In dieser Arbeit soll die Rolle von Führungskräften in Krisensituationen aufgearbeitet und nach einer kurzen Einführung zu Krisen und Krisenmanagement auf theoretische Ansatzpunkte, die Rollen von Führungskräften und ihre Kompetenzen aufgezeigt und mit Beispielen verdeutlicht werden.
Der überwiegende Teil akademischen Beitrage über Krisenmanagement beginnen mit der These, dass Krisen in den letzten Jahren scheinbar deutlich zugenommen haben. Vertritt man aber die Ansicht, dass Krisen für Organisationen Teil einer normalen unternehmerischen Evolution sind und technologiegetriebene Transparenz dieser Evolution eine öffentliche Plattform geben, so stellen sich neue Fragen z. B. ob Krisen tatsächlich nicht mehr als ein für Organisationen normales Phänomen sind.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Krisen
3. Krisenmanagement
4. Führungskräfte in Krisensituationen
4.1 Theoretische Ansatzpunkte von Führung und deren Führungsstilen/-rollen
4.2 Rolle und Anforderungen in der Krise
4.3 Kompetenzen von Führungskräften in Krisen
5. Beispiele für Krisen
5.1 Allgemeines Krisen Beispiel - Covid-19 Pandemie
5.2 Konkretes Krisen Beispiel - Karstadt-Quelle-Konzern
6. Fazit
7. Literatur
1. Einleitung
„The Chinese use two brush strokes to write the word "crisis". One bruch stroke stands for danger; the other for opportunity. In a crises, beware of the danger - but recognize the opportunity!“ Richard Milhous Nixon
Das chinesische Schriftzeichen für Krise setzt sich zusammen aus den Silben: Gefahr und Chance. Wie die chinesische Schreibweise schön darstellt, bringt eine Krise viele Probleme und Hürden mit sich. Allerdings bietet jede Krise auch die Chance, etwas zu ändern und zu erneuern.
Das Erklären kausaler Zusammenhänge und isolierte Ansätze wie Krisenmanagement, Krisenkommunikation sowie juristische Argumentation in Krisen, usw. haben das bisherige Denken und Handeln des Krisenmanagements geprägt. Doch neue empirische Erkenntnisse vor allem aus der Organisationsforschung zeigen die Ursache für Krisen in völlig veränderten Rahmenbedingungen für Unternehmen z.B. das Verschwinden von Landesgrenzen, gesellschaftliche-/ökologische-/Menschenrechtsansprüche, Geschwindigkeit von Marktentwicklungen, Umweltereignisse und neuerdings Pandemien fordern ein post-modernes Krisenmanagement (Krystek & Moldenhauer 2007, S.5). Der überwiegende Teil akademischen Beitrage über Krisenmanagement beginnen mit der These, dass Krisen in den letzten Jahren scheinbar deutlich zugenommen haben. Vertritt man aber die Ansicht, dass Krisen für Organisationen Teil einer normalen unternehmerischen Evolution sind und technologiegetriebene Transparenz dieser Evolution eine öffentliche Plattform geben. So stellen sich neue Fragen z.B. ob Krisen tatsachlich nicht mehr als ein für Organisationen normales Phänomen sind. Aber auch in diesem Zusammenhang ob z.B. die Covid-19 Pandemie auch im Rahmen einer unternehmerischen Evolution steht? Die spannende Frage ist somit nicht, ob die Anzahl der Krisen zugenommen hat oder nicht, sondern wie sie eintreffen, wie man mit ihnen verfährt und welche Auswirkungen mit ihnen einhergehen (Krystek & Moldenhauer 2007, S.5).
Dieser Umgang mit Krisen stellt für Organisationen und insbesondere für Führungskräfte oft eine sehr große Herausforderung und Prüfung dar. In der vorliegenden Arbeit soll so die Rolle von Führungskräften in Krisensituationen aufgearbeitet und nach einer kurzen Einführung zu Krisen und Krisenmanagement auf theoretische Ansatzpunkte, die Rollen von Führungskräften und ihre Kompetenzen aufgezeigt und mit Beispielen verdeutlicht werden.
2. Krisen
In seiner altgriechischen Ursprungsbedeutung wurden mit „crisis“ schwerwiegende Entscheidungen bzw. entscheidende Wendepunkte bezeichnet. Der Krisenbegriff beschreibt einen Bruch mit einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung und deren Höhe- bzw. Wendepunkt, der zugleich eine Entscheidungssituation mit ambivalenten Entwicklungsmöglichkeiten bedeutet. Ein „ nicht gewollter, außergewöhnlich, häufig plötzlich einsetzender und zeitlich begrenzter Prozess mit ambivalenten Entwicklungsmöglichkeiten“ verstanden, welcher „[...] eine unmittelbare Entscheidung und Handlung der betroffenen Organisation erfordert“ (Glaeßer 2007, S.30). Zudem hat jede Krise das Potential, die internen und externen Strukturen einer Organisation zu schädigen (Pechlaner 2010, S.183).
In der Volkswirtschaftslehre wird der Krisenbegriff im Zusammenhang mit konjunkturellen Entwicklungen und Zyklen einer Volkswirtschaft verwendet, sofern sie nicht durch „externe Schocks“ z. B. Naturkatastrophen, Terroranschläge etc. verursacht werden (Neubauer 2010, S.7).
Zu exogenen Faktoren zählen Krisenursachen von außen, dazu gehören: Geophysische Faktoren z.B. Erdbeben, Waldbrände, Vulkanausbrüche, Wirbelstürme und kulturelle Faktoren wie Raubüberfälle, Mordanschläge. Politische Faktoren z.B. Sprengstoffanschläge, Golfkrieg. innenpolitisch: Unruhen, Bürgerkriege außenpolitisch: Konflikte zwischen Nachbarstaaten oder mit Weltmächten religiöse Faktoren mit Terroranschläge und Geiselnahmen. Gefahren für die Gesundheit z.B. Pest, COVID-19 (Dreyer et al. 2001 S.12f).
Im Gegensatz dazu stehen die endogenen Faktoren. Die Ursachen dafür liegen im Unternehmen selbst, Mensch oder Technik sind die Auslöser. Dazu zählen: Managementfehler, Qualifikationsmängel beim Personal, kein bzw. unzureichendes Sicherheitsbewusstsein, Fahrlässigkeit, Nichtbeachtung der Vorschriften, Streik oder Sabotage. Im Prozess der Unternehmensentwicklung entstehen Krisen entweder durch ungeplantes Unternehmensverhalten oder durch nicht oder falsch antizipiertes Umweltverhalten (Dreyer et al. 2001 S.14). Entsprechend beschäftigt sich der eine Teil akademischer Krisenforschung mit Krisenerkennung, diagnostischen Instrumenten, Sanierungscontrolling, Bilanzanalysen etc.. Der andere Teil sind Forschungsarbeiten zu Umweltbedingungen wie Fremdkapitalgeber, Arbeitnehmerorganisationen, Regulatoren, sogar volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen (Krystek & Moldenhauer 2007, S.5).
Aus der Krisenforschung gehen verschiedene Ansätze hervor, so zur Unterteilung von Unternehmenskrisen gibt es drei Krisentypen (Volksbanken Raiffeisenbanken):
- Ertrags- bzw. Erfolgskrise: In dieser Phase ist die Unternehmenskrise unmittelbar spürbar. Der Unternehmenserfolg leidet immer stärker unter der mittlerweile schlechten Wettbewerbsposition (Bilanzverluste, die Auflösung von Rücklagen, sinkende Umsätze etc.) aus.
- Liquiditätskrise: Die ausbleibenden finanziellen Gewinne führen am Ende zur Liquiditätskrise. Zahlungen können immer häufige nicht geleistet werden, folgt darauf in vielen Fällen die Insolvenz. Der Handlungsspielraum ist in dieser Phase äußerst eingeschränkt.
- Strategische Neuausrichtung: Krisen bieten auch Chancen, z.B. die Unternehmensstrategie neu auszurichten und das ursprüngliche Konzept aufzufrischen. Die Voraussetzung dafür ist eine konsequente und passgenaue Strategie. Sanierungsmaßnahmen können nach einem Überblick über den aktuellen Status ihres Unternehmens erstellt werden.
Auch zum Verlauf von Krisen gibt es Ansätze aus der Forschung, so durchläuft jede Krise verschiedene Phasen. Unabhängig der Art von Krise zeigen sie doch einen sehr ähnlichen Verlauf. Dieser Verlauf kann in vier Phasen erfolgen, dabei versteht man eine Ereigniskette ohne eine zwingende zeitliche Abfolge. Auch die Reihenfolge der Phasen oder die Absolvierung ist dabei nicht zwingend, da der Prozess durch Gegenmaßnahmen gestoppt werden kann. Grundsätzlich beginnt der Prozess mit der sogenannten potentiellen Krise. In dieser Phase ist die Krise nur ein gedankliches Gebilde, also noch nicht existent (Glaeßer 2007, S.31). Die zweite Phase wird als latente Krise bezeichnet, hier ist die Krise bereits ausgebrochen, aber noch nicht identifizierbar. Auf die latente folgt die akute Krise, die zu Beginn noch beherrschbar ist, jedoch bei fehlender Intervention entwickelt sich die Krise zu einer nicht beherrschbaren und lässt sich ab diesem Zeitpunkt nicht mehr abwenden. Sie zeichnet sich dabei aus einem „zeitlich begrenzten Prozess mit, bei fortschreitender Zeit, zunehmendem Entscheidungsdruck und ambivalenten Ausgang“ aus (Graeßer 2007, S.31).
3. Krisenmanagement
Der Wortursprung des Begriffs Krisenmanagement wird überwiegend dem Bereich der Politikwissenschaft zugeschrieben. So soll von US-Präsident J. F. Kennedy während der Kuba-Krise 1962 der Ausdruck Krisenmanagement für den Umgang einer ernsten, außergewöhnlichen Situation verwendet worden sein (Glaeßer 2007).
Der Umgang mit Krisen stellt hohe Anforderungen an alle Beteiligten und läuft unter dem Namen Krisenmanagement. Unter Krisenmanagement werden „ die Aufgaben, Prozesse und Maßnahmen verstanden, die zur Prävention und Bewältigung von Krisen geplant und ergriffen werden." (Glaeßer 2007).
Weiter wird eine besondere Form der Organisationsführung und Führung allgemein mit höchster Priorität verstanden, die darauf abzielt, alle Prozesse auf die Vermeidung und Bewältigung von Krisen auszurichten und den Fortbestand der Organisation zu sichern, denn gerade akute Krisen fordern die Führung einer Organisation massiv. (Mayr 2010, S.69) Weiter unterschieden werden kann im Zusammenhang mit Krisen der Zeitraum des Krisenmanagements. Zum einen ein aktives/präventives Krisenmanagement zur Krisenerkennung und -vermeidung, welches eine Krise selbstbestimmt möglichst früh erkennt und bewältigt. Sowie reaktives/bewältigendes Krisenmanagement, welches nach Ausbruch die Krise oft fremdbestimmt bewältigen soll (Mayr 2010, S.69).
Die Führung einer organisatorischen Einheit beschreibt man gewöhnlich mit dem Begriff Management. Unterschieden wird dabei zwischen einer institutionellen mit der Beschreibung von Personengruppen, die Managementaufgaben wahrnehmen, ihre Tätigkeiten und Funktionen, sowie einer funktionellen Sichtweise mit allen Aufgaben und Prozesse, die mit der Leitung einer arbeitsteiligen Organisation zusammenhängen, wie Planung, Organisation, Realisierung und Kontrolle. Diese Sichtweise des Managementgriffs kann gegebenenfalls noch um eine personen- oder sachbezogene Betrachtung erweitert werden (Glaeßer 2007).
[...]