In Zeiten angespannter öffentlicher Haushaltslagen und sinkender Steuereinnahmen rücken Reformen von öffentlichen Verwaltungen verstärkt in den Mittelpunkt der Öffentlichkeit. Erhebliche Veränderungen im Umfeld von Verwaltungen führen dazu, dass sie sich zunehmend als moderne Dienstleistungsunternehmen begreifen müssen. Öffentliche Verwaltungen werden jedoch eher mit Bürgerferne bei der Leistungserbringung und mangelnder Flexibilität verbunden. Seit mehreren Jahren werden deswegen in Deutschland neue Führungs- und Steuerungskonzepte (Neues Steuerungsmodell) erprobt, die das alte Bürokratiemodell ablösen sollen. Leitbilder der Reformen sind die Outputorientierung sowie die dezentrale Ressourcenverantwortung. Damit rückt die betriebswirtschaftlichere Führung von öffentlichen Verwaltungen zunehmend in den Fokus der Betrachtung. Im Zuge dieser Entwicklungen wird in Nordrhein-Westfalen unter dem Begriff ‚Neues Kommunales Finanzmanagement’ das öffentliche Rechnungs- und Haushaltswesen reformiert, um das Fundament für eine qualitativ hochwertigere, betriebswirtschaftliche Steuerung von öffentlichen Verwaltungen zu legen.
Ziel dieser Arbeit ist es zu zeigen, welche Einsatzmöglichkeiten dabei ausgewählte Controllinginstrumente innerhalb von öffentlichen Verwaltungen besitzen. Dazu wird auf die notwendigen Modifikationen eingegangen, denn die betrieblichen Eigenschaften von öffentlichen Verwaltungen erlauben keine unmittelbare Übertragung aus der privatwirtschaftlichen Anwendung.
Eingebettet werden diese Überlegungen vor dem Hintergrund der Einführung des Neuen Kommunalen Finanzmanagements in Nordrhein Westfalen. Damit wird in Nordrhein Westfalen nicht nur das öffentliche Rechnungswesen reformiert, es verankert auch betriebswirtschaftliche Elemente innerhalb von Kommunalverwaltungen.
Inhaltsübersicht
1 Einleitung
1.1 Gegenstand und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Gang der Untersuchung
2 Öffentliche Verwaltungen als Untersuchungsobjekt
2.1 Öffentliche Verwaltungen im Sinne dieser Arbeit
2.2 Betriebliche Eigenschaften von öffentlichen Verwaltungen
2.2.1 Ziele und Handlungsmaxime
2.2.2 Beziehung zum Leistungsempfänger
2.2.3 Eigenschaften der Leistungserstellung
2.3 Bewertungsrahmen für Verwaltungshandeln
2.4 Neues Steuerungsmodell und Reformansätze
2.4.1 Dezentrale Ressourcen-, Fach- und Ergebnisverantwortung
2.4.2 Outputorientierung
2.4.3 Modernisierung von Steuerungskonzepten und Informationssystemen
3 Neues Kommunales Finanzmanagement
3.1 Ziele des Neuen Kommunalen Finanzmanagements
3.2 Exkurs: Kameralistik und erweiterte Kameralistik
3.3 Komponenten des Neuen Kommunalen Finanzmanagements
3.3.1 Ergebnisrechnung
3.3.2 Finanzrechnung
3.3.3 Bilanz
3.3.3.1 Eigenkapital
3.3.3.2 Sonderposten
3.3.4 Ansatz-, Bewertungs- und Abschreibungsregeln
3.4 Haushaltsplan
4 Controlling als Managementunterstützungsfunktion
4.1 Controllingbegriff
4.2 Verwaltungscontrolling
5 Controllinginstrumente in öffentlichen Verwaltungen
5.1 Abgrenzung von operativen und strategischen Controllinginstrumenten
5.2 Instrumente des operativen Controlling
5.2.1 Kosten- und Leistungsrechnung
5.2.1.1 Leistungsrechnung
5.2.1.2 Quantitative Leistungserfassung und -planung
5.2.1.3 Qualitätserfassung und Wirkungsrechnung
5.2.1.4 Kostenrechnung
5.2.1.4.1 Messung und Planung der Inputmengen
5.2.1.4.2 Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung
5.2.1.5 Traditionelle Kostenrechnungssysteme
5.2.1.5.1 Grenzplankostenrechnung
5.2.1.5.2 Starre und flexible Plankostenrechnung
5.2.1.6 Weiterentwicklungen von Kostenrechnungssystemen
5.2.1.6.1 Relative Einzelkostenrechnung
5.2.1.6.2 Prozesskostenrechnung
5.2.2 Benchmarking
5.2.2.1 Benchmarking als Informationsinstrument
5.2.2.2 Cost Benchmarking in öffentlichen Verwaltungen
5.2.2.3 Ergänzungen um Performance-Vergleiche
5.2.3 Budgetierung
5.2.3.1 Funktionen einer Budgetierung
5.2.3.2 Besonderheiten durch Kosteninformationen
5.2.4 Kennzahlensysteme
5.3 Instrumente des strategischen Controlling
5.3.1 Balanced Scorecard
5.3.1.1 Idee der Balanced Scorecard
5.3.1.2 Balanced Scorecard in öffentlichen Verwaltungen
5.3.2 Investitionsrechnung
5.3.2.1 Methodik der Kapitalwertentscheidung
5.3.2.2 Kapitalwertmethode in öffentlichen Verwaltungen
5.3.3 Lebenszykluskostenrechnung
5.3.3.1 Grundlagen der Lebenszykluskostenrechnung
5.3.3.2 Lebenszykluskostenrechnung als Instrument in öffentlichen Verwaltungen
5.3.4 Target Costing
5.3.4.1 Vorgehensweise des Target Costing
5.3.4.2 Public Target Costing
6 Resümee
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, wie Controllinginstrumente an die spezifischen betrieblichen Gegebenheiten öffentlicher Verwaltungen angepasst werden können, um eine betriebswirtschaftlich fundierte Steuerung im Rahmen des Neuen Kommunalen Finanzmanagements (NKF) in Nordrhein-Westfalen zu ermöglichen.
- Modernisierung öffentlicher Verwaltungen durch betriebswirtschaftliche Steuerungskonzepte.
- Einführung des Neuen Kommunalen Finanzmanagements (NKF) als Reformgrundlage.
- Analyse und Modifikation operativer Controllinginstrumente (KLR, Benchmarking, Budgetierung).
- Analyse und Modifikation strategischer Controllinginstrumente (Balanced Scorecard, Investitionsrechnung, Lebenszykluskostenrechnung, Target Costing).
- Herausforderungen der Übertragbarkeit privatwirtschaftlicher Verfahren auf den öffentlichen Sektor.
Auszug aus dem Buch
5.2.1.4 Kostenrechnung
Schwerpunkt der Kostenrechnung in öffentlichen Verwaltungen war eher in der Gebührenkalkulation zu sehen. Dabei beschränkte sich ihr Einsatz zumeist auf kostenrechnerische Verwaltungseinrichtungen. Eine Kostenrechnung als Teil einer controllingorientierten KLR besitzt die Aufgabe, weitergehende Informationen bereitzustellen.
5.2.1.4.1 Messung und Planung der Inputmengen
Auch die mengen- und zeitmäßige Erfassung und Planung von Inputfaktoren ist Aufgabe der Kostenrechnung. Sie ist strikt von der mengen- und zeitmäßigen Abbildung von Verwaltungsprodukten zu trennen. Vorleistungen anderer Verwaltungseinheiten sind Inputfaktoren. Eine Erfassung dieser Faktoren innerhalb einer Leistungsrechnung hat ebenfalls zur Folge, dass diese innerhalb der Leistungsrechnung geplant werden. Damit kehrt man jedoch schleichend zu einer Inputorientierung zurück, so dass die Planung und Erfassung der Inputmengen Aufgabe der Kostenrechnung sein muss.76
Bei personalintensiven Verwaltungstätigkeiten kann die mengenmäßige Aufnahme des notwendigen Inputs durch Zeiterfassungen erfolgen. Ebenso sind interne Produkte für eine Leistungserstellung erfassbar. Durch die Erfassung des Inputs notwendige Input-Output-Verknüpfungen hergestellt, die die innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen aufzeigen. Diese Eigenschaft ist umso interessanter, wenn Produktverantwortungen anhand der bestehenden Verwaltungsorganisation zugeordnet werden. Mit einer Kostenrechnung können dann Informationen bereitgestellt werden, um Änderungen innerhalb der Verwaltungsorganisation zu initiieren, die die internen Leistungsverflechtungen minimieren. Neben der Erfassung der Ist-Mengen ist auch die Planungsaufgabe aufzugreifen. Für standardisierbare Verwaltungstätigkeiten sind durch Arbeitsanalysen Richtzeiten bestimmbar. Produkte aus standardisierbaren Leistungen besitzen somit einen proportionalen Zusammenhang zwischen Input- und Outputmenge. Daraus können Planwerte für Inputfaktoren abgeleitet werden. Bei Produkten, die aus schwer oder gar nicht standardisierbaren Verwaltungstätigkeiten bestehen, können Richtzeiten für die Arbeitszeit nicht geplant werden. Hier kann allenfalls eine notwendige Inputmenge für die Herstellung einer Leistungsbereitschaft geplant werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Reformen öffentlicher Verwaltungen ein, erläutert die Notwendigkeit betriebswirtschaftlicher Führung und definiert das Ziel, Controllinginstrumente für den öffentlichen Sektor zu adaptieren.
2 Öffentliche Verwaltungen als Untersuchungsobjekt: Dieses Kapitel grenzt öffentliche Verwaltungen als Untersuchungsobjekte ab, analysiert deren spezifische betriebliche Eigenschaften und erläutert den Reformrahmen, insbesondere das Neue Steuerungsmodell.
3 Neues Kommunales Finanzmanagement: Der Abschnitt betrachtet das NKF als Reforminstrument für das kommunale Rechnungswesen, beschreibt dessen Drei-Komponenten-System und die Umstellung auf das Ressourcenverbrauchskonzept.
4 Controlling als Managementunterstützungsfunktion: Hier wird der Controllingbegriff definiert, eine koordinationsorientierte Konzeption für die Arbeit hergeleitet und das spezifische Verständnis für ein Verwaltungscontrolling begründet.
5 Controllinginstrumente in öffentlichen Verwaltungen: Dieses zentrale Kapitel prüft ausgewählte operative und strategische Controllinginstrumente wie KLR, Benchmarking, Budgetierung und Balanced Scorecard auf ihre Eignung und Modifikationsnotwendigkeit in der öffentlichen Verwaltung.
6 Resümee: Das Resümee fasst zusammen, dass Controlling trotz spezifischer Merkmale der öffentlichen Verwaltung ein notwendiges Element der Verwaltungsmodernisierung ist und ein erfolgreicher Einsatz vom Reformfortschritt und der Anpassung der Instrumente abhängt.
Schlüsselwörter
Controlling, Öffentliche Verwaltung, Neues Kommunales Finanzmanagement, NKF, Verwaltungsreform, Kosten- und Leistungsrechnung, Benchmarking, Budgetierung, Balanced Scorecard, Investitionsrechnung, Lebenszykluskostenrechnung, Target Costing, Ressourcenverbrauchskonzept, Effizienz, Effektivität
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Implementierung und Anpassung betriebswirtschaftlicher Controllinginstrumente in öffentlichen Verwaltungen, insbesondere vor dem Hintergrund der Reformen in Nordrhein-Westfalen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zu den Kernbereichen zählen das Neue Kommunale Finanzmanagement (NKF), die Transformation der Verwaltung hin zu einer leistungsfähigeren Dienstleistungseinheit sowie die methodische Evaluierung von Controlling-Verfahren.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel ist es aufzuzeigen, wie Controllinginstrumente trotz der Besonderheiten öffentlicher Verwaltungen (wie Sachzieldominanz und Fehlendes Gewinnstreben) modifiziert werden können, um eine effiziente und effektive Steuerung zu erreichen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit analysiert theoretische Konzepte und Methoden des betriebswirtschaftlichen Controllings und prüft deren Adaptierbarkeit auf den spezifischen Kontext der kommunalen Verwaltung unter Berücksichtigung gesetzlicher Rahmenbedingungen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Analyse von operativen (Kosten- und Leistungsrechnung, Benchmarking, Budgetierung, Kennzahlen) und strategischen Controllinginstrumenten (Balanced Scorecard, Investitionsrechnung, Lebenszykluskostenrechnung, Target Costing).
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Controlling, Öffentliche Verwaltung, NKF, Verwaltungsmodernisierung, Effizienz, Effektivität und Betriebswirtschaftliche Steuerung.
Warum ist eine einfache Übertragung privatwirtschaftlicher Controlling-Ansätze oft unmöglich?
Aufgrund der spezifischen betrieblichen Eigenschaften – wie fehlender Marktmechanismen, der Ausrichtung an politischen Zielen statt Gewinnmaximierung und der Pflicht zur Rechtmäßigkeit – lassen sich Konzepte nicht eins zu eins übertragen.
Wie unterscheidet sich die neue Doppik im NKF vom alten kameralistischen System?
Das NKF stellt vom reinen Geldverbrauchskonzept auf ein Ressourcenverbrauchskonzept um, das mittels einer doppischen Rechnungssystematik (Ergebnisrechnung, Finanzrechnung, Bilanz) ein detaillierteres Bild über Vermögen, Schulden und den tatsächlichen Werteverbrauch liefert.
Warum wird im Bereich der Budgetierung der "Fall 1" als Belohnung bezeichnet?
Im NKF kann eine Verwaltungseinheit, die effizienter wirtschaftet und die Kosten unter den Vorgaben hält, die Differenz als Belohnungseffekt nutzen, was einen Anreiz für wirtschaftliches Handeln schafft, der im alten System fehlte.
- Arbeit zitieren
- Robert Kosubek (Autor:in), 2005, Controlling in öffentlichen Verwaltungen - Anwendbarkeit von Controllinginstrumenten in öffentlichen Verwaltungen vor dem Hintergrund des NKF in Nordrhein Westfalen, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/116260
