozialer Probleme beitragen. Dies ermöglicht es uns, die Produktivität zu steigern und gleichzeitig die Gemeinden zu unterstützen. Ein geteilter Wert wird erstellt (Strathoff, 2013, S. 90).
4 Fallbeispiele
Der Schwerpunkt liegt jetzt auf konkreten Fallbeispielen, nachdem die theoretischen Grundlagen und praktischen Ansätze der Nachhaltigkeitsstrategien und der wertorientierten Unternehmensführung erläutert wurden. Kapitel 4.1 stellt erfolgreiche Firmen und ihre Strategien zur Nachhaltigkeit vor, während Kapitel 4.2 die Herausforderungen behandelt. Diese Fallstudien liefern nützliche Erkenntnisse über die praktische Anwendung und die gewonnenen Untersuchungsergebnisse, die anderen Unternehmen als Leitfaden dienen können.
4.1 Erfolgreiche Unternehmen und ihre Nachhaltigkeitsstrategien
Es gibt einige Unternehmen, die einen großen Wert auf Nachhaltigkeit legen und damit große Ziele erreichen. Eines von den Unternehmen ist Nestlé, das durch die Anwendung der CSV-Strategie gewinnbringende Erfahrungen sammelte - auf die in diesem Kapitel eingegangen wird, um den Erfolg darzustellen.
Die Analyse der Wertschöpfungskette von Nestlé zeigt, dass Wasser, ländliche Entwicklung und Ernährung Bereiche sind, in denen sie großen Einfluss haben (Nestlé, o. J). Diese Aktivitäten bilden den Kern ihrer Geschäftsstrategie und Arbeit. Nestlé führt Partnerprogramme in diesen drei Bereichen mit mehr als 100 Organisationen auf der ganzen Welt durch (o. J).
1) Wasser: die Menge und Qualität von Wasser als Ressource ist entscheidend für Existenzgrundlagen, Produktionsprozesse und Gemeinden
2) Ländliche Entwicklung: das Wohlergehen von Landwirten, ländlichen Gemeinden, Arbeitern, kleinen Unternehmen und Lieferanten ist unerlässlich, um ihre Geschäftstätigkeit in Zukunft fortzusetzen
3) Ernährung: ist die Grundlage der Gesundheit und ihres Geschäfts, das heißt, der Grund für die Existenz unseres Unternehmens (Nestlé, o. J).
Im Gegensatz zur CSV-Strategie gibt es Unternehmen, die durch den Einsatz der TBL- Strategie ebenfalls identische Resultate zeigen, z.B.ie Deutsche-Bank-Gruppe.
Mit der Triple-Bottom-Line-Strategie haben Unternehmen wie die Deutsche-Bank- Gruppe zusammen mit den drei Dimensionen der TBL Erfolge aufweisen können.
Das Engagement für Nachhaltigkeit hat bei der Deutschen-Bank-Gruppe eine lange Tradition (econsense, 2018). Ihr Ansatz basiert auf dem Konzept der Triple-Bottom-Line und zielt auf ein dreidimensionales Gleichgewicht des ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Erfolgs ab. Das bedeutet für sie: nachhaltige Leistung, die langfristigen wirtschaftlichen Erfolg mit ökologischer und sozialer Verantwortung verbindet. Sie wollen das Wirtschaftswachstum und den sozialen Fortschritt fördern, indem sie aktiv zu ihren Kunden, Mitarbeitern, Investoren und der Gesellschaft als Ganzes beitragen (econsense, 2018), so die Erfahrung der Deutschen Bank-Gruppe.
4.2 Herausforderungen für Unternehmen
Die Umsetzung des Leitprinzips der nachhaltigen Entwicklung im Hinblick auf die langfristige Erhaltung und Verbesserung der natürlichen Ressourcen, des Wirtschaftskapitals und des sozialen Zusammenhalts ist eine große Herausforderung für moderne Gesellschaften (Jacob et al., 2014, S. 301), zugleich auch für den Staat.
Um die einzelnen Herausforderungen der verschiedenen Nachhaltigkeitsdimensionen herauszufinden, werden die Herausforderungen unterteilt in Ökologische, Ökonomische und soziale Herausforderungen.
Die Ökologische Nachhaltigkeitsherausforderung:
Alle menschlichen Aktivitäten wirken sich auf die Ökosysteme aus. Zu den größten Umweltproblemen gehören der Treibhauseffekt, der Abbau der Ozonschicht, die [9]
Versauerung und die Überdüngung von Boden und Wasser etc. (Schaltegger et al., 2007, S. 15). Umweltbelastungen lassen sich in der Regel nicht vollständig vermeiden, schreibt Schaltegger et al., aber dennoch sei es wichtig, zu versuchen, die Umweltbelastung innerhalb der gegebenen Rahmenbedingungen soweit wie möglich zu reduzieren (2007, S. 15).
Die Ökonomische Herausforderung:
Die ökonomische Nachhaltigkeitsherausforderung zielt darauf ab, Umwelt- und Sozialmanagement so wirtschaftlich wie möglich zu gestalten, während die herkömmliche wirtschaftliche Herausforderung darin besteht, die Qualität des Unternehmens zu erhöhen und die Rentabilität der Produkte und Dienstleistungen zu erheben. Es ist das Ziel, den Wert des Unternehmens zu erhöhen, zur Rentabilität beizutragen oder zumindest kostengünstig unternehmerisch zu handeln (Schaltegger et al., 2007, S. 16).
Die soziale Herausforderung der Nachhaltigkeit
Unternehmen sind Teil der Gesellschaft. Sie werden von zahlreichen Interessensgruppen unterstützt und beeinflusst. Management hat schon immer die soziale Aufgabe, Menschen zu leiten und Aktivitäten zu organisieren. Damit werden nicht alle Unternehmen intuitiv sozial gerecht betrachtet. Die soziale Herausforderung für das Management liegt darin, die Diversität sozialer, kultureller und individueller Ansprüche sowie die Existenz und den Erfolg des Unternehmens zu sichern (Schaltegger et al., 2007, S. 15).
Es sollte allerdings berücksichtigt werden, dass soziale, ökologische und ökonomische Anliegen in gewisser Weise miteinander kollidieren können und dass sie aufgrund personeller, zeitlicher und finanzieller Engpässe in ihrer Gesamtheit niemals vollständig erfüllt werden können. Aus diesem Grund steht das Management auch vor der Herausforderung, im Dialog mit den wichtigsten Interessengruppen Prioritäten für soziale Anliegen zu setzen (Schaltegger et al., 2007, S. 15).Letztlich erfordert eine nachhaltige Entwicklung die Zusammenarbeit oder zumindest ein kohärentes Vorgehen zwischen verschiedenen Akteuren auf unterschiedlichen Ebenen und in verschiedenen Handlungsfeldern (Jacob et al., 2014, S. 302).
Zudem schreibt Eisele, dass die Umsetzung von Nachhaltigkeit in die Praxis den spezifische Anforderungen des Unternehmens entsprechend gestaltet sein muss und diese von den relevanten Stakeholdern des Unternehmens abhängt (2023, S. 6).
Trotz dieser Herausforderungen existieren viele Beispiele von diversen Unternehmen, die Nachhaltigkeitsstrategien mit Erfolg integriert haben.
5 Schlussfolgerung
Meine Untersuchung zur Nachhaltigkeitsstrategien und die Umsetzung in der Praxis verdeutlicht, dass die Implementierung der drei Aspekte (Ökologie, Ökonomie und Soziale) in die wert(e)orientierte Unternehmensführung nicht nur dringend notwendig ist, sondern eben eine signifikante Möglichkeit bietet, allen Aspekten gerecht zu werden. Generell ist festzustellen, dass Unternehmen, die auf Nachhaltigkeit Wert legen, nicht nur Vertrauen gegenüber ihren Stakeholdern gewinnen oder langfristige Werte sie generieren, sondern sie leisten auch einen Beitrag zur Verwirklichung weltweiter Nachhaltigkeitsziele. Zunächst gehe ich auf das wesentlichste Punkten der Arbeit ein und spreche zum Schluss praktische Empfehlungen für Unternehmen aus.
5.1 Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse
In dieser Arbeit wurde festgestellt, dass es zwar keine einheitliche Definition von Nachhaltigkeit gibt, aber es ist tatsächlich ersichtlich, dass sie ökonomische, ökologische und soziale Aspekte umfasst. Das TBL und das CSV sind die bekanntesten Ansätze, die Unternehmen dabei unterstützen, nachhaltige Praktiken zu integrieren. Anhand von Fallbeispielen wie Nestlé oder anderen Unternehmen wird deutlich, dass diese Nachhaltigkeitsstrategien unterstützend wirken und in der Praxis von Großunternehmen umgesetzt werden.
TBL verfolgt einen umfassenden Ansatz, der alle Aspekte berücksichtigt, CSV hingegen zielt darauf ab, durch die Verknüpfung von wirtschaftlichem Erfolg und sozialem Fortschritt gemeinsame Werte zu schaffen.
Die Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien durch die Unternehmen zeigt, dass sie nicht nur ihre Wettbewerbsfähigkeit verstärken, sondern eben auch einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft und Umwelt haben können. Diese Betriebe demonstrieren, dass Nachhaltigkeit in der Unternehmensstrategie zu innovativen Lösungen und Effizienzsteigerungen führen kann.
5.2 Praktische Implikationen für Unternehmen
Es gibt unterschiedliche praktische Konsequenzen für Unternehmen, die nachhaltige Strategien umzusetzen planen. Zuerst ist es von großer Bedeutung, dass Nachhaltigkeit als unverzichtbarer Bestandteil der Unternehmensstrategie angesehen wird und nicht als optionaler.
Das erfordert von der Führungsebene ein ganzheitliches Engagement sowie Unternehmenskultur, die auf allen Ebenen nachhaltiges Denken und Handeln unterstützt. Es sollte darauf geachtet werden, Nachhaltigkeitsstrategien systemorientiert und mit Disziplin umzusetzen. Unternehmen müssen eindeutige Ziele definieren, ihren Fortschritt regelmäßig überwachen und transparent über ihre Aktivitäten berichten. Es ist auch relevant, dass Stakeholder einbezogen werden und ihre Erwartungen sowie Bedürfnisse berücksichtigt werden, um Nachhaltigkeitsinitiativen gewinnbringend umzusetzen.
Außerdem sollten Unternehmen neue Methoden und innovative Technologien einsetzen, um ihre ökologischen Auswirkungen zu verringern und ihre Ressourcen effizienter einzusetzen. Erreichen lässt sich das, indem Produktionsprozesse optimiert, erneuerbare Energien genutzt und nachhaltige Produkte entwickelt werden.
Die Kooperation mit anderen Unternehmen ist von entscheidender Bedeutung, um gemeinsame Lösungen für weltweite Probleme zu finden. Netzwerke und Kooperationen haben das Potenzial, den Transfer von Wissen und Technologie zu unterstützen und die Verbreitung nachhaltiger Praktiken zu fördern.
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Unternehmen, die Nachhaltigkeit als zentrales Anliegen ihrer Geschäftstätigkeit annehmen und umsetzen, nicht nur zur Bewältigung globaler Probleme beitragen, sondern auch auf lange Sicht erfolgreich und wettbewerbsfähig bleiben.
6 Literaturverzeichnis
Ankele, K. & Keil, M. (2003). Neuer Ansatzpunkt für nachhaltige Unternehmensführung?, 18 (5). Oekom Publishers GmbH. doi:10.14512/oew.v18i5.275
Bardt, H. (2012). Nachhaltigkeit ist erwachsen geworden. Auf dem Weg zu mehr Nachhaltigkeit: Erfolge und Herausforderungen 25 Jahre nach dem Brundtland-Be- richt (S. 115-124). Köln: Institut der deutschen Wirtschaft Köln Medien GmbH.
BMUV. (2024). BMUV: Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie. Verfügbar unter: https://www.bmuv.de/themen/nachhaltigkeit/strategie-und-umsetzung/nachhal- tigkeitsstrategie (8.6.2024).
BMZ. (o. J). Nachhaltigkeit (nachhaltige Entwicklung). Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung. Verfügbar unter: https://www.bmz.de/de/service/lexikon/nachhaltigkeit-nachhaltige-entwicklung- 14700 (20.6.2024).
Bollig, M. (o. J). Creating Shared Value (CSV): Was bedeutet das? - svaerm. Verfügbar unter: https://svaerm.com/blog/shared-value/ (10.6.2024).
Bruhn, M., Lusti, M., Müller, W. R., Schierenbeck, H. & Studer, T. (Hrsg.). (1998). Vorwort und Einfilhrung in den Sammelband. Wertorientierte Unternehmensführung: Perspektiven und Handlungsfelder für die Wertsteigerung von Unternehmen (S. 912). Wiesbaden: Gabler Verlag. doi:10.1007/978-3-663-07673-5
Coenenberg, A. G., Salfeld, R. & Schultze, W. (2015). Wertorientierte Unternehmensführung: Vom Strategieentwurf zur Implementierung (3. Auflage). Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. econsense. (2018). Deutsche Bank Gruppe. econsense. Verfügbar unter: https://econ- sense.de/mitglied/deutsche-bank/ (2.7.2024).
Eisele, O. (2023). Nachhaltigkeit in Zahlen - Situation auf globaler, nationaler und betrieblicher Ebene. ifaa.
Fairantwortung. (2020). Creating Shared Value - Fairantwortung. Verfügbar unter: https://fairantwortung.org/creating-shared-value/ (12.6.2024).
Faupel, C. & Stremmel, F. (2011). Berücksichtigung von Nachhaltigkeit im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung, 55 (5), 299-304.
Fichter, K. & Arnold, G. (2003). Nachhaltigkeitsinnovationen von Unternehmen. Erkenntnisse einer explorativen Untersuchung. In Linne, G. & Schwarz, M. (Hrsg.), Handbuch Nachhaltige Entwicklung: Wie ist nachhaltiges Wirtschaften machbar? (S. 273-286). Wiesbaden: Springer Fachmedien.
Gleißner, W. (2021). Nachhaltigkeit, ESG und wertorientierte Unternehmensführung, 2021 (6), 242-246.
Haase, H. (2020). Genug,für alle, für immer: Nachhaltigkeit ist einfach komplex. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
Handelszeitung. (o. D). Triple-Bottom-Line - Wirtschaft leicht erklärt. Handelszeitung. Verfügbar unter: https://www.handelszeitung.ch/finanzlexikon/triple-bottom-line (25.6.2024).
Hauke, P. (2019). Nachhaltigkeit ist mehr!: ein Leitfaden für die» Triple Bottom Line «: Shaffer, Gary L.: Creating the sustainable public library: The Triple Bottom Line approach. Santa Barbara, CA (ua): Libraries Unlimited, 2018. XII, 144 Seiten: Tabellen. ISBN 978-1-4408-5702-7. BuB-Forum Bibliothek und Information, 518-519.
Jacob, K., Kannen, H. & Niestroy, I. (2014). Nachhaltigkeitsstrategien im internationalen Vergleich. In Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), Nachhaltigkeitsstrategien erfolgreich entwickeln: Strategien für eine nachhaltige Zukunft in Deutschland, Europa und der Welt (S. 301-564). Gütersloh: Bertelsmann Stiftung.
Jociute, D. (2024). Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit: Triple-Bottom-Line. Verfügbar unter: https://www.hypeinnovation.de/blog/der-triple-bottom-line-ansatz (10.6.2024).
Jonker, A. (2023). Was ist die Triple Bottom Line? | IBM. Verfügbar unter: https://www.ibm.com/de-de/topics/triple-bottom-line (13.6.2024).
Linz, M. (2004). Weder Mangel noch Übermaß: Über Suffizienz und Suffizienzforschung. Working Paper No. 145. Wuppertal: Wuppertal Institut für Klima, Umwelt, Energie. Verfügbar unter: https://www.econstor.eu/handle/10419/21832 (7.7.2024).
Naumann, S. (o. J). Nachhaltigkeitsstrategien. BUND - BUND für Naturschutz und Umwelt in Deutschland. Verfügbar unter: https://www.bund-bawue.de/the- men/mensch-umwelt/nachhaltigkeit/nachhaltigkeitsstrategien/ (6.7.2024).
Nestle. (o. J). Gemeinsamen Wert schaffen | Entdecken Sie Nestlé. Verfügbar unter: https://www.nestle.ch/de/engagement/csv (12.6.2024).
Nordbeck, R. (2001). Nachhaltigkeitsstrategien als politische Langfriststrategien: Innovationswirkungen und Restriktionen. Berlin: Forschungsstelle für Umweltpolitik.
Personio. (2024). Wertorientierte Unternehmensführung: Definition, Umsetzung und Tipps. Personio. Verfügbar unter: https://www.personio.de/hr-lexikon/wertorien- tierte-unternehmensfuehrung/ (22.6.2024).
RENN-West (Hrsg.). (2021). KRITERIEN & GOOD PRACTICE-BEISPIELE: Was macht eine gute Nachhaltigkeitsstrategie aus? Dortmund: Regionale Netzstelle Nachhaltigkeitsstrategien West.
Schaltegger, S., Herzig, C., Kleiber, O., Klinke, T. & Müller, J. (2007). NACHHALTIGKEITSMANAGEMENT IN UNTERNEHMEN: Von der Idee zur Praxis: Managementansätze zur Umsetzung von Corporate Social Responsibility und Corporate Sustainability.
Schubert, J. (2008). Triple Bottom Line im Accounting und Reporting. Hamburg: Dip- lomica Verlag GmbH.
Strathoff, P. (2013). Creating Shared Value - Wie Porter den Kapitalismus neu erfinden möchte. Perspektiven, (4). Fachverlag der Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH.
Ternes, A. (2019). Nachhaltigkeit und Digitalisierung als Chance für Unternehmen. In Englert, M. & Ternes, A. (Hrsg.), Nachhaltiges Management: Nachhaltigkeit als exzellenten Managementansatz entwickeln (S. 79-104). Berlin: Springer-Verlag.
Wolf, A. & Tetlak, J. (2020). Creating Shared Value als Brücke von Corporate Social Responsibility zur Corporate Strategy - Handlungsansätze für die Modeindustrie. Berlin: Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin.
Wühle, M. (2019). Nachhaltigkeit als Erfolgsfaktor. In Englert, M. & Ternes, A. (Hrsg.), Nachhaltiges Management: Nachhaltigkeit als exzellenten Managementansatz entwickeln (S. 61-78). Berlin: Springer-Verlag.
[...]
- Quote paper
- Hakan Türkan (Author), 2024, Nachhaltigkeitsstrategien und Wertorientierung, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/1684880
