1. EINFÜHRUNG
Bisher messen Unternehmen ihren wirtschaftlichen Erfolg vor allem an den kurzfristigen finanziellen Ergebnissen. Eine solche kurzfristige Betrachtung ist allerdings nicht mehr zeitgemäß, denn zukunftssichernde Investitionen in neue Märkte, neue Produkte, neue Techniken und Verfahren verschlechtern vorübergehend die finanziellen Zahlen und wirken sich erst im Lauf der Zeit auf die Finanzkennziffern aus. Zudem werden qualitative Wertschöpfungsfaktoren immer wichtiger.
Kurzfristiges Orientieren an quantitative Finanzzahlen sollte durch langfristiges auch qualitatives Denken ergänzt werden.
2. PERSONAL- UND MITARBEITERFÜHRUNG
2.1. DEFINITIONEN
Grundsätzlich wird Führung als die Gestaltung der Zukunft, der Auswahl, des Einsatzes und der Kontrolle der Ressourcen, die als Mittel zur Erreichung der vorgegebenen Ziele erforderlich sind, definiert:
Unter der Unternehmensführung wird die Beeinflussung, Steuerung und Lenkung ganzer Unternehmen verstanden, während die Personalführung die Einflussnahme auf die Leistungen und die Verhaltensweisen von Mitarbeitern betrachtet.
Die Personalführung wandelt sich dabei von einer Personalführung im Sinne der Fremdbestimmung mit
Strikten Vorgaben
Ausführungskontrollen
Kaum Mitarbeiterbeteiligung bei Entscheidungsprozessen
zu einer Personalführung im Sinne der Selbstbestimmung mit:
Delegation von Entscheidungskompetenzen
Delegation von Verantwortung
Die Personalführung wird als zielorientierte, soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben mit / in einer strukturierten Entscheidungssituation. Der Zweck der Personalführung ist dabei das Verhalten der Mitarbeiter so zu beeinflussen, dass sie die bestmögliche Arbeitsleistung abgegeben, die gestellten Aufgaben optimal bewältigen und auftretende Probleme hervorragend lösen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
2. Personal- und Mitarbeiterführung
2.1. Definitionen
2.2 Prozess der Mitarbeiterführung
3. Das Konzept der Balanced Score Card
3.1. Finanzperspektive
3.2. Kundenperspektive
3.3. Prozessperspektive
3.4. Kennzahlen der Lern- und Wachstumsperspektive
3.5. Vorteile der Balanced Score Card
3.6. Nachteil der Balanced Score Card
4. Balanced Scorecard und Mitarbeiterführung
4.1. Einbindung der Mitarbeiter bei der Einführung und Umsetzung der Balanced Score Card
4.2 Lern- und Entwicklungsperspektiven
4.2.1 Spätindikatoren
4.2.1.1 Mitarbeiterzufriedenheit
4.2.1.2 Unternehmenstreue der Mitarbeiter
4.2.1.3 Produktivität / Effektivität der Mitarbeiter
4.2.2 Frühindikatoren
4.2.2.1 Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter
4.2.2.2 Motivation der Mitarbeiter
4.2.2.2.1 Verbesserungs- und Vorschlagswesen
4.2.2.2.2 Teamfähigkeit
4.2.2.3 Zielausrichtung
4.2.2.3 Potenziale von Informationssystemen
5. Mitarbeiterführung mit dem BSC-Konzept
5.1 Anforderungen an Anreizsysteme
5.2. Arten von Anreizsystemen
5.2.1. Anreizsysteme auf Basis aktienkursorientierter Bemessungsgrundlagen
5.2.2. Anreizsysteme auf Basis kennzahlenorientierter Bemessungsgrundlagen
5.2.3. Langfristige Anreizsysteme
5.3. Mitarbeiter mit Hilfe der Balanced Score Card führen
5.4. Verknüpfung mit Anreizsystemen
6. Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Integration der Balanced Scorecard (BSC) in die moderne Mitarbeiterführung, um eine Brücke zwischen strategischen Unternehmenszielen und operativer Mitarbeiterleistung zu schlagen. Dabei wird analysiert, wie Mitarbeiter motiviert, qualifiziert und durch Anreizsysteme zielgerichtet in den Strategieprozess eingebunden werden können.
- Grundlagen der Personal- und Mitarbeiterführung
- Konzeptionelle Darstellung der Balanced Scorecard
- Verknüpfung von BSC-Strategien mit der Mitarbeiterentwicklung
- Messung von Mitarbeiterpotenzialen durch Früh- und Spätindikatoren
- Gestaltung zielorientierter Anreizsysteme
Auszug aus dem Buch
3. DAS KONZEPT DER BALANCED SCORE CARD
Die Balanced Score Card (BSC) ist ein Instrument, um langfristige Strategien und notwendige, kurzfristige Änderungen zu steuern. Die Leistung des Unternehmens wird als Gleichgewicht (Balance) zwischen der Finanzwirtschaft, den Kunden, der Geschäftsprozesse und der Mitarbeiterentwicklung gesehen und auf einer übersichtlichen Tafel (Score Card) dargestellt. Entwickelt haben dieses Instrument die beiden Amerikaner Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 90er Jahre.
Idee ist, die Vision eines Unternehmens und die daraus abgeleiteten Strategien in konkret formulierte und über messbare Kennziffern abrechenbare Maßnahmen umzusetzen. Gleichzeitig soll eine Verbindung zwischen den strategischen Zielen und der operativen Budget-Planung überwunden werden. Viele Unternehmen - gerade die mittelständischen - haben hier großen Nachholbedarf: Wenn es überhaupt Visionen gibt, sind sie in den Köpfen des Top-Managements. Kaum ein Mitarbeiter kennt sie und weiß, was er zu deren Umsetzung beitragen kann.
Stattdessen ermöglicht die Balanced Score Card, Maßnahmen aus der Vision und den Strategien abzuleiten und in tägliche Aktionen umzusetzen. Und dies konkret, transparent, abrechenbar und auf das gesamte Unternehmen bezogen. Sie ist ein einfaches, schnelles und in sich logisches System aus Zielvorgaben und Messgrößen sowie deren Umsetzung.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung: Die Einleitung beleuchtet die Notwendigkeit, kurzfristige Finanzkennzahlen durch langfristiges und qualitatives Denken zu ergänzen.
2. Personal- und Mitarbeiterführung: Dieses Kapitel definiert Führung als zielorientierte Einflussnahme und erläutert den Prozess der Mitarbeiterführung in fünf Stufen.
3. Das Konzept der Balanced Score Card: Es wird das BSC-Modell vorgestellt, das Strategien über vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter) messbar macht.
4. Balanced Scorecard und Mitarbeiterführung: Dieses Kapitel analysiert die Rolle des Mitarbeiters als Leistungstreiber und die Notwendigkeit ihrer Einbindung in das BSC-System.
5. Mitarbeiterführung mit dem BSC-Konzept: Hier werden Anforderungen an Anreizsysteme definiert und deren Verknüpfung mit der BSC zur Leistungssteuerung diskutiert.
6. Schlussbetrachtung: Das Fazit unterstreicht die Aktualität des BSC-Ansatzes, mahnt jedoch eine konsequente Umsetzung an, um das volle Potenzial der Strategie auszuschöpfen.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Mitarbeiterführung, Unternehmensstrategie, Personalführung, Anreizsysteme, Leistungstreiber, Kennzahlen, Frühindikatoren, Spätindikatoren, Humankapital, Zielvereinbarung, Strategieumsetzung, Lernende Organisation, Motivation, Unternehmenskultur
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Anwendung der Balanced Scorecard als Führungsinstrument, um Mitarbeiter aktiv in die strategische Ausrichtung eines Unternehmens einzubeziehen.
Welche zentralen Themenfelder werden abgedeckt?
Die Schwerpunkte liegen auf dem BSC-Konzept, den verschiedenen Steuerungsdimensionen im Personalmanagement und der Gestaltung von Anreizsystemen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, Methoden aufzuzeigen, wie Unternehmen durch die BSC ihre Strategien über das Management hinaus bis zum einzelnen Mitarbeiter kommunizieren und operativ steuerbar machen können.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Analyse, die auf bestehenden Management-Modellen (u.a. St. Galler-Management-Ansatz, Kaplan/Norton) basiert.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung der BSC, die Analyse der Mitarbeiterperspektive (Lern- und Entwicklungsperspektive) und die Verknüpfung von Zielen mit Anreizstrukturen.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird vor allem durch Begriffe wie Balanced Scorecard, Mitarbeiterführung, Anreizsysteme und Strategieumsetzung geprägt.
Wie unterscheidet die Arbeit zwischen Früh- und Spätindikatoren?
Frühindikatoren wie Fortbildung und Motivation zielen auf die zukünftige Leistungsfähigkeit ab, während Spätindikatoren wie Zufriedenheit und Produktivität den Erfolg vergangener Maßnahmen messen.
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei der Einführung einer BSC?
Die Arbeit betont, dass eine BSC nur dann wirkungsvoll ist, wenn sie in einer Vertrauenskultur gelebt wird und die Mitarbeiter die Strategie verstehen und mitgestalten können.
- Arbeit zitieren
- Brunhilde Fellermeier (Autor:in), Hannes Haller (Autor:in), 2010, Mitarbeiterführung mit der Balanced Scorecard, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/157160
