Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie sind Schweizer Delegierter der deutsch-französisch-schweizerischen Oberrheinkonferenz und bereiten sich wie immer gründlich auf die erste Sitzung einer neu gegründeten Projektgruppe vor. Ihr Ziel in dieser Sitzung ist es, mit den deutschen und den französischen Partnern die ersten Projektschritte zu definieren. Auf der Einladung des französischen Partners stehen aber bloss der Tagungsort und die Uhrzeit.
Nachdem der französische Partner sich für seine halbstündige Verspätung entschuldigt hat und die Sitzungsteilnehmer nach einem zehnminütigen Monolog zur gegenwärtigen politischen Situation in der EU noch wortreich zum anschliessenden gemeinsamen Mittagessen eingeladen hat, ergreift der deutsche Delegierte das Wort und weist die französische Seite deutlich und mit Nachdruck auf die fehlende Tagungsordnung hin. Der Franzose wird daraufhin ziemlich wortkarg und macht während der Sitzung einen eher abweisenden Eindruck. Die Atmosphäre ist nicht besonders freundschaftlich und die Gespräche stocken. Die Sitzung endet ohne konkrete Resultate und Sie verstehen nicht warum.
Bestimmt kennen Sie diese oder ähnliche Situationen aus eigener Erfahrung im grenzüberschreitenden Arbeitsalltag? Hand aufs Herz: Haben Sie manchmal nicht auch heimlich über die Franzosen, die Deutschen oder die Schweizer gestöhnt und sich gefragt, wo denn der tiefere Sinn dieser Zusammenarbeit liegt?
Trotz der engen, historisch gewachsenen Bande zwischen Deutschland, Frankreich und der Schweiz stolpern wir immer wieder über die teilweise so ganz anderen Arbeitsgewohnheiten, über die Art und Weise der Kommunikation und über den andersartigen Umgang mit Zeit und Regeln.
Die Kenntnis und das Verständnis der Kultur, der unterschiedlichen politischen und administrativen Systeme des eigenen Hintergrunds sowie desjenigen des Nachbarlandes bilden die Grundvoraussetzung für die erfolgreiche grenzüberschreitende Zusammenarbeit.
Inhaltsverzeichnis
A Trinational Verhandeln, Planen und Führen am Oberrhein
A.1 Kulturelle Ebenen in der Kooperation am Oberrhein
A.1.1 Gedanken zum Kulturbegriff
A.2 Die grenzüberschreitende Zusammenarbeit am Oberrhein: Was sollte man darüber wissen?
A.2.1 Wie entstand die Zusammenarbeit am Oberrhein?
A.2.2 Auf welchen Ebenen findet die Zusammenarbeit statt?
A.2.3 Von der Vielfalt der Gremien
A.2.3.1 Die Oberrheinkonferenz: Das zentrale politische Kooperationsgremium
A.3 Die Vielfalt der Partner: Worauf sollte man besonders achten?
A.3.1 Begegnungen auf Sitzungsebene
A.3.2 Verhandeln & Entscheiden mit asymmetrischen Kompetenzen
A.3.2.1 Die unterschiedlichen Kompetenzverteilungen und ihre Auswirkungen
A.3.3 Von geschriebenen und ungeschriebenen Regeln
A.3.4 Sprachunterschiede sind nicht vom Tisch zu reden
A.4 Die interkulturelle Begegnung am Oberrhein
A.4.1 Wie entstehen Missverständnisse?
A.4.1.1 Konzept oder Dossier?
A.4.1.2 Ist die Verabredung verbindlich?
A.4.1.3 Ist der Franzose nicht ernsthaft und der Deutsche humorlos?
A.4.1.4 Von gut gemeinten Redeunterbrechungen zum störenden Akt
A.4.1.5 Der Schweizer ist kleinkariert und der Franzose hält sich nicht an Zeitpläne
A.4.2 Interkulturelle Kommunikation: Thema unserer Zeit
A.4.3 Wie können unterschiedliche kulturelle Orientierungen sichtbar gemacht werden?
A.4.4 Welche kulturellen Orientierungen prägen die Zusammenarbeit am Oberrhein?
A.4.4.1 Das Verhältnis zur Hierarchie
A.4.4.2 Direkter und indirekter Kommunikationsstil
A.4.4.3 Synchrones und sequentielles Zeitmanagement
A.4.4.4 Verhandlungs- und Entscheidungsstil
A.4.4.5 Personenorientiertes oder sachbezogenes Handeln
A.4.4.6 Zukunfts- und Leistungsorientierung
A.4.5 Gefahr & Nutzen von Kulturkategorisierungen: Achtung neue Vorurteile!
A.5 Die trinationale Sitzung aus kultureller Perspektive
A.5.1 Kommunikation ist mehr als nur Sprechen
A.5.1.1 Die Eröffnungsphase
A.5.1.2 Die Verhandlung und die Entscheidungsfindung
A.5.1.3 Verbindlichkeit von Entscheidungen
A.5.2 Tipps für Verhandlungen mit Deutschen, Schweizern und Franzosen
A.5.3 Was sollte ein Vorsitzender mitbringen?
A.5.3.1 Sprachunterschiede explizit machen!
A.5.3.2 Wie erkenne ich einen interkulturellen Konflikt?
A.5.3.3 Metakommunikativen Moderationsstil entwickeln
A.5.3.4 Fallbeispiel: „Unterschiedliche Ansichten über die Organisation einer Tagung“
A.6 Das grenzüberschreitende Projekt aus kultureller Perspektive
A.6.1 Herausforderungen in der Zusammenarbeit trinationaler Teams
A.6.2 Wie plane ich ein grenzüberschreitendes Projekt?
A.6.3 Wie finde ich geeignete Projektpartner?
A.6.4 Wie vermeide ich Fehler durch unklare Zielvorstellungen?
A.6.5 Was sollte ich über meine Projektpartner wissen?
A.6.6 Wie entwickle ich ein interkulturelles Team?
A.6.6.1 Welche kulturellen Stilunterschiede beeinflussen ein trinationales Team?
A.6.6.2 Praktische Hinweise für die Entwicklung trinationaler Teams
A.6.7 Wie führe ich ein interkulturelles Team?
A.6.7.1 Praktische Führungsempfehlungen für trinationale Teams
A.7 Vom interkulturellen Verstehen zum transkulturellen Handeln
A.7.1 Entwickeln Sie Ihre transkulturelle Kompetenz
A.7.2 Das „zweite Protokoll“: Von Empathie und Perspektivenwechsel
A.8 Anhang & Materialien
A.8.1 Die wichtigsten kulturellen Dimensionen am Oberrhein im Überblick
A.8.2 Fragebogen zur Erforschung der eigenen kulturellen Orientierung
A.8.3 Die Regio-Strukturen auf einen Blick
A.9 Literaturempfehlungen
B Schlussbetrachtungen
C Literaturverzeichnis
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, als interkultureller Ratgeber für die grenzüberschreitende Zusammenarbeit am Oberrhein zu dienen. Sie adressiert die Herausforderungen, die bei der Kooperation zwischen deutschen, französischen und schweizerischen Akteuren durch unterschiedliche Arbeitsgewohnheiten, Kommunikationsstile sowie Zeit- und Regelverständnisse entstehen, und bietet praktische Lösungsansätze zur Verbesserung der trilateralen Effizienz.
- Kulturelle Grundlagen der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit am Oberrhein.
- Kommunikationsstile und Konfliktmanagement in trinationalen Gremien.
- Methoden zur Planung und Führung interkultureller Projektteams.
- Strategien zur Entwicklung transkultureller Kompetenz und Perspektivenwechsel.
- Praktische Werkzeuge und Checklisten für Führungspersonen und Projektleiter.
Auszug aus dem Buch
A.4.1.5 Der Schweizer ist kleinkariert und der Franzose hält sich nicht an Zeitpläne
Um ein trinationales Projekt voranzutreiben, erwartet ein Schweizer Partner von der zuständigen Partnerin auf französischer Seite dringend eine Stellungnahme zum Budget. Die französische Seite verspricht, die Stellungnahme innerhalb einer Woche zu übermitteln. Nach Ablauf der Woche, ruft der Schweizer seine Partnerin an und bittet Sie nochmals dringlich um die Stellungnahme. Nach zwei weiteren Wochen hat sich die französische Seite noch nicht gemeldet und der Schweizer hinterlässt bei der Organisation seiner Partnerin die Bitte um dringenden Rückruf. Leider reagiert die Dame weder auf seine E-Mails noch auf seine Telefonanrufe. Der Schweizer Partner wird etwas nervös, weil er ohne diese Stellungnahme in der Projektplanung einfach nicht weiterkommt. Er erhöht den Druck und verschärfte seinen Ton in den E-Mails. Eine Reaktion bekommt er trotzdem nicht. Von dritter Seite erfährt er, dass seine französische Partnerin noch viele andere Projekte gleichzeitig in Arbeit hat. Zudem obliege es nicht ihrer Verantwortung alleine, sie müsse erst die Stellungnahme aus der Präfektur abwarten und das Projekt sei ja noch keineswegs ausdiskutiert. Der Schweizer fühlt sich in diesem Moment ziemlich hilflos, die ganze Zeitplanung gerät durcheinander und er macht die französische Seite im Geiste bereits zur Verursacherin des gescheiterten Projekts. Ein Projekt ist für ihn schliesslich nur soweit planbar, als die möglicherweise zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel geklärt sind. Dieses Verhalten ist für ihn ein weiteres Beispiel, dass die französische Seite keinen Sinn für Realität hat und ausserdem ein weiterer Beweis der typisch französischen „Arroganz“.
Zusammenfassung der Kapitel
A. Trinational Verhandeln, Planen und Führen am Oberrhein: Einführung in die Problematik interkultureller Missverständnisse in der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit und Zielsetzung des Ratgebers.
A.1 Kulturelle Ebenen in der Kooperation am Oberrhein: Erörterung der unterschiedlichen Arbeitsweisen und Normvorstellungen sowie des erweiterten Kulturbegriffs.
A.2 Die grenzüberschreitende Zusammenarbeit am Oberrhein: Was sollte man darüber wissen?: Überblick über die historische Entstehung und die verschiedenen institutionellen Ebenen der Kooperation.
A.3 Die Vielfalt der Partner: Worauf sollte man besonders achten?: Analyse der Sitzungstypen, asymmetrischer Kompetenzverteilungen und der Relevanz geschriebener und ungeschriebener Regeln.
A.4 Die interkulturelle Begegnung am Oberrhein: Detaillierte Untersuchung von Missverständnissen, Kommunikationsstilen und spezifischen kulturellen Orientierungen der Region.
A.5 Die trinationale Sitzung aus kultureller Perspektive: Tipps für Moderation und Verhandlungsführung unter besonderer Berücksichtigung kultureller Unterschiede.
A.6 Das grenzüberschreitende Projekt aus kultureller Perspektive: Praktische Anleitungen zur Projektplanung, Partnerwahl, Teamentwicklung und situativen Führung im interkulturellen Kontext.
A.7 Vom interkulturellen Verstehen zum transkulturellen Handeln: Förderung der transkulturellen Kompetenz durch Perspektivenwechsel, Empathie und das „zweite Protokoll“.
A.8 Anhang & Materialien: Zusammenstellung von Kulturdimensionen, einem Selbsttest und Übersichtstabellen der Regio-Strukturen.
A.9 Literaturempfehlungen: Annotierte Liste weiterführender Ressourcen zur interkulturellen Kommunikation und zum Projektmanagement.
B Schlussbetrachtungen: Reflexion der Autorin über die Herausforderungen der interkulturellen Zusammenarbeit und das transkulturelle Lernen.
C Literaturverzeichnis: Umfassende Auflistung der verwendeten Quellen und Literatur.
Schlüsselwörter
Oberrhein, grenzüberschreitende Zusammenarbeit, interkulturelle Kommunikation, interkulturelle Kompetenz, transkulturelles Handeln, Projektmanagement, Kulturdimensionen, Machtdistanz, Verhandlungsstil, Führung, Teamentwicklung, Missverständnisse, kulturelle Stereotype, Sitzungskultur, Konfliktlösung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit dient als interkultureller Ratgeber für Personen, die in trinationalen Gremien oder Projekten zwischen Deutschland, Frankreich und der Schweiz am Oberrhein arbeiten.
Welches ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, den Akteuren in der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit dabei zu helfen, kulturelle Stolpersteine zu identifizieren, Missverständnisse zu reduzieren und durch praktisches Methodenwissen die Kooperation effizienter zu gestalten.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die Themen umfassen kulturelle Dimensionen der Kommunikation, die Funktionsweise von politischen Kooperationsgremien, Techniken für die Moderation interkultureller Sitzungen und Ansätze für ein erfolgreiches interkulturelles Projektmanagement.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Arbeit basiert auf der Auswertung aktueller Studien zu Kulturdimensionen sowie auf langjährigen Erfahrungswerten aus der oberrheinischen Zusammenarbeit, ergänzt durch kommunikationspsychologische Modelle wie das Eisbergmodell oder das Wertequadrat.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Bereiche Grundlagen der Oberrheinkooperation, interkulturelle Kommunikation, Fallbeispiele für typische Missverständnisse, sowie praktische Führungsempfehlungen für trinationale Teams und Projekte.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren das Werk?
Kernbegriffe sind Interkulturelle Kompetenz, Oberrhein, Transkulturelles Lernen, Projektmanagement und interkulturelle Mediation.
Was genau ist das "zweite Protokoll" in einer Sitzung?
Es ist eine Technik zur Prozessanalyse, bei der in schwierigen Situationen nicht der sachliche Inhalt des Gesagten, sondern die Art und Weise der Kommunikation sowie die dahinterstehenden Interessen der Beteiligten beobachtet und reflektiert werden.
Wie unterscheidet sich das transkulturelle Konzept vom interkulturellen Ansatz?
Während das interkulturelle Konzept Unterschiede zwischen Kulturgruppen betont und Wege zur effizienten Kooperation trotz Differenzen sucht, fokussiert das transkulturelle Konzept darauf, Gemeinsamkeiten zu entdecken und starre nationale Kategorisierungen zugunsten individueller Identitäten aufzubrechen.
- Arbeit zitieren
- Brigitte Raaflaub (Autor:in), 2010, Trinational Verhandeln, Führen und Planen, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/157356
