Der Kern des Geschäftsbetriebes von Banken besteht darin,Geld vom Sparer zum Investor zu transferieren.Ein direkter Transfer vom Sparer zum Investor findet u.a. deswegen nicht statt,da die Bank durch die Bündelung von Geschäften das Risiko besser einschätzen und steuern kann.Die Bank reduziert das Risiko im Vergleich zu Direkttransaktionen.Die Mehrwertschöpfung generiert die Bank dabei aus der Identifikation,der Bewertung und Quantifizierung und Steuerung des Risikos.Dies ist eine der wesentlichen Aufgaben der Banken,wenn man berücksichtigt dass das Kreditrisiko gemessen am Gesamtrisiko der Bank den größten Anteil hat.Während in den 80er Jahren überwiegend wachstumsorientierte Ziele im Bankensektor im Vordergrund standen,die zu einer starken Ausweitung der Kreditvolumina und entsprechend erhöhten Ausfallrisiken führten,ist das Kreditgeschäft heute von einem diffizilen Balanceakt zwischen Ertrag und Risiko gekennzeichnet.Ein möglicher Ansatzpunkt zur Beeinflussung des Risikos ist die Phase der Kreditentscheidung,die nicht unwesentlich durch den Menschen geprägt ist.Trotz hoch komplexer statistischer Bewertungsverfahren ist die Erfahrung des Entscheidungsträgers in der Bank bei der Kreditrisikobeurteilung, insbesondere im Firmenkundengeschäft,von entscheidender Bedeutung.Die Wahrscheinlichkeit eines Kreditausfalls wird nicht nur durch exogene Faktoren beeinflusst sondern auch durch die Qualität der Arbeit des Entscheidungsträgers im Kreditentscheidungsprozess.Die Risikosituation in der Bank hängt demnach wesentlich von dem Risikoverhalten der Entscheidungsträger ab.Die Gefahren die durch ihr,bewusstes oder unbewusstes,Handeln für das Kreditinstitut entstehen sind den operationellen Risiken zuzuschreiben.Ihre Wirkung können diese Risiken im Ausfall von Kreditforderungen entfalten.Es besteht somit ein Zusammenhang zwischen operationellen Risiken und Kreditausfallrisiken.Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage wie das Verhalten der Kreditentscheider im Sinne eines Risikomanagementsystems zu beeinflussen ist.Eine mögliche Lösung kann dabei ein strategieorientiertes Entgeltsystem darstellen,welches sowohl ertrags- als auch risikoorientierte Zielgrößen beinhaltet.Das Entgeltsystem würde in Form eines Anreizsystems als Vermittler zwischen den Zielen der Bank und der Interessen des Mitarbeiters fungieren.Wichtig in diesem Zusammenhang ist die Etablierung einer Risikokultur in der Bank, die sich auch im Anreizsystem wieder findet.
Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG
2. ZIELSTELLUNG UND AUFBAU DER ARBEIT
3. GRUNDLAGEN ZUM RISIKOMANAGEMENT
3.1. Begriffseinordnung
3.1.1. Risikobegriff
3.1.2. Risikomanagementbegriff
3.1.3. Risikomanagementsystem
3.2. Risikokategorien
3.2.1. Kreditrisiken
3.2.2. Operationelle Risiken
3.2.3. Kreditrisiken als Folge operationeller Risiken
3.3. Bankenaufsichtsrechtliche Grundlagen für das Risikomanagement
3.3.1. Gesetz zur Kontrolle und Transparenz (KonTraG)
3.3.2. Basel II
3.3.3. Gesetz über das Kreditwesen (KWG)
3.3.4. Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk)
3.4. Risikomanagement und Früherkennungssystem
4. DER RISIKOMANAGEMENTPROZESS
4.1. Risikobewusstsein und risikopolitische Grundsätze
4.2. Risikoidentifizierung
4.3. Risikobewertung
4.4. Risikosteuerung
4.5. Risikoüberwachung
4.6. Risikokommunikation
5. BSC ALS STEUERUNGSELEMENT EINES RISIKOMANAGEMENTSYSTEMS
5.1. Die grundlegende Idee der BSC
5.2. Konstruktion der BSC
5.2.1. Finanzperspektive
5.2.2. Kundenperspektive
5.2.3. Prozessperspektive
5.2.4. Potenzialperspektive
5.2.5. Verknüpfung der BSC Elemente über die Ursache-Wirkungs-Kette
5.3. Die BSC als Kennzahlensystem
5.4. Die BSC als Managementsystem
5.5. Integration von Risiko und Früherkennung in der BSC
5.5.1. Integrationsgründe
5.5.2. Die BSC unter Berücksichtung des Risikoaspektes
6. ANREIZSYSTEME ALS ELEMENT DER BANKBETRIEBLICHEN FÜHRUNG
6.1. Motivationstheoretische Grundlagen
6.2. Principal Agent Theorie als Basis für die Gestaltung von Anreizsystemen
6.2.1. Kontrolle des Agents bei Kreditentscheidungen
6.2.2. Anreizsysteme zur Verhaltenssteuerung
6.3. Grundlagen und Elemente von Anreizsystemen
6.3.1. Anforderungen an die Leistungsbemessungsgrundlage
6.3.2. Die Zielvereinbarung als Element der Leistungsbestimmung
6.3.3. Die Leistungsbeurteilung als Element der Leistungsbestimmung
6.3.4. Belohnung und Belohnungsfunktion
6.4. Verknüpfung von BSC und Anreizsystem
7. ENTWICKLUNG EINER BSC FÜR DAS FIRMENKUNDENGESCHÄFT EINER MODELLSPARKASSE
7.1. Der Kreditgewährungsprozess
7.1.1. Risikoprüfung
7.1.2. Bewertung der Sicherheiten
7.1.3. Kreditkonditionen
7.1.4. Das Votum
7.2. Strategischer Rahmen der Modellsparkasse
7.3. Gemeinsame Themen der Modellsparkasse
7.4. Die BSC der Gesamtmodellsparkasse
7.4.1. Strategische Ziele der Gesamtmodellsparkasse
7.4.2. Integration von Risiken in die BSC der Modellsparkasse
7.4.3. Kennzahlen und Planwerte für strategische Ziele und Risiken
7.5. Die BSC des Firmenkundengeschäftes
7.5.1. Strategie der Geschäftseinheit Firmenkundengeschäft
7.5.2. Integration von Risiken in die BSC der SGE
7.5.3. Kennzahlen für die strategischen Ziele und Risiken
7.6. Entwicklung eines leistungsorientierten Vergütungssystems
7.6.1. Adressatenkreis
7.6.2. Art und Umfang der leistungsorientierten Vergütung
7.6.3. Die Leistungsbemessungsgrundlage des Anreizsystems
7.6.4. Belohnungsfunktion
8. FAZIT UND WEITERFÜHRENDE ARBEITEN
Zielsetzung & Themen
Ziel der Arbeit ist es, aufzuzeigen, wie eine Balanced Scorecard (BSC) in einem Finanzinstitut dazu beitragen kann, ein Risikomanagementsystem zu unterstützen und das Verhalten der Mitarbeiter im Kreditentscheidungsprozess durch leistungsorientierte Anreizsysteme zielkonform zu steuern.
- Grundlagen des Risikomanagements in Banken und bankaufsichtsrechtliche Anforderungen (Basel II, MaRisk).
- Konzeption der Balanced Scorecard (BSC) als Instrument der Strategieumsetzung und deren Erweiterung um Risikoaspekte.
- Anwendung motivationstheoretischer Grundlagen und der Principal-Agent-Theorie zur Gestaltung von Anreizsystemen.
- Entwicklung einer Modell-BSC für das Firmenkundengeschäft zur Integration von Risiko- und Ertragszielen.
Auszug aus dem Buch
3.1.1. Risikobegriff
In der Betriebswirtschaft ist eine allgemein gültige Definition des Begriffs Risiko nicht zu finden. Selbst das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) gibt keine Definition wieder, weder im Gesetzestext noch in einer Gesetzesbegründung. Dennoch ist eine Bestimmung des Risikobegriffs unerlässlich.
Ausgangspunkt für eine Begriffsbestimmung soll hier die Tatsache sein, dass jedes unternehmerische Handeln zielgerichtet und zukunftsorientiert ist. Dies setzt ein permanentes Entscheiden zwischen verschiedenen Handlungsalternativen voraus. Da diese Entscheidungen mit Hilfe der momentanen Informationen getroffen werden, also unvollständig sind, sind ihre Wirkungen ebenfalls relativ unsicher. Die Auswirkungen der getroffenen Entscheidungen werden im besten Fall zielführend sein, positive wie auch negative Abweichungen von der erhofften zukünftigen Entwicklung sind aber wahrscheinlich. Bei positiven Abweichungen wird von einer Chance, bei negativen Abweichungen von Gefahren gesprochen.
Allgemein kann zum Begriff Risiko gesagt werden, dass es aus der Unvorhersehbarkeit der in der Zukunft eintretenden Ereignisse resultiert und somit eine Möglichkeit beschreibt von geplanten Zielwerten abzuweichen. Dabei ist eine positive oder negative Bewertung der Abweichung unbedeutend. Hinzu kommt, dass Risiken von einer gewissen Eintrittswahrscheinlichkeit bestimmter Ereignisse die zielwirksame Folgen hervorrufen abhängig sind. Es muss also ein Zusammenhang zwischen einem möglichen zukünftigen Ereignis, der Planung und somit den Zielen bestehen. Wenn dies nicht der Fall wäre, würde das Ereignis die Bank weder negativ noch positiv beeinflussen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. EINLEITUNG: Die Einleitung beleuchtet die Kernaufgaben von Banken, die Identifikation und Steuerung von Kreditrisiken sowie die zunehmende Bedeutung operationeller Risiken im modernen Bankgeschäft.
2. ZIELSTELLUNG UND AUFBAU DER ARBEIT: Das Kapitel definiert das Ziel, die Möglichkeiten einer BSC zur Steuerung von Kredit- und operationellen Risiken darzustellen und den Einfluss von Anreizsystemen auf die Risikobereitschaft der Mitarbeiter zu analysieren.
3. GRUNDLAGEN ZUM RISIKOMANAGEMENT: Hier werden zentrale Begriffe des Risikomanagements, verschiedene Risikokategorien sowie die wesentlichen bankaufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen für Kreditinstitute erläutert.
4. DER RISIKOMANAGEMENTPROZESS: Dieser Abschnitt beschreibt die Phasen der Identifikation, Bewertung, Steuerung, Überwachung und Kommunikation von Risiken, eingebettet in die Unternehmenskultur der Bank.
5. BSC ALS STEUERUNGSELEMENT EINES RISIKOMANAGEMENTSYSTEMS: Es wird die Grundidee der Balanced Scorecard vorgestellt und diskutiert, wie durch die Integration von Risikoaspekten eine Brücke zwischen Strategie und Risikomanagement geschlagen werden kann.
6. ANREIZSYSTEME ALS ELEMENT DER BANKBETRIEBLICHEN FÜHRUNG: Dieses Kapitel verknüpft motivationstheoretische Erkenntnisse und die Principal-Agent-Theorie mit der Gestaltung von variablen Vergütungsmodellen zur Verhaltenssteuerung.
7. ENTWICKLUNG EINER BSC FÜR DAS FIRMENKUNDENGESCHÄFT EINER MODELLSPARKASSE: Die praktische Anwendung der theoretischen Erkenntnisse erfolgt durch die Erstellung einer spezifischen BSC-Struktur für eine Modellsparkasse, inklusive der Entwicklung eines leistungsorientierten Vergütungssystems.
8. FAZIT UND WEITERFÜHRENDE ARBEITEN: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und betont die Notwendigkeit einer integrierten Betrachtung von Risiko- und Anreizsystemen in der Banksteuerung.
Schlüsselwörter
Risikomanagement, Balanced Scorecard, Anreizsystem, Kreditrisiko, operationelle Risiken, Bankbetrieb, MaRisk, Principal-Agent-Theorie, Risikosteuerung, Leistungsbemessung, Modellsparkasse, Strategieumsetzung, Zielvereinbarung, Risikokultur, Kennzahlensystem.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie Banken ihr Risikomanagement mit Hilfe einer Balanced Scorecard (BSC) optimieren und durch strategieorientierte Anreizsysteme das Verhalten ihrer Mitarbeiter im Sinne der Risikopolitik steuern können.
Welches sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zentrale Themen sind das Risikomanagement in Banken, die methodische Konstruktion der Balanced Scorecard, motivationstheoretische Grundlagen für Anreizsysteme sowie die Integration dieser Konzepte in ein praktisches Modellbeispiel.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie eine BSC als Managementinstrument dazu dienen kann, strategische Ziele mit Risikozielen zu verbinden und wie variable Vergütungsbestandteile zielkonformes, risikobewusstes Handeln fördern können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine theoretische Analyse der Fachliteratur und überträgt die gewonnenen Erkenntnisse auf ein praktisches, fiktives Beispiel einer Modellsparkasse, um die Anwendbarkeit und Implementierung zu demonstrieren.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung des Risikomanagements und der BSC, die Analyse von Anreizsystemen sowie die konkrete Entwicklung einer BSC für das Firmenkundengeschäft einer Sparkasse inklusive Vergütungssystem.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Risikomanagement, Balanced Scorecard, Anreizsysteme, Kredit- und operationelle Risiken sowie leistungsorientierte Vergütung charakterisiert.
Warum ist das "KonTraG" für die Arbeit relevant?
Das KonTraG bildet eine der zentralen aufsichtsrechtlichen Grundlagen für das Risikomanagement in deutschen Unternehmen und fordert explizit die Einrichtung eines funktionsfähigen Risikomanagementsystems zur Früherkennung.
Wie trägt die BSC zur Risikosteuerung bei?
Die BSC integriert Risiken in die strategische Planung, indem sie risikobezogene Ziele und Kennzahlen (Key Risk Indicators) direkt mit den operativen Zielen und dem Anreizsystem der Bank verknüpft.
- Arbeit zitieren
- Rene Gruner (Autor:in), 2011, Risikomanagement mit Hilfe der Balanced Scorecard, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/164618
