Die Arbeit beschäftigt sich mit den Auswirkungen der Digitalisierung auf Unternehmen und Organisationen, insbesondere im Kontext der Führung von virtuellen Teams. Sie untersucht die Herausforderungen und Kennzeichen digitaler Führung sowie die Entwicklung einer stärkenbasierten Unternehmenskultur im digitalen Zeitalter. Dabei werden auch die Interferenzen der Megatrends Digitalisierung und Globalisierung beleuchtet. Die kritische Diskussion reflektiert die diskutierten Themen, bevor das Fazit einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen gibt.
Inhaltsverzeichnis.........................................................................................................2
Abkürzungsverzeichnis…………………………………………...…………………..….……3
Abbildungsverzeichnis……………………………………………………………...…….……4
Tabellenverzeichnis……………………………………………………………………………5
1. Einleitung……………………………………………………………………………………6
1.1 Problemstellung……………………………………………………….……………………6
1.2 Ziele der Arbeit………………………………………………………………………..……7
1.3 Art des Vorgehens………….……………………………………….………….….………7
2. Hauptteil………………………………………………………………………………….….8
2.1 Implikationen der Digitalisierung auf Unternehmen und Organisationen……….……8
2.2 Interferenzen der Megatrends Digitalisierung und Globalisierung………………...…14
2.3 Auswirkungen digitaler Arbeits- und Organisationsformen auf das Führungsverständnis……………………………………………………………………...….15
2.4 Zentrale Aspekte, Kennzeichen und Herausforderungen bei der digitalen Führung von virtuellen Teams…………………………………………………………………….……17
2.5 Bildung und Aufrechterhaltung von vertrauensbasierten Elementen der digitalen Führung……………………………………………………………………………………..…20
2.6 Wesentliche Kennzeichen und Merkmale einer digitalen Unternehmenskultur……26
2.7 Voraussetzungen zur Entwicklung einer stärkenbasierten digitalen Unternehmenskultur………………………………………………………………………….30
2.8 Die Treiber einer positivistisch emergenten digitalen-Organisationskultur und Maßnahmen zur Implementierung ………………………………………………………….31
3. Kritische Diskussion……………………………………………………………………..36
4. Fazit und Ausblick…..…………………………………………………………..……..…38
Literaturverzeichnis…………………………………………………………………………39
Abkürzungsverzeichnis
bsph. beispielshalber
bspw. beispielsweise
bzw. beziehungsweise
ca. circa
etc. et cetera
ggf. gegebenen Falls
resp. respektive
sog. sogenannte
u. a. unter Anderem
z. B. zum Beispiel
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Wie es Reinhardt passend beschreibt, leben wir im Zeitalter Digitalisierung. Geprägt ist dieses vor allem durch die immense Verbreitung digitaler Technologien, in allen unseren Lebensbereichen. [1] Somit erscheint es sinnvoll, die Auswirkungen grundlegender Entwicklungen und Phänomene der Digitalisierung auf unsere gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Systeme nachvollziehen zu wollen. Nach einer Studie des Fraunhofer-Instituts im Auftrag der Bertelsmann Stiftung schritt die digitale Transformation in den deutschen Betrieben jahrzehntelang nur mühsam voran. Spätestens die für die Beschleunigung der Digitalisierung als Katalysator zu bezeichnende Corona-Pandemie und die mit dieser einhergehenden Ereignisse der letzten Jahre haben den am Markt agierenden Akteuren verdeutlicht, wie essenziell wichtig es ist, dass sich Organisationen, egal welcher Branche, den weltweiten Entwicklungen wie Digitalisierung und Globalisierung stellen resp. die von den angeführten Megatrends freigesetzten disruptive Potenziale als überlebensnotwendig konnotieren. Um den neuen, veränderten Rahmenbedingungen des digitalen Wirtschaftens gerecht zu werden, haben sich Organisationen somit multiplen Herausforderungen zu stellen. Diese Veränderungen werden die Geschäfts- und Produktionsmodelle, jedoch auch den Inhalt von Arbeit als solche, wie diese derzeit in Betrieben organisiert ist und im Sinne des Aufbau-, sowie Ablauf spezifischem organisationalen Verständnisses in einer Weise verändern, die als grundlegend und dauerhaft zu bezeichnen ist. [2] Da der fundamentale Wandel eben angeführter Parameter als grundlegend zu verstehen ist, hat sich die Wirtschaftspsychologie und Managementlehre auch im Sinne der Gestaltung effizienter Organisationsformen, sowie nachvollziehbarer Führungssysteme zu bemühen, welche einem holistischen Verständnis der auf die betriebliche Praxis einwirkenden multiplen Faktoren an Anforderungen entspricht, und es Organisationen ermöglicht, sich in einem von Dynamik und Volatilität bestimmten Wettbewerbsumfeld zu behaupten. Bei der Gestaltung einer solchen resilienter Organisationsform sowie einem passenden Führungsverständnis sind weitreichende Faktoren zu berücksichtigen. Die Begriffe Führungssystem, Organisationsaufbau,- Ablauf, und Digitalisierung oder Globalisierung haben in einem wechselwirkenden Konsens gebracht zu werden, der erst durch eine holistische Betrachtung der Entwicklungen der einzelnen Sektoren, sowie deren Zusammensetzung ein schlüssiges Bild ergibt.
1.2 Ziele der Arbeit
Diese Forschungsarbeit verfolgt mehrere Ziele:
I. Verortung des Megatrends Digitalisierung
è Aufzeigen von wichtigen Phänomene und Entwicklungen der letzten Dekaden im Bereich Digitalisierung und Dematerialisierung.
è Aufzeigen wie sich Digitalisierung und Globalisierung gegenseitig beeinflussen.
II. Herausarbeiten inwiefern neue digitale Arbeits- und Organisationsformen eines neuen Führungsverständnisses Bedürfen.
è Darstellung der zentralen Aspekte, Kennzeichen und Herausforderungen einer digitalen Führung.
è Herausarbeiten wie sich Vertrauen im Sinne der digitalen Führung auswirkt und wie dieses gezielt hervorgerufen und kultiviert wird.
III. Erarbeitung von wesentlichen Kennzeichen und Merkmalen von digitalen Unternehmenskulturen.
è Aufzeigen von hierfür als notwendig gegebene Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, damit sich eine digitale Kultur entwickeln kann.
è Aufzeigen der zentralen Treiber für eine digitale Kultur.
è Benennung von konkreten Implementierungsmaßnahmen zentraler Schlüsselelementen einer digitalen Kultur.
1.3 Art des Vorgehens
Um dem Leser die Auswirkungen des Megatrends der Digitalisierung auf Unternehmen und Organisationen im Sinne wichtiger Entwicklungen und Phänomene näherzubringen, kommt es zuerst zu einer kurzen chronologischen Abhandlung über die Digitalisierung und einem kleinen Ausblick, wie diese auch in Zukunft auf Organisationen wirken wird. Anschließend, kommt es zur Bildung wichtiger Assoziationen zwischen den Megatrends Digitalisierung und Globalisierung und es wird aufgezeigt, wie sich die Megatrends Digitalisierung und Globalisierung gegenseitig bedingen und verstärken. Die herausgearbeiteten Assoziationen helfen im weiteren Verlauf dabei, ein grundlegendes Verständnis an die Anforderungen eines neuen Führungssystems zu determinieren. Der Fokus bei der Erstellung des neuen auf digitale Arbeits- und Organisationsformen spezialisiertem Führungssystems wird durch die Betrachtung zentraler Aspekte, Kennzeichen und Herausforderungen bestimmt. Um den neueren Ansätzen von Führung zu entsprechen, wird hierbei nicht nur die Führungskraft isoliert betrachtet, sondern auch der Arbeiter- vielmehr werden grundlegende Prinzipien angeführt, die für beide sehr nützlich sind. Um den Einfluss von Vertrauen auf den Prozess der Teambildung in digitalen Arbeits- und Organisationsformen zu beschreiben und herauszufinden, wie dieses gezielt als Ressource erworben, gehalten und erweitert werden kann, werden empirisch fundierte Erkenntnisse aus der Psychologie angeführt. Anschließend werden die theoretischen Befunde verdichtet und zusammengeführt, um die wesentlichen Kennzeichen und Merkmale einer digitalen Unternehmenskultur aufzuzeigen. Um dies zu gewährleisten, werden grundlegende Faktoren eruiert, die im Sinne der Entwicklung einer solchen Kultur gegeben sein müssen. Auch erstrebenswerte Maßnahmen für die Implementierung einer digitalen Kultur und kritische Schlüsselelemente, die als unverzichtbar gelten, werden vor dem Hintergrund der gewonnenen Erkenntnisse mit in die Forschungsarbeit aufgenommen. Zuletzt kommt es zur kritischen Diskussion der einzelnen Befunde, gefolgt von einem Fazit mit Ausblick.
2. Hauptteil
2.1 Implikationen der Digitalisierung auf Unternehmen und Organisationen
Nach Peterson beschreibt die Digitalisierung die weltweite Ausbreitung von Informations- und Kommunikationstechnologien in allen Bereichen des menschlichen Daseins. [3] Im Zentrum dieser Forschungsarbeit stehen vor allem die ökonomischen Dimensionen, dennoch ist der Vollständigkeit halber anzuführen, dass sich die Digitalisierung auch auf Bereiche wie Konsum, Bildung, politische Teilhabe, das Gesundheitswesen und viele weitere Aspekte des Lebens implementiert. In den letzten 30 Jahren durchschritten wir eine Reihe von technologischer Phasen, in denen sich die Technologien der Digitalisierung weiterentwickelten und in deren Folge es zu gravierenden Änderungen in den meisten Arbeits- und Lebensbereichen kam. [4] Das Leistungsvermögen der Computer- und Informationstechnik hat sich seit den 1990er-Jahren rapide weiterentwickelt, was einen offensichtlichen Strukturwandel bezogen auf gesellschaftliche und ökonomische Grundlagen zur Folge hatte so Kollmann. [5] Ausgangspunkt hierfür ist die zwischen den 1940er und 1980er Jahren zu datierende dritte industrielle Revolution, in deren Folge es zu einer Ausbreitung von Informations- und Kommunikationstechnologien kam, was in den folgenden Dekaden eine flächendeckende Automatisierung von Produktionsprozessen nach sich zog. Wirtschaftliche Implikationen bestanden damals u. a. im Siegeszug der Prinzipien von Rationalisierung und Serienproduktion. [6] Ein weiter Faktor, welcher die Durchdringung breiter Teile der Gesellschaft mit dem Medium Computer und somit auch des Megatrends der Digitalisierung beflügelte, bestand darin, dass die Computer immer leistungsstärker hinsichtlich Ihrer Prozessorstärke, Taktfrequenz und Speicherkapazität wurden, wobei sie jedoch simultan aus der Perspektive eines Verbrauchers bezogen auf ihre Anschaffung immer attraktiver wurden. [7] Anfang der 2000er Jahre kündigten sich die Vorboten der vierten industriellen Revolution an. Diese Revolution charakterisiert sich durch den Beginn der universellen Nutzung neuer digitaler Technologien. Zu den Errungenschaften zu Beginn des 21. Jahrhunderts zählen u. a. Nanotechnologie, neue Energiesysteme, Bio- und Gentechnologie, aber auch die Entdeckung unterschiedlicher neuer Materialien. Aufbauend auf den Errungenschaften bereits vergangener industrieller Revolutionen differenzieren sich die Phänomene der vierten industrielle Revolution weitestgehend durch die Konvergenz digitaler, biologischer und physikalischer Innovationen. Mit den neuen Möglichkeiten dezentral und dynamisch zu kommunizieren und vor allem zu produzieren, gehen enorme Effizienzgewinne der Produktivität jener Firmen einher, die gelernt haben sich in den veränderten Rahmenbedingungen der Industrie 4.0 zu bewegen. [8] In der 1. Abb. werden die wesentlichen Entwicklungen und Phänomene der letzten Dekaden bezogen auf ihre wirtschaftlichen Implikationen zusammenfassend aufgeführt.
[Diese Abbildung ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
1. Abb. Entwicklungsstufen der Computerisierung und Digitalisierung. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Herget, J. (2021), 1. Kap. 1. Abs.
Wie Senge erwähnt, stellen moderne Gesellschafts- und Wirtschaftssysteme für alle Wirtschaftseinheiten, die in solchen Systemen agieren, ihrer Form nach gewinnorientiert oder nicht, zunehmend herausfordernde Rahmenbedingungen dar, die sich direkt auf die Überlebensfähigkeit aller Akteure und Sub-Systeme auswirken. Der Digitalisierung ist somit auch ein disruptives Potenzial zuzuschreiben. [9] Der Begriff digitaler Darwinismus beschreibt treffend den Prozess, in welchem sich die Unternehmen und Branchen derzeit befinden. [10] Sind Organisationen innerhalb des betroffenen Systems nicht schnell genug dazu in der Lage, sich den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen, kommt es nach Kreutzer zu einem vom Markt vorgegebenen Aussortierungsprozess, welchen er als digitalen Darwinismus definiert. [11] Dieser Selektionsprozess stellt sich nach ihm von ganz allein ein und betrifft das Wirtschaftssystem in einem holistischen Sinne. Gemeint ist, dass alle Akteure und Subsysteme vom kleinen Unternehmen, bis hin zu großen Industriezweigen und ganzen Nationen vom digitalen Darwinismus betroffen sind. Ausgelöst wird dieser Prozess immer dann, wenn sich die Gesellschaft und die mit dieser verbundenen Technologien schneller entwickeln, als die Fähigkeit zur Anpassung an die Veränderung der neuen Umweltbedingungen der Organisationen gegeben ist. [12] Senge führt an, dass es sich aufgrund der starken Globalisierung heute keine Organisation mehr leisten kann, der Illusion zu erliegen, sich auf einer einsamen Insel zu wissen, von wo aus diese alleinig in der Lage wäre die globalen Entwicklungen aus sicherer Entfernung zu bestimmen. [13] Kreutzer benennt die sich im Zuge der Digitalisierung anbahnenden Veränderungen als evolutionär, schreibt ihren Auswirkungen jedoch revolutionäre Ausmaße zu. Der Bezug zum Anteil an darwinistischem Gedankengut bei der Benennung des Prozesses, kommt nicht von ungefähr, sondern lehnt sich somit an zwei darwinistische Grundprinzipien. Erstens zwingt der digitale Darwinismus immer mehr Unternehmen und Branchen in einen Überlebenskampf, den nicht jede(s) bestehen wird. Und zweitens überleben nach ihm weder die (stärksten) noch die (schlauesten) Unternehmen, sondern die mit der besten Anpassungsfähigkeit an die situativen Erfordernisse. [14] Zwank benennt diesbezügliche zentrale Herausforderungen, die sich in der letzten Dekade der modernen Ära eindrücklich illustriert haben. Nach ihr sehen sich Organisationen nun mit einer Zeit geprägt von fundamentalem Wandel, hoher Dynamik, Instabilität und diskontinuierlichen Entwicklungen konfrontiert. [15] Parallel zur Digitalisierung vollzieht sich derzeit auch die mit dieser einhergehende sog. Dematerialisierung, worunter Kreutzer die zunehmende Umwandlung von physischen Gegenständen aller Art in ihr digitales Format bestehend aus Nullen und Einsen versteht. Beispiele, welche er diesbezüglich anführt, sind Texte, Musik, Fotos, Videos, Daten etc. bis hin zu digitalen Produkten und Dienstleistungen. Selbstredend hat diese Entwicklung einen erheblichen Einfluss auf das Verständnis von Produkten sowie Dienstleistungen und betrifft die gesamte Wertschöpfungskette, sowie die mit dieser verbundenen Branchen. [16] Nach Kreutzer nimmt die Notwendigkeit zur Anpassung nicht nur immer weiter zu, sondern erhöht dabei auch simultan die Frequenz. Als Treiber benennt er folgende drei Faktoren: Erstens die exponentielle Entwicklung der verfügbaren Technologien u. a. in Bezugnahme auf das empirisch belegte Mooresche-Gesetz, welches in der Vergangenheit valide dazu diente, die Leistungssteigerung von Transistoren zu beschreiben. Zweitens die oben bereits angeführte Inklusion der Digitalisierung auf die Wertschöpfungsketten und unserem Produkt bzw. Dienstleistungsverständnis, und drittens die Kombinatorik, unter welcher nach ihm verschiedenen Entwicklungslinien zusammenlaufen. Generell geht er davon aus, dass sich Objekte mit Lebewesen durch das Internet of Everything in einer unübersehbaren Art verbinden werden, wodurch zusätzliche Quantensprünge bei Lösungen und neue Konzepte entstehen. [17] Auch Reinhardt geht von einer exponentiell steigenden Anzahl von Einflüssen der digitalen Umwelt aus, was nach ihm konventionelle Maßnahmen der strategischen Planung ad absurdum führt. Die Veränderungen in der strategischen Unternehmensführung, welche sich auf die oben angeführte Problematiken beziehen, werden in der Literatur unter dem Begriff (Big Shift) diskutiert. [18] Petersen benennt hinsichtlich der Implikation von Digitalisierung und Globalisierung vor allem drei Faktoren, verweist jedoch, darauf, dass es in der Forschungspraxis noch weitere Entwicklungen und Phänomene gibt. Erstens führte nach ihm der Einsatz von Telekommunikationsverfahren sowie vollautomatisierten Produktionsverfahren und ähnlicher Technologien zu der oben bereits angeführten Produktionssteigerung, in wessen Folge es zu einem signifikanten Anstieg der Menge an produzierten Gütern und Dienstleistungen kam, welche durch die Volkswirtschaften zu erwirtschaften sind. [19] Nach ihm hat die Digitalisierung somit das Wirtschaftswachstum erhöht, was den an diesem Wachstum partizipierenden eine Zunahme des materiellen Wohlstandes bedeutet. [20] Zweitens ist ein Anstieg der Kapitalintensität, also dem Verhältnis von Sachkapital zur menschlichen Arbeitskraft in Bezug bei Produktionsprozessen innerhalb entwickelter Industrienationen zu beobachten. Für Unternehmen bedeutet dies, dass eine wachsende Menge von Gütern und Dienstleistungen mit immer weniger Arbeitskräften in immer kürzerer Zeit hergestellt wird. Nach Petersen äußert sich der damit einhergehende Bedeutungsverlust des Faktors Arbeit nicht nur in einem sinkenden Einsatz von Arbeitskräften, sondern vor allem in einem tendenziellen Druck auf die Arbeitseinkommen. [21] Betrachten wir die 2. Abb. sehen wir ab dem Jahr 1991 einen stagnierenden Reallohnindex.
[Diese Abbildung ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
2. Abb. Entwicklung der durchschnittlichen Reallöhne in Deutschland (Werte des Jahres 2010 = 100). Quelle: Petersen, T. (2015), S. 3
Nach Petersen nahmen vor allem die Einkommen aus Kapital und Vermögen zu. Die Entwicklung ist sehr einfach nachzuweisen. Er führt an, dass die nominale Löhne in Deutschland zwischen 1991 und 2013 zwar stiegen. Betrachten wir jedoch die gesamtwirtschaftliche Preisentwicklung, zeige sich, dass die Reallöhne von 2013 nur knapp über dem bereits 1991 erreichten Niveau lagen, zwischenzeitlich sogar leicht sanken. Daraus schlussfolgert er, dass die realen Zuwüchse im Bruttoinlandsprodukt nicht in Form eines höheren Arbeitsentgelts bei den Erwerbstätigen ankamen, sondern sich in die Bereiche Vermögen und Einkommen aus Unternehmenstätigkeit re allokierten. [22] Anders ausgedrückt, half die Digitalisierung Unternehmen in den letzten Dekaden mit dabei, Ausgaben im Bereich der Lohnzahlungen einzusparen. Drittens führte die Digitalisierung zu einer Produktionsverlagerung großer Teile von arbeitsintensiv hergestellter Produkte in Niedriglohnländer. Was zu einem signifikanten Rückgang bei der Nachfrage gering qualifizierten Arbeitskräfte führt. Auch die Einkommensunterschiede zwischen gering- und hoch qualifizierten erwerbstätigen Arbeitern nehmen in der Folge sichtbar zu. Zumindest so lange, bis dieser durch technologische Innovationen und Kapital getriebener disruptiver Prozess auch hoch qualifizierte Erwerbstätige betrifft. [23] In diesem Zusammenhang spricht der Nobelpreisträger Michael Spence von einer digitalen Verdrängung der Arbeitskraft als weiteres Phänomen der Digitalisierung. [24] Die 3. Abb. fasst die Entwicklungen der Vergangenheit und die sich aus diesen ergebenden Phänomenen zusammen.
[Diese Abbildung ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
3. Abb. Thesen zu den zukünftigen Konsequenzen der fortschreitenden Globalisierung und Digitalisierung. Quelle: Petersen, T. (2015), S. 6
Der Arbeitskreis Organisation der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft [AK-Organisation] postuliert vor allem die in der 1. Tab. Zusammengefassten Entwicklungen und Phänomene, um den implizierten Einfluss der Digitalisierung auf Organisationen und Unternehmen nachzuvollziehen.
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Die Digitalisierung führt in vielen Unternehmensbereichen zu einer Beschleunigung und stärkeren Vernetzung von Geschäftsprozessen. |
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Die Digitalisierung wird die Etablierung neuer, sowie eine inhaltliche Neuausrichtung von Stellen und Einheiten der Unternehmensorganisation zur Folge haben. |
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Die Digitalisierung führt zu über Abteilungs- und Raumgrenzen hinweg verteilten Arbeitsstrukturen. Diese werden neue Herausforderungen an die Führung stellen. |
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Die Digitalisierung wird die Frage aufwerfen, inwieweit bisher hierarchisch geprägte Organisationsmodelle durch flexiblere netzwerkartige Strukturen substituiert werden können. |
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Die Digitalisierung wird sich auf organisatorische Gestaltungsdimensionen der Spezialisierung, Zentralisation, Koordination und der Frage nach Standardisierung von Arbeitsprozessen auswirken. |
1. Tab. Einflussfelder der Digitalisierung. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Arbeitskreis Organisation der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. [AK- Organisation] (2018), S. 4
2.2 Interferenzen der Megatrends Digitalisierung und Globalisierung
„Die Digitalisierung ist ein Treiber der Globalisierung“[25], so das Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz. Petersen sieht die zwei globalen Megatrends in einem wechselseitigen Verhältnis, welches sie gegenseitig bedingt und verstärkt. [26] Nach ihm sind die Begriffe Digitalisierung und Globalisierung zwar begrifflich voneinander zu trennen, da sie sich jedoch gegenseitig bedingen, kann ein holistisches Verständnis der Wirkungsmechanismen beider Trends lediglich unter der Berücksichtigung ihrer Wechselwirkungen erfolgen. Er führt weiter an, dass die Globalisierung und Digitalisierung voneinander unabhängig bereits mächtig erscheinen, ihre volle Wirkung jedoch erst im Zusammenspiel entfalten. [27] Nach ihm führte die Digitalisierung wie oben erwähnt auf der einen Seite zu einer rasanten Senkung von Transport- und Kommunikationskosten, was die weltweite Verflechtung der Weltwirtschaft, wie wir diese real in den letzten Dekaden erlebt haben, erst ermöglichte. [28] Da sich in Folge der Freisetzung dieser kostensenkenden Potenziale die Unternehmen und Organisationen jedoch gezwungen sahen, von den neu eröffneten Potenziale der globalen Weltwirtschaft Gebrauch zu machen, um in den neuen globalen Märkten zu bestehen, verstärkte dieser auf Senkung der Produktionskosten durch den Gebrauch von neuen Kommunikations- und Informationstechnologien etablierte Hebel zur Effizienzsteigerung den Wettbewerbsdruck, und machte es für Akteure innerhalb des Wirtschaftssystems zunächst attraktiv, letzten Endes jedoch Notwendig global zu agieren. Da somit die ökonomische Globalisierung zur Ursache der voranschreitenden Digitalisierung wird, etabliert sich die gegenseitige Verstärkung der beiden Megatrends. [29] Der 4. Abb. sind die wesentlichen Zusammenhänge zwischen den beiden Megatrends zu entnehmen.
[Diese Abbildung ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
4. Abb. Wechselwirkungen zwischen Globalisierung und Digitalisierung. Quelle: Petersen, T. (2015), S. 1
2.3 Auswirkungen digitaler Arbeits- und Organisationsformen auf das Führungsverständnis
Wie Wald passend feststellt, handelt es sich bei Führung nicht um ein statisches Konstrukt, sondern unterliegt den dynamischen Bedingungen, die durch die vielfältigen organisatorischen und gesellschaftlich bedingten Veränderungen der jeweiligen Epoche an dieses herangetragen werden. [30] Bereits im alten Ägypten galt es große Massen von Personen und Arbeitskraft effektiv zu organisieren sowie zu steuern, um den Bau von Großprojekten wie den Pyramiden zu bewerkstelligen. [31] Dabei wird sich die Art von Führung, welche für moderne Organisationen notwendig ist, von der Führung des 20. Jahrhunderts in der Relation so Unterscheiden, wie es bsph. die Führung im Römischen Reich von der Führung von Jäger- und Sammlerkulturen tat so Malone. [32] Nach Zwank dominierte in der klassischen Managementtheorie für viele Jahrzehnte lang vor allem die Sichtweise, Organisationen als Maschinen zu betrachten. Charakteristisch für diese aus dem Vorbild des Militärs und Ingenieurwesens entstandenen Organisationsstrukturen ist u. a. die Adaption des mechanistischen Denkens, ein bürokratischer Aufbau, sowie einer klaren hierarchisch strukturierten Prägung. [33] Es ist fundamental zu verstehen, dass die Konzeptualisierung der Organisation als Maschine weitreichende Auswirkungen auf die Rolle des Menschen, das Verständnis von Führung und somit auf die Aufbau resp. Ablauforganisation- jedoch auch alle Normen, Werte und Zielvorstellungen von Unternehmen besitzen. [34] In der Folge dieser Sichtweise werden Menschen zu austauschbaren Funktionseinheiten, die so verlässlich und effizient wie Maschinen zu funktionieren haben und einer Gehorsamspflicht gegenüber Autoritätspersonen unterliegen. Die Rolle der Führung innerhalb dieses Ansatzes fokussiert sich besonders auf Anweisungen, Planung, Steuerung und Zielkontrollen, wobei diese eine Weisungsbefugnis besitzt. Organisationen dieses Ansatzes folgen neben den oben angeführten klaren hierarchisch strukturellen Prinzipien auch der Trennung von Arbeit in Hand- und Kopfarbeit. Wünschenswerte Ergebnisse bestehen in der Standardisierung, Austauschbarkeit und Vorhersehbarkeit, zu verordnen sind diese Prinzipien im Taylorismus. [35] Der eben angeführte Ansatz konnte im Kontext von Linear kausalen Wirkungszusammenhängen, routinierten Arbeitsabläufen, sowie hoher Berechenbarkeit in der Praxis durchaus kurzfristige Ergebnisse erzielen, reduziert den Mensch jedoch langfristig betrachtet auf einen Produktivitätsfaktor, was defizitäre Auswirkungen für die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Arbeitnehmer mit sich bringt und somit auch als hinderlich und bedrohlich zu konnotieren ist. [36] Nach Högerle hat sich Führung und das Führungsverständnis den verändernden gesellschaftlichen Bedingungen anzupassen. [37] Nach Hasenbein werden Führungsansätze, die auf langfristiger Planung basieren und auf autoritären top-down Ansätzen angelegt sind in Zukunft immer weniger greifen, es ist ein eindeutiger Paradigmenwechsel zu beobachten. [38] Um die Gesamtheit an Herausforderungen im Sinne von veränderten Rahmenbedingungen zu beschreiben, denen sich eine Organisation beim Wirtschaften in einem digitalisierten Umfeld zu stellen hat, wird gerne das Akronym VUCA angeführt. Jeder der Buchstaben des Begriffes VUCA steht für ein zentrales Kennzeichen, die sich in ihrer Gesamtheit auf die schnelllebige Welt beziehen, in der Informationen nur noch wenig prognostische Aussagekraft besitzen, die Rahmenbedingungen sich viel zu schnell verschieben, und es einfach zu viele divergierende Interessenskoalitionen, mit zu Vielschichtigen sich ständig verändernden Motivationslagen gibt. [39] Angesichts der oben bereits verorteten wirtschaftlich, technisch und gesellschaftlichen Implikationen der Digitalisierung und dem erkennbar widersprüchlichen Umgang mit ihnen, wird ersichtlich, dass es grundlegend neuen Ansätzen für Führung und Organisationen bedarf. [40] Problematisch erscheint angesichts dieser Gewissheit, dass es mittlerweile außer Zweifel steht, das traditionelle, hierarchisch geprägte Organisationsstrukturen die derzeit bestehenden Probleme zumindest mit verursacht haben, was in der Folge beutet, dass diese die Herausforderungen einer zunehmen komplexer und dynamisch werdenden Welt nicht mehr bewältigen können. [41] Mit dem Verschwinden klassischer Organisationsstrukturen lasst sich nach Högerle auch erahnen, dass nachhaltiger Organisationserfolg nicht mehr mit dem klassischen Management Repertoire aus dem Vergangenen Jahrhundert, wie Restrukturierung, Prozess Verbesserungen und Einsparprogrammen zu erzielen ist. [42] Aber was kommt dann?
2.4 Zentrale Aspekte, Kennzeichen und Herausforderungen bei der digitalen Führung von virtuellen Teams
Hasenbein führt vier verschiedene Aspekte an, denen digitale Führung im holistischen Sinne zu entsprechen hat, um sich der an die Führung gestellten Anforderungen zu beweisen. Zunächst hat sich die digitale Führung den oben ausgiebig angeführten durch Digitalisierung und Globalisierung hervorgerufen Herausforderungen zu stellen und den digitalen Transformationsprozess aktiv mitzugestalten, was bedeutet die Teams durch den digitalen Veränderungsprozess zu leiten und zu begleiten. [43] Zweitens gilt es die Diversität in den Teams hinsichtlich der teils drastisch divergierenden Altersgruppen, Erfahrungen, Kulturen und Ansprüche zu managen, was die Integration von neuen Methoden und Technologien im Arbeitsalltag betrifft. Drittens erfordert die digitale Führung in einem volatilen Arbeits- und Projektumfeld der heutigen Arbeitswelt, welches von komplexen Anforderungen geprägt ist, besonders im Zuge der digitalen Transformation ein dynamischeres Projektmanagement, als es in der Vergangenheit notwendig war. [44] Viertens führt Hasenbein die Führung von virtuellen Teams an. [45] Vor allem in der Dienstleistungsbranche entstehen durch die zunehmende Digitalisierung der Arbeitsprozesse neue Anforderungen für Führungskräfte, die sowohl die Personelle als auch strukturelle Führung betreffen. [46] Im Zentrum der Betrachtung stehen zunehmend virtuelle Teams und Netzwerke. Nach Mühlenfelder und Müller handelt es sich bei virtuellen Teams um soziale Gebilde, die vor allem auf gegenseitigem Vertrauen und einer klaren Aufgaben- und Rollenbeschreibung aufbauen. Die Teams werden so bezeichnet, da sie in der Lage sind, unter der Nutzung verschiedener Informations- resp. Kommunikationstechnologien, Internetdienste und gemeinsam genutzter Daten, zeitlich befristete Organisationsformen entstehen zu lassen, die je nach Bedarf verschiedene Experten in die Leistungserstellung mit einbeziehen und in der Lage sind, über verschiedene Orte sowie ggf. über zeitliche- und Organisationsgrenzen hinweg in einer Netzwerk artigen Struktur effektiv zu wirtschaften. [47] Nach Hasenbein besteht ein grundlegender Aspekt der digitalen Führung darin die eben angeführte Divergenz von zeitliche, örtliche, kommunikative und kulturelle Aspekte zielgerichtet zu nutzen. Digitales Führen bedeutet dabei nicht, einem determinierten Führungsstil zu folgen, sondern neue und alternative Führungsstile zu adaptieren. [48] Ist nun die Rede davon, ein Verständnis über die Führung solcher virtuellen Teams zu bekommen, erscheint es ratsam, sich an den für die erfolgreiche Führung benötigten Kompetenzen zu orientieren. Ciesielski und Schutz benennen vier Aspekte, aus denen sich die digitale Führungskompetenz zusammensetzt, diese sind der 2. Tab zu entnehmen. [49]
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1. Die Führungskompetenz als solche. |
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2. Medienkompetenzen in Wort und Bild bis hin zum Computerspiel. |
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3. Interkulturelle Kompetenzen auch zwischen den Diversitäten (Ansprüche, Kompetenzen, Altersdiversität, kulturelle Diversität, Geschlechterdiversität). |
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4. Innovationskompetenzen als solche. |
2. Tab. Kernelemente digitaler Führungskompetenz. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ciesielski, M.A. Schutz, T. (2021), 5. Kap. 2. Abs.; Mühlenfelder, M. (2016), 4. Kap. 1. Abs. bis 4. Kap. 1.4. Abs.
Hasenbein benennt weitere Kennzeichen, die in Relation zur digitalen Führung zu nennen sind, so sind Flexibilität und Diversität als wichtige erfolgskritische Faktoren in der neuen Führungskultur zu konnotieren. Selbstorganisierte Netzwerke werden als Alternative zu den hierarchisch geprägten top down Organisationen als zukunftsfähig betrachtet. Dem hierarchisch steuernden Management wird hierbei zusehends eine Absage erteilt. Das Prinzip der Kooperation gewinnt immer mehr an Bedeutung. Empathie gewinnt in Zukunft immer mehr an Wichtigkeit, wobei es gleichzeitig immer schwieriger wird, Anweisungen in der Führungspraxis umzusetzen. Ebenso an Bedeutung gewinnen Werte, Selbstbestimmung und Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern. [50] Betrachten wir die Herausforderungen, welche sich bei der digitalen Führung von virtuellen Teams nach Müller ergeben, wird ersichtlich, dass sich diese tief auf die Anforderungen des Führungsalltags- und dessen Verständnis auswirken. [51] Nach Gallenkamp haben virtuelle Teams anders geführt zu werden als traditionelle Teams. [52] Problematisch erscheint, dass die Mitglieder des virtuellen Teams mit ihren Arbeitsaufträgen im Arbeitsalltag zumeist allein gestellt sind und nur wenig direkten oder informellen Kontakt zueinander pflegen. Dies erschwert die Bildung von vertrauensstiftenden Elementen innerhalb des Teams, was sich im besonderen Maße auf den Teamzusammenhalt, sowie die Motivation der Mitarbeiter auswirkt und somit letztlich auch Konsequenzen für die Leistungsbereitschaft des Teams hat. Führungskräfte können hier gezielt mittels regelmäßigen computergestützten Treffen über Zoom, Skype oder Microsoft Teams intervenieren, um die benötigte Medienkompetenz beim Team zu fördern, dazu unten mehr. [53] Da die spontanen Gespräche während der Arbeitspausen entfallen, zeichnet sich in virtuellen Teams nicht selten eine akute Informationsknappheit ab, was einem generellen Entfall des informellen Austausches zwischen Kollegen über das Arbeitsgeschehen bedeutet. Für digitale Führung bedeutet dies, eine Steigerung der Anforderungen an das Projektmanagement. Somit haben virtuelle Teams präziser beauftragt zu werden. Die Verantwortlichkeiten haben zudem eindeutiger festgelegt zu werden. Ziele sind seitens der Führung sehr viel deutlicher zu kommunizieren und die Aufgabenkoordination hat für alle Teammitglieder transparenter zu sein, als dies in den Präsenzteams der Fall ist. Kompetentes Feedback durch die digitale Führung und der Dokumentation ist innerhalb von virtuellen Teams somit eine hohe Relevanz einzuräumen. [54] Nach Müller ist es selbst bei reibungslos funktionierender Kommunikation wichtig, sowohl für Mitarbeiter als auch bei Führungskräften, die Einschränkungen der Medien hinsichtlich der Übermittlungen von Kontextinformationen wie Körpersprache, Mimik, Stimme und anderen schwachen Signale, denen bei der digitalen Führung ohne hin ein hoher Stellenwert zuzuschreiben ist zu beachten. Somit haben im Sinne einer effizienten digitalen Führung Kommunikationsstrategien akquiriert zu werden, die es differenziert einzusetzen gilt. [55] Ansatzpunkte für eine solche finden sich u. a. in der Media Richness Theorie, welche Führungskräften und Mitarbeitern einen Leitfaden dafür bietet, welche Anforderungen an ein Kommunikationsmittel in Abhängigkeit der Kommunikationsaufgabe gestellt werden können so Herget. [56]
2.5 Bildung und Aufrechterhaltung von vertrauensbasierten Elementen der digitalen Führung
Wie oben bereits angeführt, ist dem Faktor Vertrauen im Rahmen der digitalen Führung eine besondere Priorisierung einzuräumen. Müller findet hierfür deutliche Worte: „Aber warum ist Vertrauen in Teams und insbesondere in virtuellen Teams so wesentlich für den Teamerfolg? Vertrauen innerhalb Teams ist nicht nur ein sozialromantisches Ziel, ein ,nice-to-have‘, welches das Arbeiten angenehm macht. Vielmehr beeinflusst das Vertrauensmaß innerhalb eines Teams die Teamleistung, deren Transaktionskosten und ist somit eher ein ,must-have‘.“ [57] Kordsmeyer bestätigt diese Annahme und führt hierzu Ergebnisse einer Metanalyse an in welcher nachgewiesen wurde, dass sich Vertrauen im Team auf die Teamleistung in virtuellen Teams auswirkt und zwar in einem höheren Maße, als dies bei Präsenz-Teams der Fall ist. [58] Nach Reinhardt ist eine der wichtigen Erkenntnisse aus der Global study of Engagement 2019 des ADP Research Instituts, dass das Vertrauen in Teamleiter die Grundlage für Engagement ist. Ein Mitarbeiter ist 12-mal häufiger voll engagiert, wenn dieser dem Teamleiter vertraut. Der Weg um Vertrauen aufzubauen, führt nach ihm über das Qualitätsmanagement. [59] Anzumerken ist nach Müller, das Vertrauen in virtuellen Arbeitsstrukturen auf eine andere Weise entsteht als in Präsenzteams. [60] Nach Stutz haben wir, um Vertrauen in der virtuellen Zusammenarbeit aufzubauen und zu stärken, uns zunächst mit den konstituierenden Elementen von Vertrauen auseinanderzusetzen. Verstehen wir, wie sich das Konstrukt Vertrauen zusammensetzt, ermöglicht dies uns, hieraus Handlungen und Maßnahmen abzuleiten, die es uns Schritt für Schritt ermöglichen, Vertrauen herzustellen und aufrechtzuerhalten. [61] Nach Hasenbein sollte in jeder Phase der Teambildung unabhängig vom verfolgten Führungsansatz das Hauptaugenmerk auf die Bildung von Vertrauen gelegt werden. In der Forschung und Führungspraxis bestehen differenzierte Formen des Vertrauens und so individuell wie diese Konzepte erscheinen, sind sie auch zu fördern. [62] Angefangen beim Vertrauen in die eigene und teambezogene Selbstwirksamkeit, welche die Überzeugung des Individuums oder der Gruppe beschreibt, davon überzeugt zu sein, zur Erreichung des Gruppenziels beitragen zu können, welche es durch regelmäßiges Feedback zu unterstützen gilt, bis hin zum internalen Vertrauen des Teams in sich selbst. Gemeint ist hiermit das Vertrauen der Individuen untereinander, damit jedes Mitglied seinen entsprechenden Beitrag zur Zielerreichung leistet und hierdurch das Ziel durch das Team in der Summe erfüllt wird. Diese Art von Vertrauen ist durch eine offene und persönliche Kommunikation zu fördern, die das Erleben von Transparenz, Zuverlässigkeit und Fairness ermöglicht, dazu unten mehr. [63] Weitere Unterscheidungen in für diese Forschungsarbeit wichtige Vertrauensaspekte bestehen im Selbst,- Beziehung,- und Organisationsvertrauen. Wichtig ist es bei der Bildung von Vertrauen bei sich selbst anzufangen und ein Fundament zu konstruieren, auf welchem sich dann im Laufe der Zeit andere Arten von Vertrauen etablieren. Hasenbein geht davon aus, dass es sich zuletzt um ein Zusammenspiel aus dem Vertrauen in sich selbst, dem Vertrauen, welches wir von anderen beziehen und dem Vertrauen, welches wir der Organisation entgegenbringen handelt, mit welchem ein holistisches Vertrauenskonzept umfassen. [64] Stutz führt drei zentrale Faktoren an, die unser Vertrauen stärken oder ins Wanken bringen. Erstens Authentizität: Wir vertrauen Menschen, von denen wir glauben, dass sie uns ihr wahres Selbst zeigen. Zweitens Stringenz (Logik): Wir setzen auf das Urteilsvermögen und die Argumentation einer Person. Drittens Empathie: Vertrauen schwindet dann, wenn wir das Gefühl haben, dass sich Menschen mehr um sich selbst als um andere kümmern. [65] Kordsmeyer führt weitere praktische Faktoren an, die für die Entwicklung und Förderung von Vertrauen in virtuellen Teams seitens der Führung als kritisch zu erachten sind. So ist neben der Fähigkeit des einzelnen Vertrauen zu entwickeln, auch den individuellen Kompetenzen wie etwa der Expertise, Qualifikation, dem Wohlwollen im Sinne der fachlichen Unterstützung, der Integrität, sowie dem Einhalten von Absprachen, jedoch auch der Transparenz bei der Kommunikation von Aufgaben- und Verantwortungsbereichen besondere Bedeutungen zu verleihen. [66] Durch die digitale Führung können diese Faktoren u. a. beeinflusst werden, indem relevante Informationen über die einzelnen Teammitglieder, Online, für alle Mitglieder des Teams bereitgestellt werden. Als reliabel für diese Art der Transparenzförderung im Sinne der Zuschreibung von Kompetenzen, erwiesen sich in der Praxis Onlineprofile und Signaturen, in denen notwendige Daten der Mitarbeiter hinterlegt sind. Den Faktoren Integrität und Transparenz ist durch Werteprofile zu begegnen, welche die Teammitglieder für eine erfolgreiche permanente Zusammenarbeit, oder aber nur temporär für einzelne Projekte oder Aufgaben vereinbaren. Inhalt der Werteprofile sind dann weiche und harte Faktoren über festgelegte Antwortzeiten, der gewünschten Formulierung von Online-Feedback und Dokumentationsmaßnahmen, sowie einem Regelwerk, wie auf diese zu reagieren ist. [67] Das gegenseitigen Wohlwollen der Mitglieder des virtuellen Teams untereinander ist u. a. durch Chatforen oder virtuellen Gesprächen, sog. digitalen Meetings gezielt zu fördern, in denen es zum einen um den arbeitsbezogenen Austausch geht, wodurch jedoch auch zum anderen die persönlichen Dialoge der Teammitglieder gefördert werden. [68] Nach Stutzt sind alle Herausforderungen, die in der virtuellen Zusammenarbeit auftreten, immer auf den Faktor Distanz zu (irgendetwas) zurückzuführen. Bsp. weil das Individuum oder Team keine gemeinsame Basis bzw. kein gemeinsames Verständnis geschaffen hat, und somit bsph. Probleme beim Rollenverständnis sowie dem Hierarchiegefüge auftreten. Stutz erachtet es als notwendig, zu analysieren, auf welcher Ebene diese Distanz Hürden bestehen. Um dies zu gewährleisten, verbindet Sie die oben durch Hasenbein angeführten Arten von Vertrauen in Organisation, das Team resp. die Führung (Beziehung) und Individuum (Selbst) mit den von ihr angeführten grundlegenden Aspekten Authentizität, Stringenz und Empathie. [69] Den Tab. 3, 4 und 5 sind die konkreten Maßnahmen zur Vertrauensverstärkung, bezogen auf die jeweilige Distanzart zu entnehmen. Zu den Maßnahmen der Steigerung der Authentizität gehören die Selbstreflexion, ehrlich zu sein und Konsequent zu handeln. [70]
[Diese Tabelle ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
3. Tab. Maßnahmen zur Vertrauensstärkung-Authentizität. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stutz, N. (2021), 12. Kap. 5.1. Abs.
Stringenz äußert sich darin, wie wir Schlussfolgern und Argumentieren, jedoch auch in unserer Kommunikation. Es stärkt das Vertrauen vehement, wenn andere dazu in der Lage sind, Überlegungen sowie Entscheidungen nachzuvollziehen und Begründungen zu überprüfen. [71]
[Diese Tabelle ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
4. Tab. Maßnahmen zur Vertrauensstärkung-Stringenz. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stutz, N. (2021), 12. Kap. 5.2. Abs.
Zeigen wir unserem Gegenüber das wir in der Lage sind gelegentlich unsere Perspektive zu wechseln, macht uns dies empathisch und zeigt unserem Umfeld, das es uns nicht völlig egal ist, hierdurch wird ein potenziell entstandenes Ungleichgewicht überwunden, welches das Vertrauen defizitär tangieren kann. [72]
[Diese Tabelle ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
5. Tab. Maßnahmen zur Vertrauensstärkung-Empathie. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stutz, N. (2021), 12. Kap. 5.3. Abs.
2.6 Wesentliche Kennzeichen und Merkmale einer digitalen Unternehmenskultur
Nach Herget repräsentiert die Unternehmenskultur eine Schnittmenge an Normen, Werte und Verhalten, die sich im zeitlichen Verlauf innerhalb einer Organisation herausbilden und dabei von einer Vielzahl von Mitarbeitern akzeptiert und geteilt werden. Somit verkörpert die Unternehmenskultur eine soziale Norm, welche die Leitlinien einer Organisation mitbestimmt und als Erwartungshaltung für das Verhalten von Organisationsmitgliedern fungiert. Dies geschieht u. a. in dem erwünschtes Verhalten belohnt und unerwünschtes Verhalten sanktioniert wird. [73] Kultur entwickelt sich parallel zum Gruppen- oder Teambildungsprozess, somit ist Organisationskultur auch Gruppenkultur. [74] Nach Senge stellt das Drei-Ebenen-Kulturmodell von Seins eine beliebte Methode dar, um die wesentlichen Kennzeichen und Merkmale einer Unternehmenskultur zu erfassen. Diese sind Artefakte (Symbolsystem), bekundete Werte (Normen- und Wertesystem) und Grundannahmen (Basisannahmen, Weltanschauung). [75] Nach Herget sind sich jedoch die wenigsten Unternehmen über ihre eigene Unternehmenskultur im Klaren, auch wenn ca. 94 % der Führungskräfte davon ausgehen, dass eine gute Unternehmenskultur wichtig für den Unternehmenserfolg ist. [76] Senge bezeichnet die Faktoren der Unternehmenskultur als mentale Modelle und betrachtet diese als tief verwurzelte Annahmen, Verallgemeinerungen oder auch Bilder sowie Symbole, die einen großen Einfluss darauf haben, wie Unternehmen die Welt wahrnehmen und in dieser agieren. [77] Högerle führt an, dass nur, wenn die Muster der Grundannahmen dieser verstanden sind, ein effektiver Umgang mit bekundeten Werten und Artefakten gewährleistet ist. Dies macht die Organisationskultur nach ihm zum Betriebssystem der Organisation, da die Grundannahmen die Funktion haben dafür zu sorgen, dass Organisationen auf Situationen mit einem bestimmten Verhalten reagieren. [78] Der 6. Tab. sind wesentliche Merkmale und Kennzeichnen zu entnehmen.
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Artefakte
Artefakte sind leicht direkt wahrzunehmende Phänomene, die jedoch schwer zu entschlüsseln sind. Zu diesen gehören u. a. Design, Logo, Kleidung, Gebäude, verwendete Technologie, Zeremonien, Rituale, Umgang miteinander bzw. Atmosphäre, Kommunikationsmuster, Tradition, Belohnungsmuster, Anekdoten, Witze, Spitznamen, Mythen. |
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Bekundete Werte
Ex- und intrinsisch bekundete Werte und Annahmen darüber, wie die Dinge sein sollten. z. B. Ideale, soziale Prinzipien, Werte, Ziele, Prozesse und Standards. In formal gegründeten Organisationen und Unternehmen haben Gründer und Führungskräfte einen starken Einfluss auf das Normen- und Wertesystem.
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Grundannahmen
Grundannahmen sind unhinterfragte, vorbewusste und auf variierende Annahmen über die Art und Weise, wie auf die Umwelt zu reagieren ist. Z. B. Wahrnehmen, bestimmtes Verhalten, Denken, Fühlen. |
6. Tab. Merkmale und Kennzeichen von Unternehmenskulturen. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Högerle, M. (2016), 2. Kap. 4.1. Abs.; Herget, J. (2021), 3. Kap. 1. Abs.; Reinhardt, K. (2020), 9. Kap. 1. Abs.; Schein, E. H. Schein, P. (2018), S. 15-20
Kennzeichnend bei Betrachtung der digitalen Kultur einer Organisation scheint nach Herget, dass diese einen Perspektivwechsel benötigt. Er stellt sich die Frage, wie die Präsenzkultur wohl für Mitarbeiter wirkt, die remote arbeiten und sich somit nicht am gleichen physischen Ort aufhalten und deren unmittelbarer persönlicher Kontakt zu Mitarbeitenden entfällt, was sich auch auf die zahlreich wahrnehmbaren Artefakte der Unternehmenskultur, deren Symbole und Repräsentanten auswirkt. Weitergehend fragt er sich zu Recht, welche kulturelle Faktoren sich nun als wichtig für den digitalen Arbeiter etablieren, wenn sich diese nur noch mittels moderner Kommunikationstechnik begegnen und persönliche Beziehungen vorwiegend im digitalen Raum gelebt werden. [79]
Der 7. Tab. sind die wichtigsten Charakteristiken zu entnehmen, die bei der Erstellung einer digitale Unternehmenskultur berücksichtigt werden müssen.
[Diese Tabelle ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
7. Tab. Charakteristiken des digitalen Arbeitsplatzes und der Unternehmen. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Herget, J. (2021), 3. Kap. 2.1. Abs. bis 3. Kap. 3.2. Abs.
Herget führt an, dass es neben den spezifischen Kulturfaktoren wie Kundenorientierung, Agilität, Innovation und Kooperation vor allem im Bereich der digitalen Kultur noch einige generische Kulturfaktoren welche unabhängig davon, ob diese nun im individuellen Unternehmensmodell vorkommen, oder nicht zu berücksichtigen sind. [80] Im Prinzip stellen die in der 8. Tab. angeführten Faktoren eher Grundbedürfnisse dar, was diese ins Zentrum einer digitalen Unternehmenskultur rückt.
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Zugehörigkeit |
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Wertschätzung und Anerkennung |
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Persönliches Wachstum und Entwicklung |
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Sinnstiftung |
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Vertrauen |
8. Tab. Weitere Charakteristiken des digitalen Arbeitsplatzes und der Unternehmen. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Herget, J. (2021), 3. Kap. 2.3.
2.7 Voraussetzungen zur Entwicklung einer stärkenbasierten digitalen Unternehmenskultur
Laloux identifiziert in der entwicklungsgeschichtlichen Betrachtung die in der 9. Tab. dargestellten Organisationsmodelle mit ihren jeweiligen Kulturdurchbrüchen.
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Tribale impulsive Organisationen (Banden, Stammesmilizen) è Arbeitsteilung und Befehlsautorität |
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Traditionelle konformistische Organisationen (Militär, Katholische Kirche, Regierungsorganisationen). è Formale Rollen und Prozesse, selbst erneuernde Kultur im alten Denken. |
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Moderne leistungsorientierte Organisationen (multinationale Unternehmen) è Innovation, Verlässlichkeit, Leistungsprinzip, Leistungsteam. |
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Postmoderne, pluralistische Organisationen (kultur- und leistungsbetonte Organisationen). è Stärkung der Mitarbeiter, Werteorientierung, Befriedigung von Interessengruppen, Hochleistungsteam. |
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Integrale evolutionäre Organisationen (alle Formen gewinnorientierter, öffentlicher und gemeinnütziger Organisationen). è Emergente, sich selbst weiterentwickelnde Organisation durch Selbstführung. Ganzheit und evolutionärer Sinn als Grundlage nachhaltiger Entwicklungen. selbstführende Teams. |
9. Tab. Organisationsmodelle mit ihren jeweiligen Kulturdurchbrüchen. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Laloux, F. (2015), S. 37-38
Nach Laloux entwickeln sich Organisationen analog dem menschlichen Bewusstsein evolutionsbedingt immer von der niedrigeren auf die nächst höhere Stufe. Wichtig zu verstehen ist, dass Menschen auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen leben. Auf diesen finden sie sich nicht nur in einem unterschiedlichen Tempo zurecht, sondern beeinflussen sich auch unterschiedlich und wachsen in ihrem individuellen Tempo. [81] Bei der Auswertung organisationsbezogener Kulturdurchbrüche der Strategieentwicklung des letzten Jahrhunderts wird deutlich, dass sich ausgehend von traditionellen Organisationen (Kirche, Staat, Militär), eine klare Tendenz zu Organisationen mit weniger hierarchischen selbstorganisierten Netzwerkstrukturen besteht. [82] Auch wenn der Weg dabei von konformistischen Organisationen in denen klare Rollenverteilungen bestehen, über leistungsorientierte Organisationen mit innovativen und verlässlichen Elementen, bis hin zu kultur- und leistungsbetonten Organisationen führt, folgen diese aber nach Högerle alle dem Paradigma der gezielten Steuerung durch obere Autorität. [83] Betrachtet man nach ihm jedoch wie die Evolution langfristig Herausforderungen löst, ist festzustellen, „dass sich Organisationssysteme mit Selbstführung, Ganzheit und einem offensichtlichen „höheren“ Sinn steuern“. [84] Weiterhin kann dieser Ansatz nach ihm zur Grundlage des ethischen Handelns aller im Wirtschaftssystem agierenden Akteure gemacht werden. [85] Die Veränderung beginne also im Kopf der Menschen, sehr passend betrachten wir dies in Anlehnung an die Metapher der von Senge aufgegriffenen mentalen Modelle, die Bildung von Organisationskulturen betreffend. Schaffen es Führungskräfte und Machthabende ihren Denkrahmen zu verändern, indem sie Organisationen und in Folge ihre Mitarbeiter nicht mehr als Maschinen betrachten, sondern beginnen damit, die Organisation als dynamischen Organismus im Rahmen eines Systemansatzes zu sehen, in welchen nicht mehr Effizienz, sondern Effektivität angestrebt wird, setzen diese organisationale Energie frei, die als wesentlich zu erachten ist, um einer digitalen Transformation zu entsprechen. [86] Betrachten wir die oben in der 9. Tab. angeführte integrale transformative Organisation, wird ersichtlich, dass sich diese und ihre Grundannahmen von Selbstführung, Ganzheit und einem evolutionären Sinn sehr stark als grundlegende Richtung der digitalen Organisationskultur eignet. [87]
2.8 Die Treiber einer positivistisch emergenten digitalen-Organisationskultur und Maßnahmen zur Implementierung
Wie Högerle richtig feststellt, ist die zentrale Organisationsführung, die alles entscheidende Stelle bei der Frage, wie, in welche Richtung und mit welcher Geschwindigkeit sich die Kultur einer Organisation entwickelt. Zunehmend setzt sich wegen der Komplexität der modernen Wirtschafts- und Gesellschaftssysteme die Erkenntnis durch, dass sich Systeme unter bestimmten Bedingungen selbst führen können. [88] Betrachten wir die bisher erarbeiteten Charakteristiken und Herausforderungen, mit welchen sich die digitale Führung, virtuelle Teams und eine digitale Organisationskultur im Allgemeinen konfrontiert sieht und setzen wir diese in Relation zu den notwendigen kulturellen Durchbrüchen, wird ersichtlich, dass Organisationskulturen mit einem defizitorientierten Führungsansatz in Zukunft Probleme haben werden. Das Gegenstück zu diesen stellen stärkebasierte Ansätze dar. [89] Organisationskulturen mit einem Positivansatz zielen auf die Etablierung folgender Dimensionen ab. Eine generelle positive Sichtweise, eine außergewöhnliche Leistungsfähigkeit (Performanz), sich gegenseitig verstärkenden Einfallsreichtum und Kreativität, sowie einen exzellenten Organisationscharakter mit menschlichen Zügen. [90]
Im Folgenden gehen wir nun noch kurz auf die in der 9. Tab. angeführten Kulturdurchbrüche von emergenten Organisationen ein und vertiefen diese, um wichtige Treiber und Faktoren zur Implementierung zu eruieren.
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Selbstführung
è Vertrauen: · Beziehungen beruhen auf der Annahme positiver Absichten. · Die Grundhaltung in den Begegnungen der Kollegen ist Vertrauen, solange bis zum Beweis des Gegenteils. · Freiheit gibt es nur mit Verantwortung, zwei Seiten einer Medaille è Informations und Entscheidungsfindung: · Geschäftsinformationen stehen allen vollständig offen. · Der Umgang mit schwierigen Neuigkeiten ist jedem zuzumuten. · Entscheidungen werden kollektiv und durch einen Beratungsprozess getroffen, der Glaube an die kollektive Intelligenz steht über allem. è Verantwortung und Rechtschaffenheitspflicht: · Niemand beschränkt sich auf eine Rolle, jeder hat die volle Verantwortung für die Organisation und spricht Probleme offen an. · Durch respektvolle Konfrontation muss jeder in der Lage sein Rückmeldungen zu geben, und auf Verpflichtungen hinzuweisen. Konkrete praktische Implikationen zur Implementierung von Selbstführung
è Beratungs- und Entscheidungsprozess:Entscheidungen sind von jedem Mitglied nach Rücksprache mit den Beteiligten selbst zu treffen. è Methode zur Konfliktlösung:Es wird eine Methode zur Konfliktlösung integriert, die es den Konfliktbeteiligten ermöglicht, Konflikte unter sich zu lösen. è Prozesse der kollegialen Beurteilung und Vergütung: Der Prozess der kollegialen Beurteilung und angemessenen Vergütung vollzieht sich Transparent und fair. |
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Ganzheit
è Gleicher Wert:
· Unterschiede werden voll anerkannt, jeder trägt auf seine eigene Art und Weise bei. è Sichere und fürsorgliche Arbeitsumgebung: · Entscheidung für gegenseitige Zuneigung und Verbundenheit. · Schaffung einer sicheren Umgebung, in der jeder er selbst sein kann. · Positive Stimmungen wie Mitgefühl, Anerkennung, Neugier, Spaß, und Verspieltheit haben einen besonderen Wert. · Worte wie Fürsorge, Dienen, Sinn, Seele usw. werden akzeptiert. è Trennung Überwinden: · Am Arbeitsplatz werden alle Teile resp. Aspekte des Menschen gewürdigt und auch Gegensätze akzeptiert. · Alle erachten sich als Teil eines größeren Ganzen. Mit dem jeder einzelne verbunden ist. è Lernen: · Probleme werden als Möglichkeiten zum Lernen und Wachsen erachtet. Lernen ist ein nicht endender Prozess. · Aus Fehlern wird gelernt, diese sind nicht zu verstecken und Scheitern ist eine reale Möglichkeit, der sich zu stellen ist. · Um wachsen zu können brauchen wir Rückmeldungen und respektvolle Konfrontationen. · Es wird sich auf die Stärken, statt auf Schwächen und auf Möglichkeiten statt auf Probleme konzentriert. è Beziehung und Konflikte: · Andere Menschen zu ändern ist unmöglich, man kann nur sich selbst ändern. · Wir übernehmen die Verantwortung für unsere Gedanken, Worte und Handlungen. · Wir verbreiten keine Gerüchte hinter dem Rücken der anderen. · Meinungsverschiedenheiten werden im Zweiergespräch gelöst. · Wir schieben die Schuld nicht auf andere.
Konkrete praktische Implikationen zur Implementierung von Ganzheit
è Grundregeln für eine sichere Umgebung: Entscheidungen werden nach Beratung mit den Beteiligten des Prozesses selbst getroffen. è Positives Arbeitsumfeld:Räume und Arbeitsmittel sind angenehm zu nutzen und strahlen Wertschätzung aus. è Onboarding-Prozess:Zielführender Prozess mit Fokus auf Vermittlung von Kultur und Kompetenzen zur Eingliederung neuer Mitarbeiter in die Organisation, in welchem die Arbeitsmethoden und Konfliktregelungen sowie erforderliche Weiterbildungen transferiert werden. è Meeting-Praktiken:Aufbau und Einbau von positiven Ritualen. Vereinbarung angemessener Regeln, um egoistische und lähmende Kommunikation zu verdrängen.
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Evolutionärer Sinn
è Kollektiver Sinn: · Jede Organisation hat ihren eigenen Sinn. · Niemandem wird etwas aufgedrängt, und wir warten ab, wohin sich die Organisation entwickelt. è Individueller Sinn: · Wir reflektieren unsere Berufung in der Organisation und passen unsere Berufung an. · Anstatt mit Ego werden die Rollen in der Organisation mit Sinn erfüllt. è Die Zukunft planen: · Die Zukunft vorherzusagen, erscheint unmöglich, Entscheidungen werden getroffen, wenn diese für die Entscheidungsfindung notwendig sind. · Es ist notwendig Vertrauen und eine positive Sicht in die Zukunft zu entwickeln und wenn nötig hat auch nach Antworten gesucht zu werden. è Gewinn: · Zwischen Sinn und Profit gibt es auf längere Sicht keinen Widerspruch. · Die Fokussierung auf den Sinn einer Organisation sorgt für Profit.
Konkrete praktische Implikationen zur Implementierung von evolutionärem Sinn
è Neueinstellungen:Mit Bewerbern werden intensive und tiefgreifende Gespräche geführt, um herauszufinden, ob ein Bewerber zur Kultur passt. è Ritualisierte Sinnfrage: Am Ende aller wichtigen Ereignisse und Besprechungen ist in einem ritualisierten Ablauf die Frage zu erörtern, ob der gegangene Schritt der Organisation geholfen hat.
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Allgemeine Treiber der integral evolutionären/emergenten Organisationskultur
è Schaffung eines Organisationalen Sinns. è Bessere Verteilung von Macht. è Organisationales Lernen. è Bessere Nutzung von Talenten. è Weniger Energieverlust durch die Aufrechterhaltung des Egos bei den Akteuren. è Weniger Energieverlust durch Konformität in der Organisation. è Weniger Energieverlust durch schlechte Besprechungen.
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10. Tab. Treiber und Faktoren zur Implementierung von Schlüsselelementen einer integral evolutionären digitalen Organisationskultur. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Laloux, F. (2015), S. 136-140, Högerle, M. (2016), 2. Kap. 6.3. Abs.; 3. Kap. 6. Abs.
3. Kritische Diskussion
Wie aufgezeigt, handelt es sich bei der Digitalisierung nicht um ein unvorhersehbarer Event, welches sich ohne Ankündigung auf die Wirtschaft gestürzt hätte, im Gegenteil. Wir verfolgten den Prozess zurück, bis in die 1950er Jahre. [91] Angetrieben durch die zunehmende Computerisierung der Gesellschaft und damit einhergehenden neuen Informations- resp. Kommunikationstechniken, sowie einer globalisierten Weltwirtschaft, gelang es den auf just in time getrimmten Lieferketten getreu den Prinzipien von Rationalisierung und Standardisierung immer effizienter zu wirtschaften. [92] Ausgehend von dem erarbeiteten Wissensstand zu den Wechselwirkungen zwischen den Megatrends wurde ersichtlich, dass sich die beiden Trends nicht nur gegenseitig verstärken, sondern bedingen sehe 3. Abb. [93] Entlang der Argumentation stellte sich heraus, dass nicht jeder der Aspekte der im Fokus stehenden Megatrends ausschließlich positiv zu konnotieren ist. So entstehen durch die Trends zwar Potenziale, wie etwa das Orts,- und Zeit unabhängige Wirtschaften, diese haben von Organisationen und Unternehmen jedoch optimal genutzt zu werden. [94] Der digitale Darwinismus ist ein ernst zu nehmendes Phänomen. Organisationen spüren den Druck, sich kontinuierlich situativ anpassen zu müssen. [95] Wie Petersen zu entnehmen, hilft Kapital und der Zugang zu hochqualitativen Arbeitskräften Unternehmen dabei, sich zumeist besser zu positionieren. [96] Die in der 1. Tab. angeführten Einflussfelder der Digitalisierung offenbaren die Dynamik, der transformativen Anforderungen, welche sich die Organisationen und Unternehmen in Zukunft bezogen auf die Digitalisierung zu stellen haben, sehr eindeutig. Wie sich während dem Verfassen dieser Forschungsarbeit herausstellte, ist es in der Forschungspraxis mittlerweile weitflächig akzeptiert, damit neue Organisationsformen auch einem neuen Führungsverständnis bedürfen. [97] Gründe hierfür sind als direkte Folgen der Digitalisierung zu kennzeichnen. Abbau von hierarchischen Strukturen, Änderungen der Werte, Normen, etc. Ziehen wir z. B. das Model von Laloux heran und machen uns die Auswirkungen kultureller Durchbrüche bewusst und setzen dies in Relation zum Mangel an hoch qualifizierten, resp. hoch digitalisierten Arbeitskräften ist davon auszugehen, dass sich solche Arbeiter eher nach wertebasierten Arbeitgeberkulturen umsehen. Wer sein Unternehmen und seine Mitarbeiter auch in Zukunft durch eine maschinelle Perspektive führen möchte, wird es wohl nicht leicht haben. [98] Vor allem nicht in einem digitalen Umfeld, in welchem Mitarbeitern zum effektiven Wirtschaften zwangsweise Verantwortung zu übertragen ist. Betrachten wir die Dimension Vertrauen, sowie deren fundamentalen Einfluss auf die Leistungsbereitschaft in einem digitalen Team wird die Notwendigkeit neuer Führungsansätze umso offensichtlicher, denn traditionelle hierarchisch geprägte Modelle, sind eher dafür bekannt, Mitarbeiter gegeneinander auszuspielen und eine Kultur des Misstrauens zu etablieren. Wie aufgezeigt gibt es mehrere Arten von Vertrauen, diese können gezielt hervorgerufen und verstärkt werden. Im Zentrum stehen Faktoren wie Authentizität, Logik und Empathie. [99] Für digitale Führung geht es darum, Distanzen zu überwinden und Nähe zu schaffen. Nähe zur Organisation, Führung, Mitarbeitern und sich selbst. [100] Die an moderne Führungsansätze gestellten Herausforderungen erscheinen dabei multifaktoriell und teils sehr komplex, die benötigten neuen Führungskompetenzen sind in der 2. Tab. unabhängig eines spezifischen Führungsansatzes aufgelistet. Wie aufgezeigt, erscheint es bei der Entwicklung einer digitalen Unternehmenskultur als unabdingbar, sich die Unterstützung durch Führung und Top-Management zu sichern, da diese einen fundamentalen Einfluss auf die Unternehmenskultur und damit alle angeführten mentalen Aspekte der Organisation, also alle Artefakte, Werte und Grundannahmen ausüben. [101] Um die Treiber und konkreten Maßnahmen zur Implementierung einer digitalen Kultur und deren Schlüsselelemente aufzuzeigen, wurden vor allem die Ergebnisse von Laloux angeführt. Die in der 9. Tab. angeführte Kulturdurchbrüche halfen dabei einen grundlegenden Organisationsrahmen zu wählen, der den Anforderungen der Digitalisierung und somit der Führung von virtuellen Teams gut zu entsprechen scheint. Auch wenn sich die meisten erfolgreich agierenden Organisationskulturen derzeit noch auf der Stufe von sog. postmodernen, pluralistischen Organisationen befinden, wurde mit dieser Forschungsarbeit absichtlich voraus gegriffen und die Integrale evolutionäre Organisationskultur mit einem positivistisch orientieren, sowie auf stärke basierenden Führungsansatz ins Zentrum gestellt, da diese gut dafür geeignet scheinen um im Sinne einer Unternehmens-DNA, die Zukunftsfähigkeit einer Organisation durch das Heranziehen von Faktoren wie Selbstführung, Ganzheit und evolutionärem Sinn zu gewährleisten. Ebenfalls erscheint es realistischer, mit den Normen, Werten und der Etikette einer positivistischen Sichtweise auf die lange Sicht besser zu fahren. [102] Kritik am positivistischen Systemansatz ist schnell gefunden. Er verneine negative Phänomene, ihm fehlt eine präzise Definition oder vertritt einen elitären Standpunkt. Dabei setzt der Ansatz bei negativen Umständen an und versucht diese zu überkommen, zweitens verfügt das Konstrukt über beschreib und ableitbare Dimensionen, sehe diese Forschungsarbeit. Drittens fördert dieser Ansatz die humanen Arbeitsbedingungen, sowie Möglichkeiten der Selbstverwirklichung und zwischenmenschliche Beziehungen. Selbstredend steht auch der Ansatz der integralen evolutionären Perspektive zurecht in der Kritik, nicht jeder wird die Energie aufbringen können, um mit den Änderungen Schritt zu halten und eine neue Bewusstseinsebene aufzubauen. [103] Aber genau deswegen nennt es Kreutzer ja auch digitalen Darwinismus.
4. Fazit und Ausblick
Die Auswirkungen der Digitalisierung reichen weit und verbinden die in dieser Forschungsarbeit angeführten Thematiken wie deren Auswirkungen auf Organisationen und Unternehmen auf eine komplexe Art. Der Frage nach dem Verständnis von digitaler Führung virtueller Teams, sowie weiteren Fragen zur Gestaltung von effizienten digitalen Organisationskulturen zeigen, dass es sich lohnt grundlegend andere Ansätze zu Priorisieren. Auch wenn die Herausforderungen zunächst immens scheinen, gilt es einen Schritt nach dem anderen zu machen und somit langsam aber kontinuierlich eine Ebene des Bewusstseins für das wirklich wichtige in Unternehmen zu schaffen, Menschlichkeit.
Es ist mir zuletzt noch wichtig die 3. Abb. von Parson anzusprechen. Genauer geht es um die von ihm prognostizierten Zukunftsaussichten. Im speziellen geht es um den Satz „Kapital ersetzt gering und hoch qualifizierte Arbeitskräfte“. Über diesen Satz habe ich einige Tage nachgedacht. Im Volksmund ist die Rede davon, dass sich wo sich eine Tür schließt eine neue aufgeht. Wenn Menschen nicht mehr arbeiten müssten um zu überleben, dann wäre das ja in der Theorie eine Großartige Sache, jeder könnte sich dann mit seinem individuellen purpose beschäftigen. Aber so funktioniert diese Welt derzeit nicht. Diese Art von Organisation wie oben entwickelt benötigt Menschen mit einem entwickeltem Bewusstsein. Und dieses Bewusstsein, muss von allen Führungskräften gleichzeitig kultiviert werden und das in einem VUCA-Umfeld. Aber es gibt diese Organisationen, zwar ist ihre Anzahl derzeit noch überschaubar, aber diese wird in Zukunft höchstwahrscheinlich aufgrund ihrer Erfordernis rasant anwachsen.
Literaturverzeichnis
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Zwank. J. (2021), The Evolving Organization: New Work- Konzepte in der Organisationsentwicklung. In SRH-Fernhochschule – The Mobile University (Hrsg.), Vernetzte Arbeitswelt- der Digitale Arbeitnehmer (1. Kap.).
[1] Vgl. Reinhardt, K. (2020), 2. Kap. 1. Abs.
[2] Vgl. Hofmann, J. et al. (2020), S. 6-7; Bergamin, S. et al. (2020), 1. Kap. 4. Abs.
[3] Vgl. Petersen, T. (2015), S. 2
[4] Vgl. Reinhardt, K. (2020), 2. Kap. 1. Abs.
[5] Vgl. Kollmann, T. (2020), 1. Kap. 1. Abs.
[6] Vgl. Reinhardt, K. (2020), 2.Kap. 1. Abs.; Kreutzer, R. T. Land, K. H. (2016), 1. Kap. 1. Abs.
[7] Vgl. Kollmann, T. (2020), 1. Kap. 2. Abs.
[8] Vgl. Reinhardt, K. (2020), 2.Kap. 1. Abs.; Petersen, T. (2015), S. 2; Ayberk, E. M. et al. (2017), S. 2
[9] Vgl. Bergamin, S. et al. (2020), 1. Kap. 2.4. Abs.
[10] Vgl. Senge, P. (2017), S. 5
[11] Vgl. Kreutzer, R. T. (2021), 2.Kap. 1. Abs.; Kreutzer, R. T. Land, K. H. (2016), 1. Kap. 1. Abs.
[12] Vgl. Ebd. (2021), 2. Kap. 1. Abs.; Kreutzer, R. T. Land, K. H. (2016), 1. Kap. 1. Abs.
[13] Vgl. Senge, P. (2017), S. 5
[14] Vgl. Kreutzer, R. T. (2021), 2. Kap. 1. Abs.
[15] Vgl. Zwank, J. (2021), 1. Kap. 2. Abs.
[16] Vgl. Kreutzer, R. T. (2021), 2. Kap. 1. Abs.; Kreutzer, R. T. Land, K. H. (2016), 1. Kap. 1. Abs.
[17] Vgl. Kreutzer, R. T. (2021), 2. Kap. 3. Abs. bis 4. Abs.; Bergamin, S. et al. (2020), 1. Kap. 2.4. Abs.
[18] Vgl. Reinhardt, K. (2020), 1. Kap. 4. Abs.
[19] Vgl. Petersen, T. (2015), S. 2
[20] Vgl. Ebd. (2015), S.2
[21] Vgl. Ebd. (2015), S. 3
[22] Vgl. Ebd. (2015), S. 3
[23] Vgl. Ebd. (2015), S. 4
[24] Vgl. Ebd. (2015), S. 5
[25] Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz [BMWK] (2022), 1. Kap. 1. Abs.
[26] Vgl. Petersen, T. (2015), S. 1
[27] Vgl. Ebd. (2015), S. 2
[28] Vgl. Ebd. (2015), S. 2
[29] Vgl. Ebd. (2015), S. 2
[30] Vgl. Wald, P. M. (2021), 13. Kap. 1. Abs.
[31] Vgl. Mühlenfelder, M. (2016), 1. Kap. 2. Abs.
[32] Vgl. Wald, P. M. (2021), 13. Kap. 1. Abs.
[33] Vgl. Zwank, J. (2021), 1. Kap. 1. Abs.
[34] Vgl. Ebd. (2021), 1. Kap. 1. Abs.
[35] Vgl. Ebd. (2021), 1. Kap. 1. Abs.
[36] Vgl. Ebd. (2021), 1. Kap. 1. Abs.; Kowalski, H. (2012), S. 139- 140
[37] Vgl. Högerle, M. (2016), 5. Kap. 1. Abs.
[38] Vgl. Hasenbein, M. (2020), S. 98
[39] Vgl. Ayberk, E. M. et al. (2017), S. 14
[40] Vgl. Ebd. et al. (2017), S. 1-2; Högerle, H. (2016), 1. Kap. 1.1.1 Abs. bis 1. Kap. 2. Abs.
[41] Vgl. Högerle, H. (2016), 1. Kap. 1.1. Abs.
[42] Vgl. Ayberk, E. M. et al. (2017), S. 1-2; Högerle, H. (2016), 1. Kap. 1.1.1. Abs.
[43] Vgl. Hasenbein, M. (2020), S. 101
[44] Vgl. Ebd. (2020), S. 101
[45] Vgl. Ebd. (2020), S. 101
[46] Vgl. Mühlenfelder, M. (2016), 4. Kap. 4.1. Abs.
[47] Vgl. Ebd. (2016), 4. Kap. 4.4.1. Abs.; Müller, S. (2022), 1. Kap. 1. Abs.; Gallenkamp, J. et al. (2010), S. 290
[48] Vgl. Hasenbein, M. (2020), S. 101
[49] Vgl. Ciesielski, M. A. Schutz, T. (2021), 5. Kap. 2. Abs.
[50] Vgl. Hasenbein, M. (2020), S. 98
[51] Vgl. Müller, S. (2022), 1. Kap. 1. Abs.
[52] Vgl. Gallenkamp, J. et al. (2010), S. 294
[53] Vgl. Müller, S. (2022), 1. Kap. 1. Abs.
[54] Vgl. Ebd. (2022), 1. Kap. 1. Abs.
[55] Vgl. Ebd. (2022), 1. Kap. 1. Abs.
[56] Vgl. Herget, J. (2021), 2. Kap. 2.1. Abs.
[57] Müller, F. et al. (2017), S. 280
[58] Vgl. Kordsmeyer, A. C. et al. (2019), S. 314-315
[59] Vgl. Reinhardt, K. (2020), 9. Kap. 1. Abs.
[60] Vgl. Müller, F. et al. (2017), S. 279
[61] Vgl. Stutz, N. (2021), 12. Kap. 4. Abs.
[62] Vgl. Hasenbein, M. (2020), S. 130; Stutz, N. (2021), 12. Kap. 4. Abs.
[63] Vgl. Ebd. (2020), S. 130
[64] Vgl. Ebd. (2020), S. 130
[65] Vgl. Stutz, N. (2021), 12. Kap. 4.1. Abs. bis 12.4.3. Abs.
[66] Vgl. Kordsmeyer, A. C. et al. (2019), S. 315
[67] Vgl. Ebd. et al. (2019), S. 315
[68] Vgl. Ebd. (2019), S. 315
[69] Vgl. Stutz, N. (2021), 12. Kap. 5. Abs.
[70] Vgl. Ebd. (2021), 12. Kap. 5. Abs.
[71] Stutz, N. (2021), 12. Kap. 5. 2. Abs.
[72] Vgl. Ebd. (2021), 12. Kap. 5.3. Abs.
[73] Vgl. Herget, J. (2021) 3. Kap. 1. Abs.; Schein, E. H. Schein, P. (2018), S. 106
[74] Vgl. Högerle, M. (2016), 2. Kap. 3.2.3. Abs.
[75] Vgl. Senge, P. (2017), S. 18
[76] Vgl. Herget, J. (2021) 3. Kap. 1. Abs.
[77] Vgl. Senge, P. (2017), S. 18
[78] Vgl. Högerle, M. (2016), 2. Kap. 4.1. Abs.
[79] Vgl. Herget, J. (2021), 3. Kap. 2. Abs.
[80] Herget, J. (2021), 3. Kap. 2.2. Abs.
[81] Vgl. Laloux, F. (2015), S. 37-38
[82] Vgl. Ebd. (2016), 7. Kap. 2.1. Abs.
[83] Vgl. Ebd. (2016), 7. Kap. 2.1. Abs.
[84] Ebd. (2016), 7. Kap. 2.1. Abs.
[85] Vgl. Ebd. (2016), 7. Kap. 2.1. Abs.
[86] Vgl. Zwank, J. (2021), 3. Kap. 1. Abs.
[87] Vgl. Högerle, M. (2016), 7. Kap. 1.3. Abs.
[87] Vgl. Ebd. (2016), 2. Kap. 6.2. Abs.
[88] Vgl. Ebd. (2016), 7. Kap. 1.3. Abs.
[89] Vgl. Reinhardt, R. (2016), 3. Kap. 2.6.3. Abs.; Högerle, M. (2016), 2. Kap. 5.2. Abs.
[90] Vgl. Högerle, M. (2016), 2. Kap. 5.2. Abs.
[91] Vgl. Herget, J. (2021), 1. Kap. 1. Abs.
[92] Vgl. Reinhardt, K. (2020), 2.Kap. 1. Abs.; Kreutzer, R. T. Land, K. H. (2016), 1. Kap. 1. Abs.
[93] Vgl. Petersen, T. (2015), S. 1
[94] Vgl. Reinhardt, K. (2020), 2.Kap. 1. Abs.; Petersen, T. (2015), S. 2; Ayberk, E. M. et al. (2017), S. 2
[95] Vgl. Kreutzer, R. T. (2021), 2.Kap. 1. Abs.; Kreutzer, R. T. Land, K. H. (2016), 1. Kap. 1. Abs.
[96] Vgl. Petersen, T. (2015), S. 6
[97] Vgl. Vgl. Wald, P. M. (2021), 13. Kap. 1. Abs.
[98] Vgl. Högerle, M. (2016), 5. Kap. 1. Abs.; Hasenbein, M. (2020), S. 98
[99] Vgl. Stutz, N. (2021), 12. Kap. 5. Abs.
[100] Vgl. Ebd. (2021), 12. Kap. 5. Abs.
[101] Vgl. Högerle, M. (2016), 2. Kap. 4.1. Abs.; Herget, J. (2021), 3. Kap. 1. Abs.; Reinhardt, K. (2020), 9. Kap. 1. Abs.
[102] Vgl. Högerle, M. (2016), 2. Kap. 5.2. Abs.
[103] Vgl. Ebd. (2016), 2. Kap. 6.5. Abs.