Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Vertriebstheoretische Grundlagen
2.1 Kundenstruktureines Unternehmens
2.2 Definition Key-Account-Management
2.3 Besonderheiten des Franchisings
3 DasUnternehmenGlobalTravel
3.1 Geschäftsvorstellung
3.2 Konzeption eines strategischen Key-Account-Managements
3.2.1 OrganisationalerAufbau
3.2.2 Auswahl der Schlüsselkunden
3.2.3 Steuerungs-und Unterstützungsinstrumente
3.2.4 Gesamtdarstellung nach dem St. Galier KAM-Konzept
4 FazitundAusblick
Literaturverzeichnis V
Verzeichnis der Anhänge VI
Anhänge und Materialien VII
Tab. 1: MatrixzurSchlüsselkundenbestimmung
Tab. 2: Balanced Scorecard - KAM der Global Travel
Tab. 3: St. GallerKAM-Konzept am Beispiel derGlobal Travel
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Märkte des modernen 21. Jahrhunderts sind geprägt durch volatile Grundstrukturen und disruptive Geschäftstendenzen. Eine Dominanz von Käufermärkten, getrieben durch eine Anbieterkonzentration und der Digitalisierung folgenden Optimierung der Angebotstransparenz, ist existent. Der ausgebaute Wettbewerbsdruck resultiert in einer zunehmenden Relevanz von kundenorientierter Marktbearbeitung mit Ausgestaltung einzigartiger Verkaufseigenschaften (Unique Selling Points). Diese beziehen sich neben haptischen Produkteigenschaften auf ein überdurchschnittliches Serviceversprechen den Kunden gegenüber. Eine zentrale Fundamentierung, welche die kundenorientierte Ansprache ermöglicht, liegt in einer breiten Kenntnis des Unternehmens über die eigenen Kundengruppen. Jeder (potenzielle) Nachfrager des offerierten Angebotes muss verstanden und individuell angesprochen werden, um einen erfolgreichen Geschäftsabschluss zu bedingen. Eine gesamt- heitliche Berücksichtigung jener Relevanz im Vertriebsprozess wirkt nachhaltig vorteilhaft im umkämpften Wettbewerbskontext (Beiz, 2021, S. 11-12).
Die Kundengruppen eines Unternehmens weisen differenzierbare Bedürfnisse und Ansprüche auf. Diese detailliert und punktgenau auf Zielpersonenbasis zu erfassen, aufzugreifen und gezielt zu avisieren, ist bei ausgebauten Kundenkreisen aufwendig. Eine Priorisierung ist durch begrenzte unternehmerische Ressourcen, sei es bezüglich der verfügbaren internen Mitarbeiter oder finanziellen Budgetrestriktionen, notwendig und sinnvoll. In diesem Zusammenhang gilt es, einen Fokus auf zentrale Nachfrager (Key Accounts) zu setzen. Dies sind Anspruchsgruppen eines Unternehmens, welche einen besonders hohen Umsatzanteil vereinen oder von strategisch übergeordneter Bedeutung sind. Die jeweilige Implikation auf das ökonomische Fortbestehen ist folgend deutlich. Eine systematische Differenzierung in der Ansprache ist empfehlenswert. Das Vertriebskonstrukt eines Key-Account-Managements (KAM) stellt jene Differenzierung zur regulären Feldbearbeitung dar. Die dedizierte Unternehmensabteilung ermöglicht es, Großkunden mit überproportionaler Individualbedeutung gesondert aufzugreifen. Neben zugeschnittenen Angebotspaketen wird eine konzentrierte Betreuung gewährleistet, welche der hohen Erfolgsabhängigkeit sowie einem angestrebten „gemeinsamen Markterfolg“(Winkelmann, 2013, S. 55) entspricht.
Eigene Abteilungen für die Großkundenbetreuung sind Teil von Organisationsmodellen verschiedener Größenordnungen. Internationale Konzerne unterhalten überwiegend entsprechende Bereiche. Zunehmend ergänzen auch kleine Unternehmen die Vertriebsstruktur. Im Rahmen der Implementierung gilt eine abteilungsübergreifende Kommunikation und Verknüpfung als essenziell für den Durchsetzungserfolg des KAM. Die operative Ausführung ist dahingehend mit der strategischen Leitlinie abzustimmen, um langfristige Potenziale der Großkundenbearbeitung abzuschöpfen. Inwieweit ein Gesamtkonzept im Praxiskontext aussehen kann, ist Zielsetzung dieser Fallstudie über die Franchise-Marke Global Travel, einer international tätigen Reisebüroorganisation.
Unternehmen interagieren im operativen Geschehen mit Kunden verschiedenerGrößen, Erwartungen und Spezifizierungen. Eine zielgerichtete Priorisierung ist empfehlenswert, um einen gleichermaßen strategischen Schwerpunkt zu manifestieren. Beginnend ermöglicht eine Differenzierung nach Privat- und Geschäftskunden eine Klassifizierung nach ähnlichen ökonomischen Basismotiven. Weitergehend bedeutet eine systematische Kundensegmentierung nach homogenen Gemeinkriterien konkrete Anspruchsgruppen, welche gesondert angesprochen werden. Mögliche Kriterien sind die Bezugsfrequenz, Einkaufsmengen, Margentoleranzen und die Betreuungserfordernis (Winkelmann, 2013, S. 318-320). Die Priorisierung der Segmente innerhalb der Vertriebsorganisation wird durch eine ABC-Analyse möglich. Diese Methode entspringt der Dispositionsplanung eingesetzter Verbrauchsmaterialien und lässt sich auf die Kundenstruktur replizieren. Die Einteilung erfolgt nach dem kundenspezifischen Umsatzanteil in drei Cluster: A (priorisierte Schlüsselkunden), B (wichtige Kunden) und C (Massenbetreuung). Die Schlüsselkunden äquivalent Cluster A sind von verstärkter Bedeutung und hervorgehoben zu betreuen, um Potenziale zu sichern. (Schawel & Billing, 2018, S. 16). Diese Methode ist vereinfacht und geläufig, jedoch umstritten. Eine Zielkundenauswahl muss vielmehr strategisch anhand einer mehrdimensionalen Betrachtung erfolgen. Neben dem Umsatz sind beispielsweise Wachstumstendenzen, Imageeffekte und Kooperationspotenziale wichtige Elemente der systematischen Kundenwertbestimmung (Winkelmann, 2013, S. 596). Mat- rixbasierte Verfahren sind aufwendiger, aber holistisch werthaltiger.
Nach dem Pareto-Prinzip generieren 20 Prozent der Kunden über 80 Prozent des Gesamtumsatzes eines Unternehmens (Beiz, 2021, S. 80). Jene A-Kunden sind von überproportionaler Bedeutung für den Betriebserfolg. Der hohen Relevanz folgend ist eine Unterscheidung zu regulären Kundensegmenten, welche durch eine höhere Fluktuation oder mindere Umsatzverantwortung abweichen, sinnvoll. Eine vorrangige Betreuung gewährleistet die unternehmensinterne Organisation eines Key-Account-Managements (KAM). Wichtig ist, ein KAM mit vollwertigen Handlungsmöglichkeiten auszustatten und gesamtheitlich im Unternehmen zu implementieren. Die Kommunikation nach außen, den Schlüsselkunden gegenüber, schafft Vertrauen und ein exklusives Betreuungsempfinden. Der gesamte Sales Cycle wird individualisiert auf die Bedürfnisse der ausgewählten Großkunden. Die Abstimmung mit den bestehenden Unternehmensbereichen wird moderiert und die Bearbeitung folgerichtig priorisiert gesteuert. Ein bedeutender Unterschied zur klassischen Feldbearbeitung von Kundensegmenten ist ein überdurchschnittlicher Kundenfokus. Die Key-Accounts werden bedarfsgerecht und größtmöglich individuell angesprochen, in Marketingkampagnen adressiert, bei der Portfoliogestaltung einbezogen und seitens der Vertriebsaktivität mittels differenzierter Prozesse aufgegriffen (Beiz, 2021, S. 82-84). Resultierend wird die hohe strategische Bedeutung hervorgehoben, welche sich aus den bestehenden und zukünftigen Großkunden ergibt.
Die Ausgestaltung eines KAM ist auf verschiedenen Wegen möglich und in der Praxis bewährt. Das Verständnis der Organisation gegenüber Key-Accounts bedeutet einen wichtigen Unterscheidungsgrund. Die reine Kategorisierung der Kundensegmente bei gleichbleibender Feldbetreuung wird als unechtes KAM bezeichnet. Winkelmann (2013, S. 594) beschreibt hingegen die dedizierte organisatorische Einrichtung im Sinne eines eigenen Unternehmensbereiches mit zuständigen Key-Account-Managern als echtes KAM. Eine weitergehende Unterscheidung erfolgt nach der Zuordnung des Organisationsmodelles. Im horizontalen KAM agieren dezentrale Zuständige in den verschiedenen regionalen Marktbereichen vor Ort. Das vertikale KAM verbindet dagegen Wissensstrukturen in einem spezialisierten Bereich als übergreifende Zentralinstanz (Beiz, 2021, S. 32-33).
Die Integration von einem KAM im Organisationsmodell ist kein Selbstzweck. Es verlangt nach einer strukturierten Implementierung und Einbettung in das strategische sowie operative Unternehmensgeschehen. Das St. Galier KAM-Konzept stellt einen bewährten Bezugsrahmen dar. Es beinhaltet sechs Kernelemente, welche in strategischer und operativer Ausgestaltung Thematisierung finden (Beiz, 2021, S. 38-39). Diese umfassen eine Situationsanalyse (Screening), die Zielfixierung (Strategy), die Mehrwertgestaltung (Solution), die Aufgabenzuteilung (Skills), die Organisationsstruktur (Structure) und die Steuerung (Scorecard). Die systematische Umsetzung fördert ein geordnetes KAM. Eine Übersicht über die Elemente findet sich im Anhang A (Abb. 1).
Eine Vertriebsstruktur basiert auf verschiedenen Grundsystemen. Direkter Vertrieb über eigene Außendienstmitarbeiter repräsentiert hohe Steuerbarkeit. Die indirekte Vertriebsform über Intermediäre fördert schnelles Wachstum. Eine Sonderform stellt der Einbezug eigenständiger Vertriebspartner im Franchising dar (Orgonâs, 2020, S. 150-153). Diese vertikale Vertriebskonzeption, bedeutend einem Gesamtsystem zwischen Produzenten und Intermediären, vereinfacht die Expansion und Risikominimierung für das ausgebende Unternehmen. Die Franchise-Nehmer erhalten ein vordefiniertes Rahmenwerk aus gesamtheitlichen Prozessabläufen, Marketingmaterialien und Wertschöpfungskapazitäten. Eine zentral angelegte Serviceschnittstelle und Beschaffung sind charakteristisch. Im Gegenzug erhält der Franchise-Geber eine periodische Gebühr von den Partnern.
Die Ausgestaltungsmöglichkeiten der Franchise-Nehmer beschränken die einheitliche strategische Ausrichtung der gesamten Unternehmung. Rahmenverträge sichern die Passung an zentrale Vorgaben, behalten aber Steuerungskapazitäten bei den Partnern. Die Implementierung eines ganzheitlichen KAM ist auf dieser Grundlage herausfordernd und nicht vergleichbar mit standardisierten Linienorganisationen. Bei diesen ist eine Implementierung als Abteilung vereinfacht. Im Franchising werden ein höherer Abstimmungsbedarf sowie eine klare Kompetenzzuweisung mit der Zentrale erforderlich. Gleichbedeutend mit der gemeinsamen Markenkommunikation und Wertschöpfung ist das KAM übergeordnet aufzusetzen, um Key-Accounts einheitlich anzusprechen. Eine Großkundensensibilisierung lediglich auf Partnerebene entspricht dem unechten KAM (Winkelmann, 2013, S. 594). Sollte eine organisationsbezogene Struktur bestehen, handelt es sich um horizontales KAM.
Die Reisebüroorganisation Global Travel ist eine international tätige Franchise-Marke. Seit 30 Jahren bestehend zeichnet das Unternehmen ein überdurchschnittliches Wachstum im Wettbewerbsvergleich sowie globales Portfolio aus. Kundenorientierung und ein internes Weiterbildungsprogramm für die Partner kennzeichnen die Global Travel. Über 300 inhabergeführte Reisebüros erwirtschaften als Franchise-Nehmer Vermittlungsumsätze mit Privat- und Geschäftskunden. Letztere sind in erhöhtem Anteil für den Unternehmenserfolg der Global Travel verantwortlich. Diese werden bisher nicht gesondert betreut. Denkbare Potenziale im Bereich der gezielten Key-Account-Betreuung bleiben unangetastet. Es erfolgt eine gleichwertige Betreuung aller Kunden über die Feldbearbeitung nach operativem Geschehen. Die Fallbeschreibung findet sich im Anhang B (Abb. 2).
Ziel dieser Fallstudie ist die Konzeption der strategischen Aspekte einer gesonderten Großkundenbetreuung. Dies erfolgt mit der konzeptionellen Entwicklung einer übergreifenden Implementierung eines KAM durch die Franchise-Marke. Weitergehend wird die Organisation des KAM, die Identifizierung der Key-Accounts sowie die Steuerungsaspekte fokussiert. Als Grundlage findet das St. Galier KAM-Konzept Anwendung.
Die Organisationsstruktur wird vorrangig im Bereich Structure des St. Galier Konzeptes aufgegriffen. Das KAM der Global Travel soll primär für Großkunden greifen, welche eine professionelle Betreuung standortübergreifend benötigen. Folglich ist ein unechtes KAM nach dem „Milizenprinzip“ (Beiz, 2021, S. 207) abzulehnen, welches standortbezogen je Franchise-Nehmer limitiert ist. Zudem ist eine einheitliche Betreuung durch die Franchise-Struktur nicht möglich, sollte eine Betreuung auf ungerichteter Büroebene erfolgen. Wichtig ist die Integration in die Gesamtorganisation als vertikales KAM, in der eine zentrale Betreuungsinstanz für Großkunden geschaffen wird. Diese eigenständige Organisationseinheit unterstützt den Flächenbetrieb bzw. die angeschlossenen Reisebüros übergeordnet. Bestandskunden werden direkt kooperierend betreut. Bedeutende Neukunden, bisher primär operativ durch die Reisebüros akquiriert, werden ebenfalls über das neue KAM strategisch koordiniert. Die Prozesse in der Kommunikation werden dahingehend unterstützt und die Abwicklung erleichtert, jedoch weiterhin im Zusammenspiel mit den Franchise-Nehmern koordiniert. Das KAM der Global Travel ist im Kern mit einer Stabsstelle im Sinne einer servicebezogenen Unterstützungseinheit (Service-KAM) vergleichbar. Es übernimmt darüber hinaus weitere Funktionen. Als persönlicher Ansprechpartner treten die Key-Account-Manager, welche Teil der neuen Unternehmensfunktion werden, den Schlüsselkunden gegenüber und steuern die Pflege der Managementsysteme. Weiterhin werden Verhandlungen mit Partneragenturen (Airlines, Hotelgesellschaften, Mietwagenanbietern) vom KAM zentral gesteuert und über die Franchise-Nehmer an die
Großkunden vermittelt. Die ausführende Kraft bleibt aufgrund der Franchise-Struktur das eigenständige Reisebüro. Die Argumentation zur Einrichtung des KAM als Stabsstelle mit erweiterten Funktionen wird durch die Notwendigkeit der Global Travel, Schlüsselkunden standortübergreifend zu betreuen, unterstrichen. Folgend entfällt die Matrixorganisation mit einem KAM ohne exklusive Verantwortungsbereiche und die Linienorganisation als KAM in Form einer von den Büros unabhängigen Struktur(Belz, 2021, S. 209-210).
Die vertikale Organisation gewährleistet eine zentrale Betreuung durch spezialisierte Manager. Diese werden in den Hauptgeschäftsstellen beschäftigt. Eine fixe Zuteilung nach Regionen ist nicht erforderlich, da die Partnerbüros die lokale Ansprache operativ weiterhin kundennah abdecken. Zudem sind die Partneragenturen, mit welchen das neue KAM die Verhandlungen führt, internationale Gesellschaften mit ebenso zentralen Instanzen (Annahme). Eine Spezialisierung einzelner Mitarbeiter innerhalb der KAM-Struktur hinsichtlich kultureller Besonderheiten und Länderunterschieden ist dennoch empfehlenswert, um Reisegewohnheiten situativ wahrzunehmen. Die Anwerbung von Fachkräften für das KAM ist Teil der operativen Umsetzung. Die Rahmenbildung erfolgt strategisch. Neben externen Managern soll intern für die neue Position geworben werden. Die bestehende Weiterbildungsstruktur der Global Travel ist dafür einsetzbar, die Mitarbeiter für neue Aufgabenbereiche nachhaltig zu schulen. Bei der internen Anwerbung von neuen Key-Account-Managern ist es wichtig zu beachten, dass eine klare Kommunikation mit den Franchise-Nehmern sichergestellt werden muss, um Fehlanreize und interne Beschäftigungskonkurrenz zu vermeiden. Ein Augenmerk der Personalorganisation wird auf die Ausbildung bzw. das Vorhandensein von Soft Skills gelegt. Dies folgt der regulären Geschäftsaktivität der Global Travel, kundenindividuelle Angebote zu erstellen und durch ein überdurchschnittliches Serviceversprechen zu überzeugen. Folgend ist die Betreuungstiefe der einzelnen Key-Account-Manager, wie viele Schlüsselkunden betreut werden, limitiert. Um eine kundennahe Bearbeitung ebenso strategisch vorzubereiten, empfiehlt sich eine niedrige einstellige Anzahl Großkunden pro Manager (Beiz, 2021, S. 212).
Bezüglich der Entscheidungsprozesse innerhalb der Kundenbearbeitung wirkt das KAM als moderierende Kraft zwischen Schlüsselkunde und eigenständigem Reisebüro (Flächenvertrieb). Eine enge Abstimmung und kooperative Abläufe sind umzusetzen. Gleichermaßen werden Prozesse durch das KAM auf Effizienz und Kundenorientierung geprüft. Als führender Verhandlungspartner mit den Reiseagenturen sind neben operativen Kompetenzen strategischen Befähigungen auf das auszugründende KAM auszulagern. Selbiges gilt für eine Einbindung in die unternehmenseigene Kundenservicestruktur im Sinne eines einheitlichen Umgangs. Insgesamt ist eine starke Verknüpfung zwischen operativ zuständigen Franchise-Partnern sowie strategisch einflussnehmendem KAM wichtig. Die transparente Anpassung der Unternehmenskultur bezüglich einer gesamtheitlichen Betreuung, systematischen Prozesstransformation und aktiven Kommunikation des KAM wirkt unterstützend.
Die Auswahl der Schlüsselkunden anhand einer systematischen Analyse bedeutet eine Grundvoraussetzung für den Erfolg des KAM (Homburg et al., 2002, S. 38-39). Im Rahmen des St. Galier Konzeptes wird diese Thematik primär im Bereich Strategy aufgegriffen. Für die Global Travel sind verschiedene Kriterien relevant, um die internationale Kundenbasis zu analysieren. Eine umsatzbasierte ABC-Analyse liefert Auswahltendenzen. Mittelfristig ist eine analytischere Betrachtung empfehlenswert. Neben weiteren Indikatoren sind Zukunftstendenzen wichtig. Dies ist für die Global Travel bedeutend, da es sich um einen Wachstumsführer im Markt handelt, welcher die Position langfristig zu sichern versucht. Eine mehrdimensionale Betrachtung unter Verwendung einer Bewertungsmatrix ermöglicht die analytische Auswahl und Einbeziehung quantitativer ökonomischer als auch qualitativer vorökonomischer Kennzahlen differenzierter Gewichtung. Der Selektionsprozess verläuft in zwei Stufen. Nach einer initialen Zusammenstellung von Mindestanforderungen (Geschäftskunden etc.) werden die Kunden in einer Scoringtabelle verglichen (Beiz, 2021, S. 89). Die Vorselektion in Stufe 1 mindert den Aufwand der nachgelagerten Analyse.
In nachfolgender Tabelle 1 ist eine Matrix mit vorgeschlagenen Kriterien anhand von fünf Beispielkunden der Global Travel abgebildet. Die Matrix wird durch Annahmen ergänzend der Fallstudie vervollständigt. Die Grenze zur Klassifizierung als Schlüsselkunde und die entsprechenden Gewichtungen werden strategisch durch das KAM sowie Top-Management festgelegt.
Das Scoring von Kunden darf nicht als Einmallösung verstanden werden. Eine regelmäßige Anpassung der Gewichtungskriterien, Parameter und Kundenauswahl ist durch das KAM strategisch sowie operativ durchzuführen. Eine kontinuierliche Marktbeobachtung erweitert die Analyse um potenzielle Neukunden. Das KAM der Global Travel schließt diese Kundenkategorie neben bestehenden ein.
Tab. 1: Matrix zur Schlüsselkundenbestimmung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von Beiz, 2021, S. 86-89 und Winkelmann, 2013, S. 596-597.
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