Balanced Scorecard in der Personalwirtschaft am Beispiel der Zürcher Höhenkliniken

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Personalwirtsdiaft
2.2 Konzept der Balanced Scorecard
2.3 Change Management mit der Balanced Scorecard

3 Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard in der Personalwirtschaft
3.1 Balanced Scorecard ans Sieht der Personalwirtsehaft
3.2 Konzepte fiir das Personalmanagement

4 Praxisbeispiel: Übertragung auf die Personalwirtschaft bei den Zürcher Höhenkliniken

5 Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Die Balanced Scorecard Perspektiven

2 Entwicklungsprozess Balanced Scorecard

3 Balanced Scorecard Ursache-/Wirkungsnetz

4 Einführung einer Balanced Scorecard über die Personalwirtschaft

5 Ursache Wirkungsprinzip Zürcher Höhenkliniken

6 Zusammenhänge Perspektiven Zürcher Höhenkliniken

TabeilenVerzeichnis

1 Typische Ausgangssituationen bei der BSC-Erarbeitung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

“Unternehmen heißt Risiko eingehen - auch mit Menschen"^[1]

Diese Aussage vom Personalleiter Joachim Bicker aus dem Jahr 1995 zeigt die Not­wendigkeit einer effektiven und effizienten Steuerung des Faktors Mensch in Unterneh­men, Unternehmen unterliegen heute einem permanenten Wandel, der sieh vor allem durch die Globalisierung erheblich beschleunigt hat. Durch die Entwicklung der Informations­technologie und die permanente Verfügbarkeit von Informationen ist eine langfristige Planung in einer stabilen Umwelt immer schwieriger geworden,^[2] Diese Entwicklung hat auch zunehmend die Personalabteilungen in Unternehmen erfasst, da hier die wichti­gen Humanressourcen verwaltet, geplant und ausgebildet werden. Die Devise lautet daher “schnellere und wirtschaftlichere Bewältigung einer zunehmenden Vielfalt von sieh ändernden Aufgaben".^[3]

Die Vorteile des Management-Instrumentariums Balanced Scorecard sind mittler­weile in weiten Teilen der Wirtschaft bekannt und umgesetzt. Eine Studie von Pri- cewaterhouseCoopers aus dem Jahr 2001 zeigte bereits eine Verbreitung von 46% in größeren Unternehmen, die 2008 von Horväth Partners durchgeführte Studie gibt einen Verbreitungsgrad von über 80% vor. Bei kleinen und mittelständischen Unternehmen hat sieh im selben Zeitraum ein Verbreitungsgrad von rund 16 auf 37% ergeben,^[4] Der Trend setzt sieh zunehmend auch in Personalabteilungen fort, die die Balanced Score­card dazu nutzen, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Personalstrategie zu entwickeln und zielgerichtete Personalarbeit zu leisten.^[5]

Ziel dieser Arbeit ist es darzustellen, welche Rolle die Personalwirtschaft bei der Erstellung der Balanced Scorecard für das Unternehmen einnimmt. Hierzu werden zunächst die Grundlagen des Balanced Scorecard Konzeptes erläutert und vor dem Kontext, in wie weit eine eigene Scorecard für den Personalbereich notwendig ist, kri­tisch evaluiert. Am Beispiel der Zürcher Höhenkliniken wird eine Umsetzung dieses Konzeptes in der HR Praxis erläutert.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Personalwirtschaft

Unter der Personalwirtschaft werden diejenigen Funktionen eines Unternehmens ver­standen, die sieh mit dem arbeitenden Menschen und den damit verbundenen personel­len und sozialen Aufgaben eines Unternehmens befassen,^[6] Hierbei soll den Ansprüchen der Unternehmensleitung gleichermaßen Rechnung getragen werden, wie den Bedürf­nissen der Mitarbeiter, Typische Mitarbeiterbedürfnisse sind die optimale Betreuung, Führung und Entwicklungsmöglichkeiten bei einer entsprechenden Entlohnung, Wohin­gegen das Unternehmen die Ziele einer optimalen Versorgung mit qualifizierten Mitar­beitern bei entsprechender Wirtschaftlichkeit im Vordergrund steht.^[7]

Zusammengefasst versteht man unter Personalwirtschaft eine betriebswirtschaftli­che Funktion, deren Kernaufgabe die Bereitstellung, der zielorientierte Einsatz und die Steuerung des Verhaltens von Personal ist,^[8] Als Disziplin unterteilt sie sieh in verschie­dene Teilgebiete wie u, a,:^[9]

- Personalplanung (planerische Vorwegnahme des Personalgeschehens im Unternehmen)
- Personalbeschaffung (Einstellung erforderlichen Personals)
- Personaleinsatz und -Zuweisung (Zuordnung von Arbeitsaufgaben zu einzustellenden oder bereits beschäftigten Personen)
- Personalführung (Disziplinarische Umsetzung der Unternehmensziele)
- Personalentlohnung (Entgeltfestsetzung sowie Erfolgs- und Vermögensbeteiligung)
- Personalentwicklung (Alle Maßnahmen zur Verbesserung der Qualifikation des Personals)
- Personalabbau (Freistellung von Arbeitnehmern und Reduktion der Arbeitsplätze)
- Personalverwaltung (Durchführung routinemäßiger Aufgaben)
- Personalcontrolling (innerbetriebliche Planungs- und Kontrollsysteme zur Überwachung der Zielerreichung)

Da die Personalabteilung eine Funktion des Managements im Unternehmen ist, durchlaufen diese Teilgebiete jeweils die drei Phasen des Managementprozesses Pla­nung, Realisation und Kontrolle,^[10] In der Literatur werden heute zumeist unterschied­liche Bezeichnungen für den Begriff der Personalwirtschaft verwendet. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit sind dies beispielweise “Personalwesen", “Personalmanagement" und “Human Ressource Management", Nach Weber et al, können diese Begriffe als nahezu synonym verstanden werden, so werden sie auch im Kontext dieser Arbeit aus Grün­den der Lesbarkeit verwendet, auch wenn Drumm und Olfert dies definitoriseh teilweise unterschiedlich sehen,^[11]

2.2 Konzept der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Controlling-Instrumentarium mit ganzheitlichem Managementgedanken das Anfang der neunziger Jahre von den beiden Betriebswirt­schaftlern Robert S, Kaplan und David P, Norton entwickelt wurde. Eine erste Ver­öffentlichung dazu erschien 1992 in einem Artikel der Harvard Business Review, Aus­gangspunkt der BSC ist die Betrachtung des Unternehmens aus verschiedenen Sichten, Hierdurch soll eine einseitige Sichtweise bei der Ableitung und Verfolgung von Zielen vermieden werden und somit zur gewünschten “Ausgewogenheit" (balance) des Systems beitragen,^[12] Die Begründer der Balanced Scorecard schlagen hierfür die vier Perspek­tiven Finanz-, Kunden-, interne Prozess-, und Lern- und Entwicklungsperspektive vor (Abbildung 1), Auch wenn diese Perspektiven in vielen Unternehmen die Ausgangsbasis bilden, sind sie nicht verbindlich, sondern können und sollen durch unternehmensspe­zifische Perspektiven ergänzt oder ersetzt werden,^[13]

Auch wenn die Balanced Scorecard eine Loslösung von rein monetären Kennzahlen vorgibt, wird die Finanzperspektive zur Verdeutlichung der Zielerreichung benötigt. Somit bildet diese den Ankerpunkt der anderen drei Perspektiven, Die Kundenper­spektive erfasst die Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Kunden- und Markt- segmente, in denen es konkurrieren möchte.^[14] Die interne Geschäftsprozessperspektive bildet die wichtigsten Merkmale der Kernprozesse des Unternehmens ab.^[15] Die Lern- und Entwicklungsperspektive stellt dar, welche Fähigkeiten bei den Mitarbeitern entwi­ckelt werden müssen, um die gewünschte Strategie mit praktischem Leben zu erfüllen. Kaplan und Norton unterscheiden dabei drei Hauptkategorien: Qualifizierung von Mit­arbeitern, Leistungsfähigkeit des Informationssystems und Motivation und Zielausrich­tung von Mitarbeitern. Insbesondere die Mitarbeiter an der Basis, die direkt mit den Kunden und den internen Prozessen zu tun haben, müssen Ideen und Anregungen zur Verbesserung von Leistungen und Prozessen liefern. Hierfür müssen sie qualifiziert und zielführend motiviert sein. Sie müssen die Unternehmensvision und ihre strategischen Ansätze kennen, sonst arbeiten sie in einer “strategischen Wüste".^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Balanced Scorecard Perspektiven^[17]

Ausgangspunkt für die Entwicklung einer Balanced Scorecard ist die Visionen, also die Wunschvorstellungen des Unternehmens, die angestrebt werden soll. Aus der Vision wird eine konkrete Mission abgeleitet. Im Gegensatz zu der Vision, die auf das eigene Unternehmen gerichtet ist, will die Mission eine Wirkung nach außen erreichen. Diese sagt aus, wie das Unternehmen von Externen, vor allem von den Kunden, wahrgenom­men werden will. Nachdem die Vision und Mission formuliert sind, bilden die Strategien den Ausgangspunkt bei der Erstellung der Balanced Scorecard.^[18] Die richtige Wahl der Strategie ist deshalb von elementarer Bedeutung. Die Abbildung 2 gibt den Prozess der Entwicklung der Unternehmens-BSC wieder. Für ein Unternehmen steht dank Missi­on, Vision und den daraus abgeleiteten Strategien fest, wohin ein Unternehmen will. Deshalb müssen für alle strategischen Ziele der vier Perspektiven, Messgrößen zur An­wendung kommen, die die langfristigen Ziele konkretisieren sowie die Zielsetzung und -erreiehung messbar machen.^[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entwicklungsprozess Balanced Scorecard^[20]

Nach Kaplan/Xorton ist eine Strategie “ein Bündel von Hypothesen über Ursache und Wirkung", Die Ziele der Balanced Scorecard werden daher über Ursaehe-Wirkungs- Beziehungen miteinander verknüpft,^[21] Eine richtig konstruierte BSC lässt sich daran erkennen, dass man aus den strategischen Zielen und deren Verknüpfungen die Stra­tegie bzw, die Vision des Unternehmens ablesen kann, Ursaehe-Wirkungs-Beziehungen können entweder als Text oder vorzugsweise als bildliche Darstellung, als sogenannte “Strategy Map" (Abbildung 3), die Matrix-Darstellung der Balanced Scorecard ergän­zen, Zusammengefasst hat die Darstellung der Ursache-Wirkung Beziehung der Unter­nehmensziele folgende Aufgaben:^[22]

- Schaffung von Transparenz über die Abhängigkeiten und Zusammenhänge zwi­schen Ergebniskennzahlen und kritischen Erfolgsfaktoren
- Integrieren aller Kennzahlen als Bestandteil der Ursache-Wirkungskette
- Fördern des Verständnisses und die Kommunizierbarkeit der strategischen Ziele bei den Mitarbeitern
- Unterstützung und Klärung von Umsetzungsproblemen und Ableitung von Maß­nahmen

[...]

^[1] Bieker, Joachim (*1950), dt. Psychologe u. Topmanager, Personalleiter ABB a.D.

^[2] vgl. Zürcher, D. (2004), S. 1

^[3] Doppler, K. / Lauterburg, C. (2002), S. 47

^[4] vgl. PricewaterhouseCoopers (2001), S. Iff. und Horváth Partners (2008), S. 16ff.

^[5] vgl. Philipps, G. / Windheini, J. (2003), S. 48

^[6] vgl. Freund, F. et al. (2003), S. 13

^[7] vgl. Oechsel, W. A. (2006), S. 152f

^[8] vgl. Weber, W. et ab (2005), S. 255

^[9] vgl. Olfert , K. (2005), S. 26 ff. und Drunirn, H. J. (2008), S. 39 f.

^[10] vgl. Weber, W. et al. (2005), S. 256

^[11] vgl. Drumm, H. J. (2008), S. 32 und Weber, W. et ab (2005), S. 255 und Olfert, K. (2008), S. 24

^[12] vgl. Fricdag, H. R. / Schmidt, W. (2002), S. 2

^[13] vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 9

^[14] vgl. Friedag, H. R. / Schmidt, W. (2002), S. 25

^[15] vgl. Ollen. K. (2007), S. 13

^[16] vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 92

^[17] cigcnc Darstellung in Anlehnung an Olfert, K. (2007), S. 13

^[18] vgl· Olfert, K. (2007), S. 18

^[19] Bvgl. Fricdag, H. R. / Schmidt, W. (2002), S. 26

^[20] dgene Darstellung in Anlehnung an Olfert, K. (2007), S. 15

^[21] vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 26

^[22] vgl. Olfert, K. (2007), S. 23f.