Eine Vielzahl von Unternehmern und Führungskräften hat Schwierigkeiten den Wert
und Nutzen einer e-business Investition korrekt einzuschätzen. Dies liegt vor allem
daran, dass solche Investitionen durch die Unternehmensleitung häufig nur aus
kurzfristiger finanzieller Sicht betrachtet werden [BlBe02, 46] und nur direkte Kosten
und zuordenbare Umsätze in die Bewertung einfließen. Den erforderlichen hohen
Eingangsinvestitionen steht aber häufig kein kurzfristiger Return-on-Investment
(ROI) gegenüber. [Saut02, 106ff] Optimierte Geschäftsprozesse, erhöhter
Kundennutzen, höhere Informationsdichte und mögliche Potenziale für neue
Geschäftsmodelle und Märkte werden daher neben vielen anderen Erfolgsfaktoren
vernachlässigt oder falsch eingeschätzt. In dieser Arbeit soll versucht werden Modelle
zur Bewertung von e-business Investitionen und entsprechende
Umsetzungsstrategien für solche Investitionen zu entwickeln. Dies wird auf Basis
einer BSC1 für den Bereich e-business erfolgen.
In der Umsetzung fällt es vielen Unternehmen schwer zu beurteilen, was denn nun
für den jeweiligen Einsatzbereich die sicherste, stabilste und vor allem ökonomischste
Lösung sei. Dass jeder Anbieter genau das eigene Produkt für das idealste und
zukunftsweisendste hält ist klar. Auch wenn unabhängige EDV-Fachleute am Werk
sind, wird vielfach die Lösung als ideal angepriesen werden, mit der sich der
jeweilige Fachmann am besten auskennt bzw. mit der er Erfahrungen hat. Das mag
zwar ein entscheidender Punkt für eine Zusammenarbeit sein, verspricht aber nicht
zwangsläufig die beste Lösung. Als weiteren Lösungsansatz werden von
Großunternehmen Consultants engagiert, die entweder mit der Schulung des
Personals und mit der Anpassung der Standardsoftware an Geschäftsprozesse des
Unternehmens (oder häufig umgekehrt) betraut werden oder die für die Entwicklung
einer Individualsoftware notwendigen Analyse und Planungstätigkeiten durchführen.
Damit besteht zumindest grundsätzlich die Möglichkeit eine ideale Lösung zu finden.
Für viele Unternehmen wird sich ein solcher Kosteneinsatz jedoch niemals rechnen.
Hier stellt sich somit auch die Frage nach der Bewertung und Vergleichbarkeit von ebusiness
Projekten. Wie können Kostensenkungspotenziale und Erfolgswirksamkeit
eingeschätzt und gemessen werden? [...]
1 Für „Balanced Scorecard“ wird in dieser Arbeit in weiterer Folge die Abkürzung „BSC“ verwendet.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Ziele der Arbeit
1.2. Methodik
2. Merkmale von e-business Systemen
2.1 Definition von e-business
2.2 Nutzungspotenziale von e-business Systemen
2.2.1. Nutzungspotenzial Kunden
2.2.2. Nutzungspotenzial Absatz
2.2.3. Nutzungspotenzial Prozesse
2.2.4. Nutzungspotenzial Kostenvorteile
2.2.5. Wettbewerbspotenziale
3. Dimensionen des e-business
3.1 Funktionale Dimensionen des E-business
3.2.1. e-commerce
3.2.2. e-procurement
3.2.3. e-collaboration, e-coordination bzw. c-commerce
3.3. Akteure im e-business
3.3.1. B2C: Business-to-Consumer
3.3.2. B2B: Business-to-business
3.3.3. B2A: Business-to-Administration
3.3.4. Weitere Beziehungsformen
3.4. Transaktionsphasen
3.4.1. Informationsphase
3.4.2. Verhandlungsphase
3.4.3. Abwicklungsphase
3.5. Integrationsformen
3.5.1. Marktplatz
3.5.2. Privater Hub
3.5.3. Extranet
3.6. Übersicht
4. Bewertung von e-business Investitionen
4.1 Eigenschaften von e-business Investitionen
4.2 Bewertung der verbesserten Kundenorientierung
4.3 Bewertung der Steigerung des Absatzpotenzials
4.4 Bewertung von Kosten- und Zeiteinsparungen durch effizientere Prozesse
4.4.1 Prozesskostenrechnung
4.4.2 Approximationen und Teilansätze
4.4.3 Hedonistisches Modell
4.5 Bewertung der Kostenvorteile auf Absatz- und Beschaffungsmärkten
4.6 Bewertung von Risiken in der e-business Umsetzung
4.7 Zusammenfassung in der Wirtschaftlichkeitsrechung
4.8 E-business Strategien, strategische Ziele und Wettbewerbsvorteile
4.6.1. Block Strategy
4.6.2. Run Strategy
4.6.3. Team-up Strategy
4.9 Weiterführende Literatur
5. Anforderungen an die Bewertung der e-business Umsetzung
5.1 Immaterielles Vermögen
5.2 Dynamik im e-business: Chaosfalle vs. Bürokratiefalle
5.3 Einführungsprozess von e-business Systemen
6. Entwicklung einer e-business Balanced Scorecard
6.1 Das Konzept der Balanced Scorecard
6.1.1 Klassische Ansatz
6.1.2 E-business Ansatz
6.1.2.1 Charakter einer Teil-BSC
6.1.2.2 Einführungsperspektive
6.1.2.3 Partnerperspektive
6.2 Grundsätze
6.3 Stufenweiser Aufbau
6.3.1 E-business Mission
6.3.2 E-business Vision
6.3.3 E-business Perspektiven und Strategien
6.3.3.1 Einführungsperspektive
6.3.3.2 Lern- und Entwicklungsperspektive
6.3.3.3 Interne Prozessperspektive
6.3.3.4 Partnerperspektive
6.3.3.5 Kundenperspektive
6.3.3.6 Finanzperspektive
6.3.3.7 Kausalzusammenhänge
6.4 Kennzahlen
6.4.1 Allgemein
6.4.1.1 Definition
6.4.1.2 Klassifikationsmöglichkeiten von Kennzahlen
6.4.1.3 Anforderungen an Kennzahlen
6.4.1.4 Grenzen der Kennzahlenanwendung
6.4.2 Kennzahlen in der BSC
6.4.2.1 Allgemein
6.4.2.2 Einführungsperspektive
6.4.2.3 Lern- und Entwicklungsperspektive
6.4.2.4 Interne Prozessperspektive
6.4.2.5 Partnerperspektive
6.4.2.6 Kundenperspektive
6.4.2.7 Finanzperspektive
6.4.3 Exkurs: Ermittlung von Kennzahlen auf Basis von Webserver Logfiles
6.4.3.1 Quantifizierung von Zugriffen
6.4.3.2 Qualifizierung von Zugriffen
7 Fallbeispiele
7.1 Fallbeispiel Nahrungsmittelindustrie
7.1.1 Das Unternehmen
7.1.1.1 Steckbrief
7.1.1.2 E-business Fallbeispiel
7.1.1.3 Mission
7.1.1.4 Vision und Ziele
7.1.2 Bewertung der e-business Investition
7.1.2.1 Potenziale
7.1.2.2 Umsetzung der B2B Lösung
7.1.2.2.1 Homepage
7.1.2.2.2 Partner-Bereich
7.1.2.3 Wirtschaftlichkeitsrechnung - Discounted Cash Flow
7.1.2.4 Interpretation
7.1.3 E-business Strategien
7.1.3.1 Finanzielle Auswirkungen
7.1.3.2 Potenzialnutzung
7.1.3.3 Umsetzung
7.1.3.4 Übersicht
7.1.4 Controlling der e-business Umsetzung
7.1.4.1 Lern- und Entwicklungsperspektive
7.1.4.2 Interne Prozessperspektive
7.1.4.3 Partnerperspektive
7.1.4.4 Kundenperspektive
7.1.4.5 Finanzperspektive
7.1.4.6 In der BSC nicht berücksichtigte Strategien
7.1.4.7 Zusammenfassung und Interpretation
7.2 Fallbeispiel Versicherung
7.2.1 Das Unternehmen
7.2.1.1 Steckbrief
7.2.1.2 E-business Fallbeispiel
7.2.1.3 Mission
7.2.1.4 Vision und Ziele
7.2.2 Bewertung der e-business Investition
7.2.2.1 Potenziale
7.2.2.2 Umsetzung der B2B Lösung - Public Site
7.2.3 E-business Strategien
7.2.3.1 Finanzielle Auswirkungen
7.2.3.2 Potenzialnutzung
7.2.3.3 Umsetzung
7.2.3.4 Übersicht
7.2.3.5 Weitere Schritte
7.2.3.6 Zusammenfassung
8 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit analysiert die Herausforderungen bei der Bewertung von e-business-Investitionen, für die klassische Finanzkennzahlen oft unzureichend sind. Ziel ist die Entwicklung eines Controlling-Instruments auf Basis der Balanced Scorecard (BSC), um den wirtschaftlichen Nutzen von e-business-Strategien und deren Umsetzung ganzheitlich bewertbar und steuerbar zu machen.
- Bewertungsmethoden für e-business-Investitionen unter Einbeziehung immaterieller Werte
- Integration von e-business in Unternehmensstrategien und Geschäftsprozesse
- Einsatz der Balanced Scorecard zur operativen und strategischen Steuerung
- Etablierung spezifischer Kennzahlensysteme und Frühindikatoren
- Praktische Anwendung anhand von Fallbeispielen aus der Nahrungsmittel- und Versicherungsbranche
Auszug aus dem Buch
4.4.1 Prozesskostenrechnung
Die Prozesskostenrechnung kann nach Horváth/Mayer als ein neuer Ansatz der Kostenrechnung verstanden werden, die Kostentransparenz in den indirekten Leistungsbereichen zu erhöhen, einen effizienten Ressourcenverbrauch sicherzustellen, die Kapazitätsauslastung aufzuzeigen, die Produktkalkulation zu verbessern und damit strategische Fehlentscheidungen zu vermeiden. [HoMa89, 216] Sie umfasst eine integrierte Methodik, die letztlich darauf abzielt, sämtliche Kosten konsequent kapazitäts-, prozess- und produktorientiert zu erfassen, zu kalkulieren, zu verrechnen und zu steuern.
So bieten sich zum Beispiel im e-commerce hervorragende Potenziale zur Effizienzsteigerung in den indirekten Leistungsbereichen wie Vertrieb und Verwaltung. Die Kostenersparnisse durch schlankere Prozesse können so verhältnismäßig genau monetär quantifiziert werden. Im Bereich Einkauf können ebenso hohe Potenziale genützt werden, die die Transaktionskosten um 50-90% senken können. [MüTh01, 93]
Im Rahmen der Prozesskostenrechnung interessieren Kosteninformationen (Höhe, Verlauf und unternehmensinterner Vergleich) über einzelne Arbeitsgänge oder Arbeitsabläufe. Eine Quantifizierung von Kostensenkungen und Effizienz durch e-business wäre durch eine gewöhnliche Kostenrechnung nicht möglich. Diese würde die gängigen wert- oder volumenorientierten Gemeinkostenzuschläge für zum Beispiel Vertriebs- und Verwaltungskosten ansetzen, und nur die Durchschnittskosten aller diesbezüglichen Prozesse berücksichtigen. Es ist allerdings nicht argumentierbar warum für alle Vertriebswege die gleichen Gemeinkostenzuschläge verrechnet werden. [KeBo00] So verursachen elektronische Shop Systeme wesentlich geringere Prozesskosten als traditionelle Vertriebswege. Die entsprechenden Kostenvorteile durch niedrigere Gemeinkostenzuschläge bei der Preiskalkulation könnten auch direkt an e-business Kunden weitergegeben werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Beleuchtet die Schwierigkeiten bei der Bewertung von e-business-Investitionen und definiert die Zielsetzung, eine BSC als Controlling-Instrument zu entwickeln.
2. Merkmale von e-business Systemen: Definiert e-business als internetgestützte Prozessoptimierung und erläutert die wesentlichen Nutzungspotenziale wie Kostenreduktion und Komplexitätsbeherrschung.
3. Dimensionen des e-business: Klassifiziert e-business-Aktivitäten anhand funktionaler Dimensionen, Akteuren, Transaktionsphasen und Integrationsformen.
4. Bewertung von e-business Investitionen: Analysiert verschiedene Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechnung und diskutiert Ansätze wie die Prozesskostenrechnung und das Hedonistische Modell.
5. Anforderungen an die Bewertung der e-business Umsetzung: Untersucht die Rolle immaterieller Vermögenswerte und die Notwendigkeit, zwischen der Chaosfalle und der Bürokratiefalle zu navigieren.
6. Entwicklung einer e-business Balanced Scorecard: Detailliert den stufenweisen Aufbau der BSC, inklusive spezifischer Perspektiven wie der Einführungsperspektive und der Partnerperspektive.
7. Fallbeispiele: Demonstriert die Anwendung der entwickelten Controlling-Methodik anhand von Beispielen aus der Nahrungsmittelindustrie und dem Versicherungswesen.
8. Zusammenfassung und Schlussfolgerungen: Fasst die Ergebnisse zusammen und bestätigt die Eignung der BSC als ganzheitliches Steuerungsinstrument für e-business-Aktivitäten.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, e-business Controlling, Investitionsbewertung, Prozesskostenrechnung, Werttreiber, Strategische Zielsetzung, Potenzialanalyse, Leistungsindikatoren, Frühindikatoren, Wertschöpfungskette, Wirtschaftlichkeitsrechnung, Immaterielle Werte, Unternehmensführung, Prozessoptimierung, Kostenersparnis
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Herausforderung, den Wert von e-business-Systemen und Umsetzungsstrategien präzise zu erfassen, da diese oft nicht mit klassischen Finanzkennzahlen allein bewertet werden können.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind die ökonomische Bewertung von e-business-Investitionen, die strategische Ausrichtung von e-business-Projekten sowie die Entwicklung eines flexiblen Controlling-Instruments auf Basis der Balanced Scorecard.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist die Erstellung eines ganzheitlichen Controlling-Instruments (e-business BSC), das über rein monetäre Größen hinausgeht und durch sogenannte Werttreiber die strategische Umsetzung und Zielerreichung messbar macht.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es werden Ansätze aus der Wirtschaftlichkeitsrechnung (z.B. Discounted Cash Flow), der Prozesskostenrechnung und dem Hedonistischen Modell mit dem Managementkonzept der Balanced Scorecard kombiniert und auf e-business-spezifische Bedürfnisse adaptiert.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Definition von e-business-Merkmalen, die Analyse der Dimensionen, die detaillierte Vorstellung der Bewertungsansätze sowie die Ableitung und Strukturierung einer e-business-BSC inkl. der Definition spezifischer Kennzahlen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Balanced Scorecard, e-business Controlling, Werttreiber, Prozesskostenrechnung und die strategische Potenzialanalyse.
Wie wird in den Fallbeispielen der Mehrwert für die Versicherungsbranche bewertet?
Am Beispiel einer Versicherung wird gezeigt, wie eine BSC für eine "Public Site" entwickelt wird, wobei strategische Ziele wie Interaktion und Servicequalität durch definierte, messbare Indikatoren in einem Portalkonzept operationalisiert werden.
Warum reicht eine klassische Investitionsrechnung für e-business Projekte oft nicht aus?
Klassische Rechnungen erfassen oft nur direkte Kosten und Umsätze, während e-business-Vorteile wie gesteigerte Kundenzufriedenheit, verbesserte Prozessabläufe oder strategische Marktpräsenz häufig qualitativer Natur sind und sich nur schwer unmittelbar monetär quantifizieren lassen.
- Arbeit zitieren
- Andreas Sumper (Autor:in), 2003, Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/15566
