Die Alterung der Erwerbsgesellschaft fordert ein Umdenken in Bezug auf die praktizierte Personalpolitik. Aktuell ist diese bestimmt durch Frühverrentung, Altersteilzeit oder Fortbildungsmaßnahmen bis maximal 40-45 Jahren. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, bedarf es einer Personalpolitik, die alle im Unternehmen vorhandenen Potentiale nutzt und fördert. Das bedeutet, dass sich die Einstellung gegenüber Älteren grundlegend ändern sollte, die bisher geprägt ist von der Annahme, dass Ältere weniger leistungsfähig und innovativ sind (vgl. Buck, Weidenhöfer 2006, S. 113).
Arbeitsstrukturen ändern sich immer öfter und somit auch die Arbeitsanforderungen. Um sich diesen Anforderungen anpassen zu können, muss eine fortwährende Bereit-schaft des Einzelnen zum Lernen gegeben sein. Die Aktualität des Wissens ist ent-scheidend für den Unternehmenserfolg, da 80% der heutigen Produktivitätszuwächse aus dem Einsatz von Wissen resultieren. Wissen selbst jedoch unterliegt einer immer kürzeren Halbwertszeit und somit ist dauerhafte Weiterbildung unumgänglich. Wird dies von Erwerbspersonen und Unternehmen ignoriert, droht die Gefahr, dass dieses Wissen nach einer Umstrukturierung oder technologischen Neuerung nicht mehr nutzbar ist und der Arbeitnehmer nicht mehr beschäftigungsfähig ist (vgl. Rump 2005, S. 14ff). Um beschäftigungsfähig zu sein, bedarf es nach dem Employabilitykonzept nicht nur eine fachliche Qualifikation, die dem aktuellen Wissensstand entspricht, sondern auch ein hohes Maß an überfachlichen Kompetenzen, wie z. B. Teamfähigkeit oder unternehmerisches Denken und Handeln. Zusätzlich sind es die eigenen Einstellungen und Haltungen, die die Beschäftigungsfähigkeit des Einzelnen sichern. Zusammengefasst bilden die Kernelemente der Employability also die fachliche Qualifikation, die überfachlichen Kompetenzen und bestimmte Einstellungen sowie Werte des Einzelnen (vgl. Rump 2005, S. 21).
Der Employability-Ansatz in seiner Komplexität bietet dem Unternehmen viele Vorteile, jedoch stellt sich die Frage, ob der Ansatz tatsächlich auf jedes Unternehmen flexibel anwendbar ist. Das produzierende Gewerbe hat in der Regel mehr Möglichkeiten, die-sen Ansatz umzusetzen als ein jugendzentriertes Dienstleistungsgewerbe.
Die zentrale Fragestellung für diese Arbeit lautet daher: Wie kann der Employability-Ansatz Unternehmen helfen, die durch die demografische Entwicklung verursachten Personalprobleme zu lösen?
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Methodisches Vorgehen bei der Arbeit
1.4 Aufbau und Struktur der Arbeit
2 Der demografische Wandel und seine Folgen für das Personalmanagement
2.1 Grundlagen des demografischen Wandels
2.1.1 Gründe für den demografischen Wandel und die Auswirkungen auf die deutsche Gesamtbevölkerung
2.1.1.1 Geburtenrate (Fertilität):
2.1.1.2 Mortalität
2.1.1.3 Mobilität
2.2 Auswirkungen des altersstrukturellen Wandels auf Betriebe und Personalmanagement
2.2.1 Alterung der Belegschaft und Verknappung der Arbeitskräfte
2.2.2 Gefahr der ausbleibenden Innovationskraft
2.3 Mögliche Betrachtungsweisen des Begriffs „Alter“
2.3.1 Definition von älteren Arbeitnehmern und die Problemantik der Eingrenzung des Begriffs
2.3.2 Leistungsänderungen im Alter
2.3.3 Veränderung der Wahrnehmung
2.3.4 Veränderung der Psychomotorik im Alter
2.3.5 Veränderung der kognitiven Leistungsfähigkeit im Alter
2.3.6 Veränderung der Lernfähigkeit
2.4 Risiken und Vorteile bei der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer
2.4.1 Qualifikationsrisiko bei älteren Mitarbeitern
2.4.2 Gesundheitsrisiko von älteren Mitarbeitern
2.4.3 Vorteile bei der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer
2.5 Zukünftige Herausforderungen des Personalmanagements bei schrumpfendem Erwerbspersonenpotenzial
2.5.1 Rekrutierung von erwerbsfähigen Personen
2.5.2 Lebenslanges Lernen zur Sicherung der Innovationsfähigkeit
3 Der Employability-Ansatz
3.1 Die verschiedenen Perspektiven des Employability-Konzepts
3.1.1 Mikroperspektive
3.1.2 Mesoperspektive
3.1.3 Makroperspektive:
3.2 Employability als Folge einer veränderten Arbeitswelt
3.2.1 Wirtschaftliche Entwicklung
3.2.2 Technologische Entwicklung
3.2.3 Gesellschaftlicher Wertewandel
3.3 Historische Entwicklung und heutige Bedeutung des Employability-Ansatzes
3.3.1 Von der Qualifikation zur Kompetenz – das Konzept von Employability
3.4 Die wichtigsten Handlungsfelder im Unternehmen zur Förderung der Employability
3.4.1 Handlungsfeld Unternehmenskultur
3.4.2 Handlungsfeld Führung
3.4.2.1 Gewährung von Freiräumen
3.4.2.2 Förderung der Motivation
3.4.2.3 Übertragung herausfordernder Aufgaben
3.4.2.4 Vorbildfunktion
3.4.2.5 Loslassen-Können
3.4.2.6 Vermittlung von Glaubwürdigkeit
3.4.2.7 Schaffen einer Wissenskultur
3.4.3 Handlungsfeld Organisation
3.4.3.1 Gleichwertigkeit von informeller und formaler Struktur
3.4.3.2 Entscheidungsbefugnisse, Verantwortlichkeiten und Handlungsspielräume
3.4.3.3 Kurze und effiziente Informationskanäle und Entscheidungswege
3.4.4 Handlungsfeld Personalentwicklung
3.5 Konsequenzen für den Erwerbstätigen und Unternehmen
3.5.1 Die Bedeutung der Eigenverantwortlichkeit zum Erhalt der Employability
3.5.2 Lebenslanges Lernen
3.5.3 Ein neues Karriereverständnis
3.5.4 Der neue psychologische Vertrag
3.6 Ängste und Befürchtungen auf Mitarbeiterseite gegenüber dem Employabilitykonzept
3.7 Ängste und Befürchtungen im Zusammenhang mit Employability aus Unternehmensseite:
4 Eignung des Employability-Ansatzes im Personalmanagement als Maßnahme zur Überwindung der Probleme des demografischen Wandels
4.1 Ableitung der Evaluationskriterien aus Sicht des Managements
4.1.1 Effizienz
4.1.2 Kompatibilität
4.1.3 Flexibilität
4.1.4 Nachhaltigkeit
4.1.5 Risiken
4.2 Betrachtung des Employability-Ansatzes bezüglich der Eignung für Arbeitnehmer und Unternehmen
4.2.1 Kritische Analyse der Weiterbildung als Aspekt des Employability-Ansatzes
4.2.2 Kritische Analyse der Gesundheitsförderung als Aspekt für Employability
4.3 Auswertung der Analyse und Beantwortung der Problemstellung
4.4 Handlungsempfehlungen
4.4.1 Altersstrukturanalyse
4.4.2 Gesundheitsförderung
4.4.2.1 Arbeits- und Technikgestaltung
4.4.2.2 Führung
4.4.2.3 Personaleinsatzplanung
4.4.3 Personal- und Kompetenzentwicklung
4.4.3.1 Arbeitsplatzbezogene Weiterbildung
4.4.3.2 Intergenerativer Wissenstransfer
5 Zusammenfassung und Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, ob der Employability-Ansatz dazu geeignet ist, die durch den demografischen Wandel verursachten Herausforderungen im Personalmanagement zu mildern. Hierbei werden sowohl betriebliche Maßnahmen als auch die Eigenverantwortung der Arbeitnehmer analysiert, um eine nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit in einer alternden Arbeitswelt zu gewährleisten.
- Auswirkungen des demografischen Wandels auf Unternehmen und Arbeitsmarkt
- Kompetenzentwicklung und lebenslanges Lernen als Kernbestandteile von Employability
- Handlungsfelder für Unternehmen (Unternehmenskultur, Führung, Organisation, Personalentwicklung)
- Evaluierung der Eignung des Employability-Ansatzes anhand von Kosten-Nutzen-Kriterien
Auszug aus dem Buch
3.4.3 Handlungsfeld Organisation
Eine Organisation muss so geschaffen sein, dass Mitarbeiter nicht permanent an ihre Grenzen stoßen, sondern so, dass sie sich einbringen können. Dies bedingt, dass einschränkende Systemgrenzen durchlässiger werden und somit Systeme miteinander vernetzbar werden (vgl. Kres 2007, S. 97). Ein Unternehmen muss sich als „Lernende Organisation“ begreifen, in dem Strukturen durchlässig und flexibel gestaltet sind (vgl. Rump, Eilers 2005, S. 45). Eine entwicklungsfähige Organisation zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:
3.4.3.1 Gleichwertigkeit von informeller und formaler Struktur
Dies bedeutet, dass bereichsübergreifend gearbeitet werden kann, indem Projektarbeiten und Kommunikationswege gefördert werden, die diesem Anspruch genügen. Gewachsene und von den Mitarbeitern selbst erschaffene, also informelle Strukturen müssen gleichwertig zu den bewusst geschaffenen, also formalen Strukturen behandelt werden, was in der Praxis jedoch nur sehr langsam anerkannt wird. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass das operative Tagesgeschäft ausschließlich in dieser Gleichwertigkeit abgewickelt wird (vgl. Kres 2007, S. 102 / Rump, Eilers 2005, S. 45).
3.4.3.2 Entscheidungsbefugnisse, Verantwortlichkeiten und Handlungsspielräume
Kennzeichnend für die Employability unterstützende Organisationsstruktur ist der hohe Autonomiegrad sowie Handlungsspielraum der Mitarbeiter. Verantwortung wird also auf den Mitarbeiter übertragen, was eine Delegation von Entscheidungsbefugnissen bedingt. Hierfür wiederum ist eine flache Hierarchie notwendig. Ein Mitarbeiter wird jedoch nur dann diese Delegationen auch annehmen, wenn die Unternehmenskultur eine Fehlertoleranz hat, die den Mitarbeiter auch ermutigt, Verantwortungen anzunehmen und dabei auch gleich Unterstützung bietet, aus eigenen Fehlern zu lernen (vgl. Kres 2007, S. 103 / Rump, Eilers 2005, S. 46).
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Darstellung der Ausgangslage bezüglich demografischem Wandel und Wissensgesellschaft sowie Erläuterung der Zielsetzung und Methodik der Arbeit.
2 Der demografische Wandel und seine Folgen für das Personalmanagement: Analyse der Ursachen des demografischen Wandels und dessen Auswirkungen auf Innovationskraft, Belegschaftsstruktur und Arbeitsanforderungen.
3 Der Employability-Ansatz: Detaillierte Darstellung des Employability-Konzepts, seiner Perspektiven, Handlungsfelder für Unternehmen und der Konsequenzen für das Individuum.
4 Eignung des Employability-Ansatzes im Personalmanagement als Maßnahme zur Überwindung der Probleme des demografischen Wandels: Kritische Evaluation des Ansatzes anhand von Effizienz, Kompatibilität und Nachhaltigkeit sowie konkrete Handlungsempfehlungen.
5 Zusammenfassung und Fazit: Synthese der Ergebnisse und abschließende Bewertung der Eignung des Employability-Ansatzes als Strategie für die Arbeitswelt von morgen.
Schlüsselwörter
Employability, Demografischer Wandel, Personalmanagement, Lebenslanges Lernen, Kompetenzentwicklung, Innovationsfähigkeit, Unternehmenskultur, Altersstrukturanalyse, Gesundheitsförderung, Erwerbspersonenpotenzial, Wissenstransfer, Fachkräftemangel, psychologischer Vertrag.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht den Employability-Ansatz als strategische Antwort auf die personalwirtschaftlichen Herausforderungen, die sich durch den demografischen Wandel und die Entwicklung zur Wissensgesellschaft ergeben.
Was sind die zentralen Themenfelder der Untersuchung?
Im Zentrum stehen die Auswirkungen des demografischen Wandels, die verschiedenen Ebenen des Employability-Konzepts (Mikro-, Meso-, Makroperspektive) und die spezifischen Handlungsfelder im Unternehmen, wie etwa Personalentwicklung und Gesundheitsmanagement.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist zu prüfen, wie der Employability-Ansatz Unternehmen dabei unterstützen kann, die durch den demografischen Wandel verursachten Personalprobleme zu lösen und die Beschäftigungsfähigkeit der Belegschaft nachhaltig zu sichern.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturrecherche zum demografischen Wandel und dem Employability-Management. Die Evaluation der Maßnahmen erfolgt mittels einer Kosten-Nutzen-Analyse sowie unter Berücksichtigung von Kriterien wie Effizienz, Kompatibilität und Nachhaltigkeit.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine Analyse der demografischen Herausforderungen, eine detaillierte Darstellung des Employability-Konzepts mit seinen Handlungsfeldern für Führung und Organisation sowie eine kritische Bewertung der Eignung dieses Ansatzes für Unternehmen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit ist primär durch Begriffe wie Employability, Personalmanagement, demografischer Wandel, lebenslanges Lernen und Kompetenzentwicklung gekennzeichnet.
Welche Rolle spielt die Eigenverantwortung der Arbeitnehmer?
Die Eigenverantwortung ist ein zentraler Baustein des Konzepts; der Arbeitnehmer muss aktiv seine Qualifikationen aktuell halten und zur Sicherung seiner Beschäftigungsfähigkeit beitragen, da Unternehmen diese nicht mehr auf Lebenszeit garantieren können.
Warum ist die Gesundheitsförderung ein integraler Bestandteil der Employability?
Gesundheit ist eine Grundvoraussetzung für Leistungsfähigkeit. Da körperliche und geistige Anforderungen im Alter variieren, hilft ein gezieltes Gesundheitsmanagement dabei, die Einsatzfähigkeit der Mitarbeiter langfristig zu erhalten und Fehlzeiten zu reduzieren.
Was bedeutet der "neue psychologische Vertrag"?
Er beschreibt den Wandel im Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer: Anstatt Arbeitsplatzsicherheit auf Lebenszeit gegen Loyalität zu tauschen, wird nun Beschäftigungsfähigkeit gegen die Offenheit zur kontinuierlichen Kompetenzentwicklung getauscht.
- Arbeit zitieren
- Arne Graf (Autor:in), 2009, Der Employability-Ansatz: Antwort auf die Probleme des demografischen Wandels. Möglichkeiten und Grenzen, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/129159
