Abbildungsverzeichnis
1. Textteil zu Aufgabe 1
1.1 Was ist Motivation bzw. ein Motiv
1.2 Was ist Macht
1.3 Deskriptives Modell des Machthandelns
1.4 Implikationen eines ausgeprägten Machtmotivs auf den Führungsstil
1.5 Entwicklungsherausforderungen für Führungskräfte mit ausgeprägtem Machtmotiv
2. Textteil zu Aufgabe 2
2.1 Abgrenzung des Risikowahl- vom Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs- Modell
2.2 Risikowahl-Modell in Anwendung
3. Textteil zu Aufgabe 3
3.1 Wiederholung Motivation und Anreiz
3.2 Abgrenzung intrinsischer und extrinsischer Motivation
3.3 Spanne intrinsisch und extrinsisch motivierten Verhaltens
3.4 Intrinsische und extrinsische Motivation im Führungsprozess
3.5 Definition variabler Vergütungssysteme
3.6 Vor-dinische Motivation
3.7 Verbesserung einer fehlenden intrinsischen Motivation bei Arbeitnehmern
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Machtquellen/-ressourcen
Abbildung 2: Das VIE-Modell im Vergleich zum Risikowahl-Modell
Abbildung 3: Basisbedürfnisse im Vergleich zur Verhaltensregulation
Abbildung 4: Probleme variabler Vergütungssysteme in Bezug auf deren Auswirkungen auf intrinsische und extrinsische Motivation
Deskriptives Modell des Machthandelns - Welche Auswirkungen hat ein Machtmotiv von Führungskräften?
Ein Motiv oder auch Bedürfnis, Ziel oder Interesse entsteht immer aus dem Prozess der Motivation, welches das Verhalten der Person antreibt und lenkt (Welte-Bardtholdt, 2015, S.17). Damit beschreibt die lateinische Übersetzung des Wortes movere, was so viel wie bewegen beutetet, sehr passend „die Ausrichtung des momentanen Lebensvollzuges auf einen positiv bewerteten Zielzustand hin oder von einem als negativ bewerteten weg“ (Lippmann & Pfister, 2019, S. 654). Damit ist Motivation dafür verantwortlich, dass das Individuum physische und psychische Aktivitäten einleitet, um ein gewisses Ziel zu erreichen (Welte-Bardtholdt, 2015, S.17). Herunter gebrochen bezeichnet Motivation den Einsatz großer Anstrengungen, um zielgerichtete Bedürfnisse, Motive und Wünsche zu verfolgen und zu befriedigen. Eine Form der Motivation ist das Motivieren von Anderen, bei dem die Situation von außen bspw. durch einen Gehalts-Boni oder von innen durch die Aktivierung von leidenschaftlich geteilten inneren Einstellungen positiv beeinflusst wird (Lippmann & Pfister, 2019, S. 654-655). Eine Hauptaufgabe der Führungskraft ist es damit die Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu motivieren und die aktuelle persönliche Lage des Arbeitnehmers in der Beeinflussung seines Verhaltens hinsichtlich der Leistungssteigerung für das Unternehmen zu berücksichtigen (Lippmann & Pfister, 2019, S. 655).
Doch weshalb entscheidet sich ein Mensch für oder gegen ein Ziel? Man spricht hier vom ersten Aspekt zielgerichteten Verhaltens, den Beweggründen oder auch „Anreizen“ und somit von der Ausrichtung des individuellen Verhaltens. Unter dem Aspekt der Ausrichtung, sammeln sich also alle Anreize, sei es aus der Tätigkeit selbst (Tätigkeitsanreize) oder als Ergebnis der Zielerreichung (Zweckanreize), weshalb ein bestimmtes Ziel verfolgt wird. Diese Anreize ergeben final jedoch nicht zwingend eine Handlung, da das Individuum zusätzlich die Erfolgswahrscheinlichkeit der Situation bewertet und anschließend abwägt, ob der Aufwand in einem positiven Verhältnis zum zu erwartenden Nutzen steht. Damit besteht ein komplexe Wechselwirkung zwischen den Zielen, Motiven (Beweggründen) und den möglichen Gelegenheiten der Umwelt und deren Erfolgsaussichten. Man kategorisiert in diesem Zuge, drei verschiedene Erwartungen bzw. Realisierungschancen (Lippmann & Pfister, 2019, S. 655-656):
1.) Situations-Ergebniserwartungen: Die subjektive Wahrscheinlichkeit des Erfolgs ohne eignes Zutun
2.) Handlungs-Ergebniserwartungen: Die subjektive Wahrscheinlichkeit, das eigenes Zutun zum Erfolg führen
3.) Ergebnis-Folgeerwartungen: Führt das Ergebnis zu langfristigem Erfolg?
Damit kann also festgehalten werden, dass das Verhalten durch ein Zusammenspiel aus in der Person liegenden Motiven, Bedürfnissen, Zielen und Interessen sowie außerhalb der Person liegenden Faktoren wie Gelegenheiten, Anforderungen und Anreizen entsteht (Lippmann & Pfister, 2019, S. 655; Welte-Bardtholdt, 2015, S. 18).
Im Wesentlichen werden drei Faktoren zielgerichteten Verhaltens differenziert. Dabei wurde der erste Faktor (Ausrichtung des Verhaltens) bereits näher erläutert. Die Ausdauer (Persistenz) und Intensität komplementieren das zielgerichtete Verhalten eines Menschen. Während die Ausdauer, wie das Wort schon beschreibt, das konsistente Weitermachen trotz eventueller Ablenkungen meint, bezieht sich die Intensität auf die subjektiv zu mobilisierende Anstrengung, die aufgebracht werden muss um das Ziel zu erreichen. Da insbesondere das Motiv der Macht Hauptbestandteil anschließender Ausarbeitungen sein soll, präsentiert die nächste Aufzählung vollständigkeitshalber die zwei weiteren Motivthemen der aktuellen Motivationsforschung (Welte-Bardtholdt, 2015, S.17):
1.) Leistungsmotiv: Hoffnung auf Erfolg vs. Furcht vor Misserfolg
2.) Machtmotiv: Hoffnung auf Macht vs. Furcht vor Machtverlust
3.) Anschlussmotiv: Hoffnung auf Anschluss vs. Furcht vor Zurückweisung
Bevor wir den Begriff der Macht und des zuvor beschriebenen Motivs, im Sinne von Motivation miteinander in Verbindung setzten, muss zunächst geklärt werden was Macht ist? Dabei ist zwischen verschiedenen Definitionen je nach Wissenschaft zu differenzieren. Die dieser Arbeit eindringlichsten Definitionen entspringen primär der psychologisch orientierten Definition von Macht. So definierte Northouse (2016, S.10) Macht als Fähigkeit oder Potential Einfluss auf Glauben, Einstellungen und Verhaltensweisen zu nehmen. Dies kommt auch der Definition von Schmalt und Heckhausen (2010 nach Heckhausen & Heckhausen, 2018, S. 245) nahe, die zudem die asymmetrisch verlaufende Verhaltenskontrolle beschreibt, bei der in einem spezifischen Bereich, eine dyadische Beziehung aufgrund von ungleichen Zugriffen auf Machtquellen entsteht.
Doch reicht allein Macht um eigene Interessen gegen Andere durchzusetzen? Yukl (2013, S. 189) verknüpft Macht eng mit den beiden Faktoren des Einflusses und der Autorität und bezeichnet das Ganze als ein Wirkungsgefüge, bei der Autorität streng genommen eine Quelle der Macht ist. Dennoch kann festgehalten werden, dass ein Akteur dann seine Machtposition verbessert, wenn er die Anzahl an Möglichkeiten der Einflussnahme erhöht und sich eine mit Autorität assoziierte Position erarbeitet (Lippmann & Pfister, 2019, S. 939).
Aber warum scheint es manchen Menschen wichtig zu sein eine machtvolle Position zu haben und Anderen nicht? Hierbei spricht man nach Russell (1938/2004, S. 10) von einer ungleichen Verteilung des Machtmotivs, als Wunsch auf andere Personen Einfluss auszuüben (Heckhausen & Heckhausen, 2018, S. 248). So gehört das Machtmotiv, genauso wie das Anschluss- und Leistungsmotiv zu den drei stärksten menschlichen Motiven, beinhaltet jedoch deutliche interindividuelle Ausprägungen hinsichtlich des Machtniveaus (Heckhausen & Heckhausen, 2018, S. 247). Damit haben nach Macht strebende Menschen einen ausgeprägteren Anreiz, Stärke und soziale Wirksamkeit zu erleben, um sich einerseits ihrer Überlegenheit und Kontrolle zu vergewissern und andererseits Handlungsautonomie zu sichern, bei der die Person Entscheidungen aufgrund ihre Machtposition ohne Absprache mit Betroffenen treffen kann (Heckhausen & Heckhausen, 2018, S. 248). Dadurch lässt sich jedoch immer noch nicht klären, wie die Wirkung von Macht von einer Person bei einer Anderen erzeugt wird. Nach dem Wirkungsmodell ergeben sich drei wesentliche Wirkungsebenen, durch die Macht ausgelöst wird (Lippmann & Pfister, 2019, S. 940):
Macht durch die Person (Zwischenmenschlich):
Person A besitzt Charisma, Expertisen, Fähigkeiten, stimulierende Persönlichkeitsmerkmale, Intelligenz, Wortgewandtheit etc. und nutzt dies gegenüber Person B aus, um im sozialen Austausch Einfluss zu nehmen.
Macht durch eine Rolle / Position (Zwischenmenschlich - soziales System):
Person A besitzt in einem System eine Rolle bzw. Position mit Macht und Einfluss aufgrund von legitimierter Belohnung und Bestrafung (Bspw. Gehaltserhöhung oder Abmahnung) sowie Zugang zu sensiblen Informationen.
Macht durch ein soziales System (Soziales System):
Person A besitzt innerhalb eines sozialen System, wie einer Arbeitsgruppe, die informelle Führung und nutzt diese Macht / Position, um Interessen des Teams aber auch der eigenen Person durch Einflussnahme auf Arbeitsgruppenmitglieder durch zusetzten.
Diesen drei Ebenen lassen sich unterschiedliche Machtquellen/-ressourcen zuordnen, die je nach Forscher variieren.
Macht durch die Person (Zwischenmenschlich) - Machtquellen/-ressourcen:
Hierbei liegen die Ressourcen der Macht innerhalb der Fähigkeiten und Fertigkeiten der Person und nicht aufgrund ihrer Position in einem sozialen System wie die einer Organisation. Dazu zählen somit die Macht durch Expertentum, Identifikation, Charisma und rationale Überzeugung (Lippmann & Pfister, 2019, S. 942-943).
Macht durch eine Rolle / Position (Zwischenmenschlich - soziales System) - Machtquellen/-ressourcen:
Hierbei liegen die Ressourcen der Macht innerhalb der mit der Position legitimierten Autorität, die gewisse Einfluss- und Entscheidungsmöglichkeiten bereitstellt. Hierzu zählen somit die Optionen zur Belohnung und Bestrafung von anderen sowie die Legitimation zur Durchsetzung von angebrachten Verhaltensweisen / Normen bzw. Werten, die das soziale System vorschreibt und durch die Führungsposition durchgesetzt werden sollen.
Macht durch ein soziales System (Soziales System) - Machtquellen/-ressourcen:
Hierbei entstehen die Ressourcen der Macht durch den Zugriff auf Informationen aufgrund einer legitimierten Position in einem sozialen System wie bspw. einer Organisation oder aufgrund von gleichen Interessen mit ähnlichem Machtniveau. Dieser Zusammenschluss stärkt unter Umständen die Machtposition beider Parteien und erzielt eine noch einflussreichere Position, um gemeinsame Ziele innerhalb des sozialen Systems durchzusetzen.
Abbildung 1 listet die genannten Machtquellen/-ressourcen nochmals auf:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Machtquellen/-ressourcen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung anLippmann & Pfister,2019, S. 944)
Das deskriptive Modell des Machthandelns nach Schmalt und Heckhausen (2010) erklärt das Zusammenspiel von machtmotivierten Menschen und deren Nutzung von Machtquellen gegenüber der zu beeinflussenden Zielperson (Welte-Bardtholdt, 2015,
1 Schritt:
Der erste Schritt des Modells befasst sich mit der Prämisse, dass die machtausübende Person feststellt, dass sie ihr Ziel nur dann erreichen kann sofern sie bereit ist andere Personen zu beeinflussen. Ihr Ziel ist also vom Zutun andere abhängig und benötigt auf Seiten der zu beeinflussenden Personen eine Lenkung dessen Verhaltens.
2. Schritt:
Im zweiten Schritt gibt der Machtausübende der Zielperson zu erkennen, welches Verhalten von ihr erwartet wird. Lenkt die Zielperson dabei ohne Gegenwind ein, ist der Prozess der machtmotivierten Person bereits zu ihren Gunsten beendet, da sie davon ausgehen kann, dass die Zielperson in ihrem Interesse handeln wird.
3. Schritt:
Nimmt die Zielperson hingegen eine opportunistische Position ein, muss sich der Machtausübende über seine Machtquellen bewusst sein und unter Berücksichtigung der Erfolgswahrscheinlichkeiten ausnutzen (siehe Machtquellen Abbildung 1).
4. Schritt:
Eine weiterer Punkt der Berücksichtigung im Zusammenhang der Erfolgswahrscheinlichkeiten verdient, ist der der eigenen Hemmungen Machtquellen gegenüber der Zielperson auszunutzen. So kann der Machtausübende Angst vor den Machtquellen der Zielperson haben, seine eigenen Fähigkeiten in Frage stellen, aber auch finanzielle oder sozial-gesellschaftliche Folgen befürchten.
5. Schritt:
Hat die machausübende Person ihre Vor- und Nachteile gegeneinander abgewogen und eine positive Kosten-Nutzen-Relation erkannt, werden die passenden Machtquellen gegenüber der Zielperson angewendet.
6. Schritt:
Die Reaktion der Zielperson ist von ihren eigenen Motiven und zu Verfügung stehenden Machtquellen abhängig. Sieht sie auf Basis ihrer eigenen Macht die Möglichkeiten eines Kampfes, so kann dieser direkt durch Widerstand erfolgen oder indirekt durch signalisieren von Zustimmung mit der Absicht, diesen Sachverhalt durch späteres Zutun wieder umzukehren. Erkennt die Zielperson hingegen keinerlei Chance einer opportunistischen Haltung und verfügt über wenig machtvolle Gegenwehr, so kann sie unter missmutiger Miene den Einfluss hinnehmen, Selbstachtung verlieren oder die Anerkennung und den Respekt gegenüber der machtausübenden Person erhöhen.
7. Schritt:
Abschließend verändert ein positiver oder negativer Ausgang des Machthandelns der machtausübenden Person ihren eigenen Zustand. So können eigene Bedürfnisse revidiert, Zielpersonen in einem anderen Licht gesehen, Werte und Normen geändert sowie die Einschätzung zum eigenen Machtniveau angehoben werden.
Das Machtmotiv einer Führungskraft ergibt sich bereits durch einen Blick, was Führung laut fast allen auffindbaren Definitionen der Literatur ist. Es werden zwei wichtige Elemente konkretisiert (Lippmann & Pfister, 2019, S. 158):
1. Führung ist die Einflussnahme von Personen auf andere und
2. sie erfolgt gezielt durch Verfolgung von Zielen (organisations- und personenspezifisch)
Damit kann festgehalten werden, dass jede Führungskraft, ob nun aus eigenem Interesse nach Macht strebend oder auf Basis ihre organisationellen Aufgabe, mit Macht handelt um Personen im Interesse des Unternehmens auszurichten. Die Frage die sich stellt, ist inwiefern sich ihr Führungsstil gegenüber ihren Mitarbeitern verändert, sofern sie ein ausgeprägtes und damit über das normale Maß der Position hinaus angemessenes Machtmotiv besitzen.
Laut einer qualitativ angelegten Studie von Hoffmann (2003) nutzen Topmanager vier wesentliche Ressourcen, um ihre Macht zu erhalten oder auszubauen (Spisak & Della Picca, 2016, S. 160):
1. Leistung und Resultate erzielen (Erfolge vorweisen können)
2. physische und psychische Stärke ausstrahlen (Belastbarkeit, Durchhaltevermögen, Disziplin, hoher Einsatz, Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit)
3. tragfähiges Beziehungsnetz aufbauen und nutzen (vertikal und horizontal, innerhalb und außerhalb der Organisation)
4. „people management skills“ - Personalführungsfähigkeiten (Rekrutierung von kompetenten Mitarbeitenden, als Teamplayer auftreten, Teams motivieren)
Ausgehend von diesen, als existenziell zu betrachtenden Quellen der Machterhaltung/- ausbreitung, nutzt eine Führungskraft mit ausgeprägtem Machtmotiv in erster Linie einen autoritären Führungsstil, bei dem er als Machthabender die Ziele bestimmt. Hauptgrund dafür, untergebende Mitarbeiter wenig bis gar nicht im Entscheidungsprozess miteinzubeziehen, ist seine Auffassung als oberste Instanz am besten zu wissen wie verfolgte Ziele effizient erreicht werden können. Zudem steigert die Einflussnahme über das Verhalten seiner Mitarbeiter sein ausgeprägtes Bedürfnis Kontrolle über andere zu haben (Schirmer & Woydt, 2016, S. 166).
Eine nicht außer Acht zu lassende Variable der allgemeinen Betrachtung des Führungsstils einer Führungskraft, ist der moderierende Faktor der Situation. So beschreibt das Kontingenzmodell nach Fiedler das Zusammenspiel eines entweder aufgaben- oder personenbezogenen Führungsstils und der Günstigkeit der Situation. Im Kontext eines ausgeprägten Machtmotivs der Führungskraft, wird also in diesem Modell der aufgabenbezogene Führungsstil präferiert, bei dem die Leistungsergebnisse betont werden und somit produktivitätsorientiert geführt wird. Ob sich die Situation und damit Einflussnahme der Führungskraft auf die Zielperson als günstig ergibt, hängt von den Faktoren seiner eigenen Position (Belohnungs- und Sanktionspotenzial), der Aufgabenstruktur (je strukturierter Aufgabe und klare Ziele desto besser) und seiner Beziehung zum Geführten (Loyalität) ab (Schirmer & Woydt, 2016, S. 175-176).
Festzuhalten ist damit also, dass ein ausgeprägtes Machtmotiv einer Führungskraft autoritär-führend wirkt, um autark Entscheidungen zu treffen und keinerlei Kontrollverlust erleiden zu müssen. Dennoch muss erwähnt bleiben, dass eine Führungsposition kraft ihrer Definition mit Macht ausgestattet sein muss, um zielorientiert hierarchisch untergeordnete Instanzen zu lenken (Neuberger, 2002, S. 11 ff.)
Aus Sicht einer Organisation aber auch der Führungskraft und ihrer Weiterentwicklung selbst, stellt sich die Frage, welche Rahmenbedingungen gegeben sein müssen, um zielorientiert notwenige Machtquellen zu nutzen ohne ethisch hinterfragbar zu agieren. Damit ergibt sich die Forderung und anschließender Orientierung an einer Führungsethik, um einen Machtmissbrauch auszuschließen. Dabei reicht es nicht, die persönlichen Handlungsmaxime einer Führungskraft als Führungsethik festzulegen, da jeder Vorgesetzter unterschiedliche Auffassungen einer machtausübender Moral besitzt (Schirmer & Woydt, 2016, S. 39-41). Grundlegend muss sich einer Führungskraft ihrer Führungstätigkeit bewusst sein, um Auswirkungen für andere Personen in das Tun oder Lassen ihrerseits einzubeziehen. Elementarer Aspekt ist also die Akzeptanz der einhergehenden Verantwortung mit der Führungsposition als machtausübender Verhaltensbeeinflusser, der sowohl im Interesse der Organisation aber auch im Interesse der Mitarbeiter agieren muss (Lippmann & Pfister, 2019, S. 285).
Ein vielversprechender Ansatz ist die dialogische Führungsethik, die als prozedurale Ethik zwar nicht in der Lage ist, eine für alle Organisationen gültige Führungsethik zu entwickeln, jedoch die Basis darstellt, anhand derer ein Unternehmen eine solche für sich definieren kann. Dabei denkt die Führungskraft an die Interessen, Lebens- und Arbeitsqualität ihrer Mitarbeiter, trifft faire und ausgewogene Entscheidungen und agiert integer, vertraulich und vertrauensfördernd. So wird schnell deutlich, dass auch bei ausgeprägtem Machtmotiv einer Führungskraft moralische Werte und Normen gegenüber ihren Mitarbeitern bestehen bleiben müssen und geforderte Ergebnisse nicht ohne Rücksicht auf Verluste erwartet werden dürfen (Schirmer & Woydt, 2016, S. 42-43).
Damit eine normative Führungsethik als Schutz für Mitarbeiter, Führungskräfte und Organisationen bestehen kann, sollten Rahmenbedingungen geschaffen werden die eine unternehmensindividuelle Führungsethik umsetzt. So könnten grundsätzliche Verhaltensregeln, Werte sowie Normen des Umgangs und Miteinanders in einem Code of Conduct bzw. Ethikleitfaden manifestiert werden aber auch eine zu vergebene Führungsposition unter Berücksichtigung von ethischen Fragestellungen in Bezug auf die neu erlangte Macht als Vorgesetzter ausschlaggebend für die Besetzung sein. Wichtigstes Kriterium wird wohl die Einhaltung und Umsetzung durch das Top- und Middle-Management sein, um als Vorbilder den moralischen Codex einer ethischen und damit gerechten Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeitenden im Sinne eines erfolgreichen Unternehmens zu gewährleisten (Schirmer & Woydt, 2016, S. 44-45).
Das Risikowahlmodell von Atkinson und Abgrenzung zum VIE-Modell nach Vroom.
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